Глава 1. Специфика человеческого ресурса организации. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами

Ресурсы, используемые для функционирования организации, как известно, подразделяются на три основные группы - природные (сырье), материальные (капитал) и человеческие (труд) - называемые также факторами производства. Факторы производства являются не только взаимодополняемыми, но и взаимозаменяемыми. Комбинацию используемых ресурсов определяют стоящие перед организацией цели. Предприятие, занимающееся деревообработкой, будет находиться в сильной сырьевой зависимости. В консалтинговой компании основным фактором производства станет наличие высококвалифицированных специалситов. И в том и в другом случае, выбор ресурсов делается на основе соотношения между затратами на его приобретение и отдачей от его использования. Чтобы процесс использования ресурсов был эффективным, организация должна правильно управлять ими. В основе управления организацией лежит управление ресурсами. Человеческий ресурс, наряду с материальными и природными, представляет собой компонент управления любой организацией. Однако принципы управления человеческими ресурсами имеют очевидную специфику, которая базируется на следующих особенностях данного ресурса как такового.1

1. В отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом и соответственно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

2. Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В современных условиях, когда технологии, а вместе с ними профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

3. Трудовая жизнь человека продолжается 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

4. В отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) для реализации своих целей. Удовлетворять сотрудника взаимоотношением с организацией является таким же необходимым условием этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников.

Таким образом, тот, кто желает управлять поведением работников должен воздействовать на поведение работника, следуя, до известной степени, следующей формуле, предложенной известным американским психологом В.Врумом: Р = f (M*К), где Р- результативность, выражаемая поведением работника, M- мотивация, К- компетенция. Эффективность использования каждого отдельного работника - это функция f двух параметров: стремления к определенному поведению (мотивация – М) и компетенции (М). Необходимо воздействовать на эти сомножители таким образом, чтобы они принимали положительное значение не обращаясь в ноль. Под компетенцией понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций знаний, профессиональных навыков и способов общения. Его производительность также зависит от желания работать или мотивации к труду. Имеющиеся у каждого отдельного сотрудника компетенции не принесут пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей. На мотивацию влияют многие факторы: вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста. С другой стороны, важно, чтобы набор компетенций, которыми обладают сотрудники в своей совокупности, соответствовал потребностям организации, т.е. сотрудники как носители компетенций отвечали требованиям компании по реализации намеченной стратегии. Определение необходимого количества персонала и уровня его компетенции, таким образом, является одной из ключевых задач кадрового менеджмента. Решение этих вопросов в современных условиях общественного развития находится в ведении специализированных подразделений крупных предприятий, называемых чаще всего отделами кадров.

Управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков, несомненно, по мере экономического развития и появления крупных организаций. В организациях стали создаваться отделы кадров, занимающиеся администрированием льгот работников и поддержанием отношений с профсоюзами. Глобальные социальные, структурные и технологические изменения в обществе, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация и приватизация привели к изменению функций кадрового управления – узкоориентированное внутрифирменное управление персоналом трансформировалось в управление человеческими ресурсами. Это было не простой сменой понятий, а являлось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу как ресурсу стал означать:1

Во-первых, его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника. В случае же расхождения интересов фирма (компания) приводит в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;

Во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

В-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает смену представлений о персонале как о "даровом капитале", освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат со стороны работодателя.

В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов ознаменовалось следующими новыми моментами в кадровой работе:

- Связь между планированием производства и планированием персонала становится очень тесной. Планирование персонала как реакция на производственные планы замещается на планирование человеческих ресурсов, полностью интегрированное в корпоративное планирование;

- Кадровики обстоятельно информированы о деловой стратегии компании. Стратегия компании должна вырабатываться с участием кадровых служб. Для реализации этого принципа рекомендуется переходить от вертикального управления кадрами к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;

- В выполнение кадровых функций максимально вовлекаются линейные руководители. У каждого линейного руководителя должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В ее выработке им должны помогать работники службы управления персоналом, выступающие как советники, внутренние консультанты;

- Должность начальника службы персонала становится одной из важнейших в организации, и ее уже не может занимать любой дисциплинированный специалист. Это должен быть высококвалифицированный специалист-профессионал, имеющий специальную подготовку, способный управлять изменениями, формировать динамичный коллектив первоклассных специалистов, использовать систему мотивации как важнейший фактор рационального использования и развития человеческих ресурсов;

- Развитие человеческих ресурсов становится главным орудием в конкурентной борьбе. Цель такого развития состоит в том, чтобы обеспечить фирму хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией. Фирмам приходится все больше ресурсов тратить на переподготовку персонала, так как внешний рынок труда и система образования все меньше удовлетворяют потребности предприятий в кадрах. Этому также способствует все более сокращающийся цикл функционирования товаров и услуг, их частое изменение.

Роль управления человеческими ресурсами стала определяться "помощью" линейному менеджменту в управлении изменениями, формировании и эффективном использовании компетенции сотрудников в соответствии с целями организации.