2018-01-21
691
Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры включаются внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Носителями организационной культуры и «распространяющими» ее, через воодушевление, без применения власти являются лидеры.
Лидерство в организации – это динамичный процесс работы в группах, посредствам которого один человек в рамках определенного времени или в контексте определенной организации имеет влияние над другими членами группы, которые без всякого принуждения действуют во благо достижения целей и задач группы.
Те менеджеры, которые эффективно используют все имеющиеся источники власти, опираясь на свою способность понимать разные движущие мотивы людей, причем по-разному в зависимости от ситуации, являются лидерами. Они обладают способностью видения. Они воздействуют в большей степени через воодушевление, без применения власти. Менеджер имеет подчиненных, а лидер последователей.
Лидер – это личность, способная объединить людей для достижения какой-либо цели. Подходит ли человек на роль лидера решает коллектив, а не личностные оценки. Психологи на сегодняшний день ставят под сомнение эффективность тестов по выявлению лидеров, поскольку наличие лидерских качеств не гарантирует их проявление в определенной культурной среде.
Лидеры передают ценности посредством:
Ø ролевого моделирования – каждое решение или действие отражают ценности;
Ø обсуждения ценностей в ясных, четких и понятных терминах;
Ø предоставление людям возможности наблюдения различных форм поведения и их влияния на работу;
Ø поощрение борьбы с парадоксами.
Восприятие остальными членам группы ценностей, прививаемых лидерами, происходит посредством того, что:
Ø лидеры четко формулируют ценности – именно те, которые поддерживают бизнес-идеи;
Ø лидерами сами воплощают эти ценности в жизнь;
Ø лидеры противостоят невежеству по отношению к ценностям и сопротивлению им;
Ø лидеры пересматривают ценности и обновляют их в случае необходимости.
Основная задача лидера – развивать стремление членов группы к достижению целей. А официальных группах, таких, как производственные команды, цели устанавливаются в основном, если не сказать преимущественно, высшим руководством. В неформальных, неофициальных группах, сформированных на дружеских началах или совместно с коллегами по работе, цели, с большой долей вероятности, являются предметом обсуждения или всеобщего консенсуса. В любом из двух случаев задача лидера заключается в том, чтобы группа этих целей достигла.
Лидеров можно разделить условно на 5 типов, в соответствии с тем, какие именно их черты привлекают окружающих и заставляют идти за собой.
Таблица 14 – Типы организационного лидерства
| Лидер-эксперт | Живет интересами дела, аскетичен. В оценке всего персонала никогда не ошибается, и люди идут за ним именно потому, что понимают: он делает что-то такое, до чего они сами никогда не додумаются. Лидер-эксперт свою собственную жизненную ориентацию переносит на других и считает: «Пусть делают так же, как я, что тут непонятного?» |
| Компанейский лидер | Для него так важна гармония со средой, что он стремится учесть все факторы и мнения, но в отличие от командного лидера ищет оптимальную модель не с помощью расчета, а методом угадывания. Его стиль – это постоянные совещания, собрания, мозговые атаки. |
| Харизматический лидер | Он красив. Когда хочет – с прекрасными манерами. Если подчиненные лидера-эксперта восхищаются его прогностическими способностями, то про лидера-харизматика говорят: «Когда он с нами, мы решаем любые проблемы». Сильная обаятельная личность, ему достаточно регулярно появляться среди сотрудников, чтобы все шло само собой. |
| Силовой лидер | Профессионал, «работающий в рамках своей специальности». Привлекает своей способностью решительно разрешать трудные ситуации и настойчиво доказывать свои позиции |
| Командный лидер | Любит системные решения. Основная задача – улаживать конфликтные ситуации и к нему прислушиваются, потому, что он ко всем относится одинаково. |
Необходимо отметить, что лидеры, как правило, находятся в взаимодействии с членами команды, а не с разрозненными субъектами, поэтому при выделении лидера, необходимо обратить внимание, на то, с какой командой он работает. Обычно командой называют группу индивидов, состоящую из 5 – 7, реже из 15 – 20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополняющие умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде. Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач. Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.
Команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому задача определяет ролевой состав, перечень умений, которыми должны обладать члены команды, сроки выполнения задачи и степень контроля за командой со стороны руководства.
Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:
Власть – это возможность влиять на поведение других.
В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, так как руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены.
Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения, целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.
Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен – исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении». Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
1. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
2. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
3. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
4. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.
Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми [4].
