2018-01-21
812
Управление человеческими ресурсами, сохраняя общие задачи администрирования кадров, должно соответствовать и быть настроенным на реализацию основной стратегической концепции развития предприятия (организации). Ни одно предприятие или организация, которое не занимается перспективным планированием, определением основного направления своей деятельности на текущую и долгосрочную перспективу, не может стабильно функционировать в условиях рынка. Формирование планов или постановка перспективных целей делается на основе анализа внешних и внутренних факторов деятельности предприятия, выявления возможностей развития и роста, их технико-экономического обоснования. Формулирование бизнес-стратегии компании на перспективу не менее 5 лет является базовой компонентой разработки кадровой стратегии компании. Кадровая стратегия становится, таким образом, «производной» от деловой стратегии развития предприятия. Ее основной задачей будет кадровое обеспечение реализации намеченных предприятием (организацией) целей.
Другими словами, стратегия управления персоналом в организации состоит в определении потребности компании в сотрудниках и путей развития их способностей и квалификации, в поиске возможностей по формированию устойчивой мотивации работников на производительный труд.
Процесс формирования стратегии управления персоналом представлен на рисунке 1.
Рисунок 1.
 |
|
Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных возможностей для реализации общей стратегии развития фирмы с фактическим состоянием человеческих ресурсов и определения соответствия (несоответствия) между ними. Далее руководству следует определить приоритеты - области несоответствия, на которых, в первую очередь, необходимо сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Так, если в качестве основной стратегической цели на пятилетнюю перспективу акционерный банк выбрал, скажем, развитие такой услуги как выдача потребительских займов и, соответственно, расширение зоны обслуживания клиентов, включая близлежащие и дальние регионы, то сопоставление фактического состояния человеческих ресурсов с этими планами может выявить как количественную нехватку персонала, так и недостаток требуемых компетенций у работающих сотрудников. Такой анализ позволит сформулировать стратегические кадровые задачи, направленные в данном случае на дополнительный набор кадров и на его развитие. Среди наиболее применимых стратегий выделяются следующие:
1. В качестве «производной» от необходимости сокращения расходов на оплату труда в целях снижения себестоимости продукции, применяется стратегия по разделению всего персонала предприятия на две группы: основной высококвалифицированный состав с социальными гарантиями и высокой оплатой труда и малоквалифицированный состав сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда.
2. В случае необходимости завоевания долгосрочного преимущества на рынке, обычно реализуют стратегию на максимизацию человеческого ресурса предприятия через выявление имеющихся у сотрудников компетенций и их развитие путем использования систем стимулирования, формирования необходимой корпоративной культуры (общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры).
3. Расширение сферы деятельности компании (вплоть до выхода на иностранные рынки) неразрывно связано с необходимостью реализации стратегии кадрового роста, которая проявляется в определении потребности в персонале на основе анализа внешней и внутренней среды (анализ рабочих мест), а также проведении реструктуризационных мероприятий (изменение организационной структуры предприятия, подбор кадров, адаптация вновь набранных сотрудников к работе в новых условиях вплоть до условий другой национальной культуры).
4. Уменьшение объемов и направлений работы предприятия подразумевает реализацию стратегии на постепенное сокращение численности персонала на основе определения реальной потребности в кадрах и проведения аттестационных мероприятий, позволяющих определить соответствие работниками занимаемой должности.
5. Изменение направлений работы компании свидетельствует о необходимости внедрения кадровой стратегии на обучение и развитие персонала (переподготовка кадров, повышение квалификации).
Управление человеческими ресурсами должно органически совмещаться с концепцией развития организации и быть направлено на достижение долгосрочных целей развития организации, на сохранение рыночной независимости компании, на постоянный рост организации, на сохранение финансового равновесия и создания возможностей для самофинансирования роста.
Функция управления человеческими ресурсами может существенно влиять на результаты деятельности фирмы, если различные аспекты управления персоналом - подбор кадров, аттестация, мотивация и развитие карьеры, повышение квалификации и т.п. - объединены в единый комплекс действий, программу, которая является частью стратегии бизнеса.
В системе стратегического менеджмента одним из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период является персонал предприятия. Инновации, относящиеся к развитию способностей человека, его потенциала, ценностей, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, т.е. инвестиции в персонал являются самыми защищенными и надежными.
Глава 3. Диагностический подход к управлению персоналом
При разработке стратегии управления персоналом особое значение, как уже отмечалось выше, имеет связь с общей политикой организации, осуществляемая через огромное число фактов и условий. Единство управления персоналом и этих факторов, условий, обстоятельств образует поле управления человеческими ресурсами, помочь разобраться в котором может диагностическая модель.1 Такая модель - это некоторая опорная структура, которая помогает менеджеру сосредоточиться на главных факторах, относящихся к рассматриваемой им проблеме. Модель - это особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему, как в целом, так и в наиболее важных ее деталях. Она включает три главных объекта анализа: 1. Люди; 2. Внешние и внутренние условия; 3. Само предприятие или организация. Модель показывает, какие из взаимодействий трех важнейших ее элементов должны быть выделены и проанализированы при решении той или иной частной задачи управления персоналом предприятия (см. таблицу 1)
Под внешней средой понимаются хозяйственные, социальные политические, правовые, экологические и технологические характеристики рынков и прочих внешних систем, имеющих важное значение для жизни организации. Это люди и институты, с которыми организация взаимодействует, и которые оказывают на нее влияние. Основные факторы внешнего влияния на деятельность организации: профсоюзы и государство, а также давление рынка – потребители, поставщики и конкуренты, техника и технология.
Таблица 1.
|
|
|
Давление профсоюзов. Службы управления персоналом ведут переговоры с профсоюзами, улаживают многие конфликты, вырабатывают специальные структуры и приемы, ослабляющие давление профсоюзов. Иногда этим службам придается патерналистский характер, чтобы избежать усиления профсоюзов и даже обойтись без них. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:
- законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения;
- исключение дискриминации по признакам пола и возраста;
- регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и т.п.
- регулирование пособий, оказывающих влияние на пенсионное обеспечение и выходное пособие, охрана здоровья.
Давление государства. Государство устанавливает «правила игры» – законы по которым должны действовать организации и следит за их соблюдением, а следовательно влияет на все аспекты деятельности организации. Степень и формы давления в различных странах различны. Влияние государства сказывается в его налоговой политике, в контроле за инфляцией. Мировой опыт свидетельствует: в странах, где государство создает предпочтительные условия для развития предприятий, в короткие сроки достигаются наилучшие показатели в экономике и социальной инфраструктуре. Особенно важно, чтобы государство строго соблюдало свои взаимоотношения с предприятиями через законы и налоги, стимулирующие рост производства.
Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:
- регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам. Подход к малым и большим предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей;
- сроки принятия решений затормаживаются;
- регулирование зачастую не ведет к взаимному приспосабливанию и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования.
Давление общественных организаций. В последнее время все большее число организаций ощущают на себе воздействие общественных объединений и групп. Экологические объединения, женские организации, религиозные объединения и т.д. становятся неотъемлемым элементом социально-экономической жизни общества, а значит и фактором, влияющим на его жизнедеятельность.
Давление рынка. Жесткая конкуренция на рынке продукции и труда порождает заинтересованность фирм иметь необходимое количество работников соответствующей квалификации с мотивацией на производительный труд, высокое качество продукции (услуг) и низкие издержки, предрасположенных к нормальным взаимоотношениям в организации по вертикали и горизонтали.
Клиенты являются ключевой группой для всякой организации, поскольку, за счет них она существует и развивается. Четкое представление о том, кто является клиентом организации, и каковы его потребности является главным условием успеха организации.
Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения стоящих перед ней целей. Наличие и цена ресурсов во многом влияют на деятельность организации и это должно учитываться при разработке стратегических задач и подготовке краткосрочных планов.
Конкуренты оказывают самое прямое влияние на организацию, предлагая потребителям сходные товары или услуги, приобретая сырье и материалы возможно у тех же поставщиков, привлекая рабочую силу со сходными характеристиками. Ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.
Техника и технология также являются фактором внешней среды, поскольку научно-технический прогресс превратился в одну из главных движущих сил развития человеческого общества и его институтов.
К внутриорганизационным факторам, влияющим на кадровую стратегию предприятия, относят ее цели, организационную структуру, организационную культуру, стиль руководства, используемые технологии, состав рабочих групп, особенности решаемых задач.
Цели. В своей деятельности организации руководствуются целым набором целей, различающихся как с точки зрения содержания, так и с точки зрения временной перспективы. Цель – это определение будущего состояния системы, которое необходимо достигнуть за определенный период: идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Можно выделить три основные вида организационных целей: базисные принципы (ценности), стратегические задачи и краткосрочные планы. Базисные ценности определяют основные цели функционирования организации и являются своеобразным кредо существования любого объединения людей. Стратегические задачи – вырабатываются организацией на основании анализа возможностей развития, предоставляемых внешней средой, и потенциала самой организации с учетом базисных целей ее существования. По существу – это планы реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации. Стратегические задачи включают в себя конечную цель, временной интервал и способ достижения цели. Краткосрочные планы – представляют собой конкретные программы реализации стратегических целей организации применительно к ее подразделениям, являются наиболее конкретными и детальными организационными целями и затрагивают всех сотрудников организации. К краткосрочным планам относятся и годовые бизнес-планы компании, и дневные планы выручки продавцов пиццы или водителей такси. Важность краткосрочных планов состоит в том, что они непосредственно управляют поведением сотрудника на рабочем месте и, следовательно, оказывают прямое влияние на результаты организации.
Организационная структура. Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутриорганизационного порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры. Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов. Традиционно под организационной структурой понимается, прежде всего, принцип, положенный в основу разделения труда. Организационная структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализации (состояние внешней среды) может и должна претерпевать изменения и структура, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться.
Организационная культура. Организационная структура является формальным средством организации сотрудников любого учреждения. Помимо этого в каждой организации существует особая организационная культура, т.е. ценности, отношения, поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками. Влияние организационной культуры на результаты организации очень велико – в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам ее сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис. Складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она тоже претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким.
Стиль руководства. Стиль управления предприятием имеет две основные крайности, первая связана с сильно бюрократизированным подходом к управлению. При таком подходе превалирует централизм в принятии решений, контроль допускается лишь в ограниченных пределах, цели определяются «сверху», связи поддерживаются через цепочки команд. При противоположном подходе принятие решений осуществляется децентрализовано. Схема управления организуется по продуктам, а не по функциям. Планы определяются менее детально, расширяется перечень самостоятельно выполняемых видов работ. Эти два стиля отражают два фундаментально различных управленческих взгляда на природу человека, роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства. Тот или иной взгляд на человека-работника переносится на идеи управления персоналом.
Используемые технологии. Уровень технического оснащения предприятия оказывает существенное влияние на формирование его кадровой политики. Чем совершеннее используемое в процессе производства оборудование, тем квалифицированнее должен быть обслуживающий персонал. Использование информационных технологий в управлении подразумевает сокращение управленческого персонала.
Особенности решаемых задач. Политика управления персоналом вырабатывается на основе соединения характера решаемых задач с человеческой природой работников, эту задачу выполняющих. Существует множество характеристик видов работ, привлекающих или отталкивающих работников. Некоторые наиболее важные из них таковы:
- Степень требуемых физических усилий. В общем случае, большинство людей предпочитают работу, требующую минимума физических затрат;
- Степень вредности. Обычно люди предпочитают физически комфортные и безопасные условия.
- Месторасположение работы. Одни виды работ выполняются на улице, другие в помещении. Одни – подразумевают нахождение на одном и том же месте, другие требуют постоянного перемещения. Предпочтения могут быть индивидуальными.
- Продолжительность работы. Некоторые виды работ предполагают интенсивные усилия в течение коротких промежутков времени, другие – долгих часов менее сложной работы. На некоторых труд – прерывистый, на других – непрерывный.
- Взаимодействие с другими людьми во время работы. Некоторые виды работ требуют частых контактов с другими людьми.
- Степень свободы при решении задач. Этим определяется степень автономности работника.
- Идентификация цели. Степень цельности работы и чувства работника, что он выполняет какую-то крупную работу целиком – как противоположность затрачиванию сил лишь на какую-то малую часть неизвестного работнику целого.
Специалисты кадрового управления могут проектировать работы, принимая описанные выше характеристики. Определенные виды работ могут быть отнесены к категории требующей дополнительного материального стимулирования. Эти факторы влияют на набор и отбор персонала, т.к. отдача будет большей, если руководство идет навстречу их вкусам.
Состав рабочей группы. Рабочая группа состоит обычно из двух или более людей, которые осознают себя в качестве группы, взаимозависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. Во многих случаях они работают, сменяя друг друга. Группа является эффективной, если ее члены действуют как одна команда и являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий, цели группы определены, имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой, члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей. Наиболее эффективны группы – небольшие по размеру, так, что их участники имеют зрительный контакт и работают поблизости друг от друга. Эффективная группа имеет стабильный состав, и ее участники имеют сходные взгляды. Эффективная группа помогает достичь целей организации, поэтому в интересах менеджера сделать группы эффективными. Это также и в интересах работников, поскольку эффективная группа отвечает их социальным потребностям.
Таким образом, важнейшим элементом диагностической модели является человек со всеми его качествами, способностями и мотивацией.
Способности человека могут быть классифицированы на механические, двигательно-координационные, умственные и творческие. Многие из этих способностей обусловливаются генетическими факторами и мало поддаются тренировке (быстрота реакции, беглость пальцев). Другие – такие как мастерство общения и руководства – поддаются тренировке значительно легче. Из-за различия возможностей людей, степень, до которой они могут быть обучены той или иной профессии, различна. В большинстве случаев определенная склонность к чему-то может быть развита до уровня «способности» посредством тренировок и опыта.
Образ мышления, склонности и предпочтения работника оказывают сильное влияние на его поведение на работе. На людей оказывают влияние могучие силы эмоций, а сама работа является источником как возбуждающих, так и приятных эмоций. Работа создает возможность самовыражения и самосовершенствования работника. А количество энергии, отдаваемой работе человеком, связано с количеством энергии, отдаваемой им семье, личным отношениям, отдыху. Совокупность причин, пробуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом формируют его мотивацию. Мотивация – есть внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенных целей. Менеджер, способный определить, какого рода мотивы побуждают человека лучше работать, принимает более эффективное решение.
Опытный руководитель понимает, что природа человека является решающей переменной в кадровой деятельности и важна для эффективной работы организации. Управление трудовым поведением человека – это искусство менеджера. Однако системный или научно-формальный взгляд на собственную организацию с помощью диагностической модели позволяет принимать более эффективные решения по сравнению с теми, которые основываются на интуиции и опыте руководителя.
Контрольные вопросы
1. Чем управление людьми отличается от управления механизмами?
2. От чего зависит эффективное управление поведением персонала? Приведите примеры из собственного опыта, подтверждающие Ваш ответ
3. Как формируется стратегия управления персоналом?
4. Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать. Как Вы понимаете данный постулат?
5. Что означает «японизация» методов управления персоналом?
6. Почему системный взгляд на организацию необходим современному руководителю? Каковы ключевые элементы анализа?
7. Каким фактором анализа кадровой составляющей организации является организационная культура и как организационная культура влияет на его развитие?
Практикум
Задание 2.
1. В учебно-методическом кабинете выпускающей кафедры запросить отчеты по итогам производственной практики студентов 4 курса специальности «экономика труда»;
2. Выбрать отчет по одному из предприятий;
3. Изучить материалы отчета;
4. Используя методику диагностической модели, проанализировать кадровую работу, проводимую руководством предприятия и подготовить доклад на 5 минут о кадровой политике представленного в отчете предприятия.
Задание 3.
1. Исходя из предполагаемых условий деятельности конкретного предприятия, параметры которого приведены ниже, разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на 5-летний период, отразив в ней желаемое состояние кадрового обеспечения через пять лет;
2. Разработку стратегии начните с изучения деловой стратегии данного предприятия, его целей развития на 5-летний период. Далее определите требуемые кадровые ресурсы для их достижения. Затем сопоставьте имеющиеся трудовые ресурсы с требуемыми и выявите потребность в кадровом обеспечении.
3. Представьте отчет по следующей схеме:
1. Формулировка стратегической цели предприятия (одно предложение). Перечисление основных задач;
2. Представление требуемых кадровых ресурсов (организационная структура, демографическая структура, профессионально-квалификационная структура в самом общем виде).
3. Перечисление стратегических направлений кадровой работы для восполнения кадровой потребности.
Описание ситуации для проведения анализа.
В ОАО «ХХХ» занято 130 человек. В условиях резкого снижения платежеспособности предприятия руководством принято решение на переориентацию производства мебельной продукции, на поиск новых сегментов рынка сбыта. В связи с этим формируется система стратегического управления предприятием, включающая разработку кадровой стратегии на предстоящие 5 лет. Характеристика условий деятельности мебельной фабрики на этот период, а также нынешнего состояния ее трудового потенциала представлена ниже.
Характеристика условий деятельности фабрики на 5-летний период (базовый год – 2005)
1. Технологии основного производства будут полностью обновлены в 2006 г.;
2. Объем производства к 2010 году увеличится на 55%;
3. Конкуренция на рынке мебельного производства усилится, что поставит задачи снижения себестоимости выпускаемой продукции;
4. Рынок труда в перспективе на 5 лет обеспечит потребности предприятия в основных категориях производственного и управленческого персонала.
Характеристика кадровой работы на предприятии
1.Средний возраст производственного персонала превышает 45 лет. Управленческий персонал находится в возрасте 35 лет, пришедший на смену предшественникам в результате изменения формы собственности предприятия и создания акционерного общества;
2. Повышение квалификации не проводится в течение ряда лет, навыки и знания производственных работников устарели. 85% управленческого персонала имеет специализированное экономико-технологическое образование, полученное по программам заочного обучения;
3. Присутствует большая текучесть кадров среди производственного персонала, причиной которой является низкая и несвоевременная оплата труда;
4. Кадровая политика предприятия основывается на принципах предоставления таких социальных гарантий как занятость, обеспечение питанием и транспортным обслуживанием, частичная оплата путевок на санаторно-курортное лечение, предоставление учебного отпуска;
5. Руководство осознает потребность в разработке новой кадровой стратегии на основе определения основных направлений экономического развития предприятия на 5 летний период.
