Глава 2.Функции и структура кадровой службы

Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая специальными подразделениями больших организаций или непосредственным руководителем небольшой организации, направленная на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения организационных и личных целей.

В специальной литературе среди основных функций таких подразделений среднего и крупного предприятия, которые чаще всего называют "кадровыми службами" или "отделами кадров", выделяют следующие:

1. Планирование трудовых ресурсов - определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства;

2. Подбор кадров - рекрутирование и найм персонала в соответствии с потребностями организации в кадрах, профориентация и адаптация вновь набранных работников в производственном коллективе;

3. Оценка трудовой деятельности каждого работника (аттестация кадров), перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда;

4. Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров;

5. Организация обучения кадров. Подготовка руководящих кадров;

6. Управление дисциплиной, выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее. Проведение переговоров с профсоюзами при заключении коллективных договоров, разборе жалоб и претензий;

7. Установление и поддержание эффективных трудовых отношений;

8. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.

 

В настоящее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации. Работа с персоналом является одним из важнейших направлений в работе почти всех средних и крупных организаций, что видно из таблицы 2.

Все кадровые службы нашей страны можно разделить на три группы: а) перешедшие на новые кадровые технологии; б) частично перешедшие на новые кадровые технологии; в) работающие по

 

 

Таблица 2.

Место кадровой службы в структуре организации.

	Директор

 

 

 

старому.1 На многих предприятиях предпринимательские неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб, например отдела труда и заработной платы, которые сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров. В приведенной ниже таблице представлена информация, позволяющая сравнить содержание работ двух видов кадровых служб и сделать выводы о смене статуса специалистов кадровых подразделений, получающих сегодня возможность управления персоналом, вместо простого ведения учета кадров.

 

Таблица 3.

№	ФУНКЦИИ КАДРОВЫХ СЛУЖБ
Работающие по новому	Работающие по старому
1.	Определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства	Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков, разноска сведений о сотруднике по личным делам, трудовым книжкам
2.	Проведение рекрутинговой компании по привлечению квалифицированных кадров, проведение набора кадров, определение групп резерва.	Ознакомление работников с приказами под расписку, выдача справок, ведение карточек на военнообязанных, оформление пенсий, пособий на детей, формирование дел в архив.
3.	Оценка трудовой деятельности каждого работника, проведение аттестации персонала на основе разработанной методики.	Ведение табельного учета, оформление больничных листов, подготовка приказов о поощрении и наказании.
4.	Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда.	Подготовка договоров на повышение квалификации, организация обучения и повышения квалификации ИТР и рабочих, обучение учеников, контроль за успехами студентов, обучающихся по направлению организации.
5.	Развитие персонала: оценка потребности в обучении, разработка программ обучения персонала, профориентация и адаптация новых работников.	Участие в работе квалификационной комиссии, консультирование сотрудников.
6.	Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров.	Подготовка списков сотрудников на выслугу лет, на премии по итогам работы за год.
7.	Совершенствование условий труда работников.	Подготовка приказов руководителя по личному составу.
8.	Управление дисциплиной.	Переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет, ОВИРом.

 

Структура современной кадровой службы определяется ее функциями и ориентирована на поставленные задачи. Организационная структура отдела кадров, близкая к идеальному варианту, включает в себя ряд секторов, соответствующих основным функциям подобных подразделений. Чаще всего это сектор найма рабочей силы, сектор подготовки и продвижения персонала, сектор стимулирования и оплаты труда, сектор оценки кадров, сектор трудовых отношений, сектор профориентации и адаптации, сектор стратегического управления персоналом, сектор охраны труда и техники безопасности. В организациях с небольшой численностью каждую кадровую функцию или даже две-три выполняет один работник. В частных компаниях с численностью в несколько человек данные функции совмещены в лице основного руководителя предприятия. В крупных фирмах (корпорациях) численность кадровой службы определяется из расчета 1 работник отдела персонала на 130-150 работников. Однако расчет потребности в специалистах кадровых подразделений лучше всего делать исходя из задач, поставленных перед службой (объема работ) и на основе часовых нормативов, рассчитанных на выполнение отдельных функций.

Профессия работника службы персонала становится одной из важнейших в организации, и ее уже не может занимать любой дисциплинированный специалист, это должен быть профессионал, имеющий специальную подготовку. В выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители (менеджеры). У каждого линейного руководителя должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В ее выработке им должны помогать работники службы управления персоналом, выступающие как советники, внутренние консультанты.

Основным документом, регламентирующим деятельность кадровой службы, как и любого другого подразделения в структуре организации, является «Положение об отделе кадров или кадровом управлении». Положение определяет назначение и место данного подразделения в организации, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение должно быть разработано и подписано руководителем кадровой службы, согласовано с компетентными должностными лицами и утверждено руководителем организации с указанием даты и скреплением печатью. Содержание данного документа доводится до сотрудников под расписку с указанием даты ознакомления.

«Положение об отделе кадров» необходимо далее дополнить разработкой должностных инструкций по каждой должности, представленной в его штатном расписании. Данный документ регламентирует назначение и место работника в его структуре, определяет его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Наиболее типичным для кадровых служб предприятий среднего размера является на сегодня наличие 5-6 специалистов, имеющих экономическое, психологическое и юридическое образование и отвечающих за такие направления работы подразделения как планирование потребности в персонале (разработка штатного расписания предприятия) и регулирование вопросов заработной платы, подбор и развитие персонала, разрешение трудовых споров и конфликтов.

Для повышения эффективности современное кадровое подразделение должно работать на базе информационных технологий. Процессы обработки массивов информации, связанные с контролем за человеческими ресурсами предприятия, невозможны в настоящее время без специализированных компьютерных программ. Это могут быть:

1. многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профессиональный отбор кадров, аттестацию конкретных работников;

2. экспертные системы для группового анализа, выявляющие тенденции развития отдельного подразделения и организации в целом;

3. комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать заработную плату.

Наибольшую популярность сегодня приобрели такие программные продукты как программная система "БОСС-кадровик", которая относится к классу систем управления персоналом (Human Resource Systems) и решает задачу централизованного управления человеческими ресурсами предприятия, включающую в себя:

- планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики;

- ведение оперативного учета движения кадров;

- ведение административного документооборота по персоналу и учету труда;

- планирование фондов рабочего времени и учет их использования;

- учет труда и расчет заработной платы;

- учет и разнесение затрат на оплату труда персонала в общей номенклатуре затрат предприятия;

- предоставление статистической отчетности по труду и налоговой отчетности в государственные органы;

- подбор персонала на руководящие должности;

- ведение учета кадрового резерва и мобильного персонала;

- анализ материалов аттестации и повышения квалификации работников;

- поиск специалистов на рынке труда;

- ведение архивов без ограничения срока давности и многое другое.

ПС «БОСС-кадровик» успешно работает на предприятиях различного масштаба: от средних размеров организаций до крупных производственных и холдинговых структур, имеющих штат сотрудников, исчисляемый несколькими тысячами или десятками тысяч.

Кадровики активно работают и с программой «1С:Предприятие. Зарплата и кадры», которая предназначена для автоматизации расчета заработной платы и ведения кадрового учета на предприятиях различного типа финансирования и форм собственности. Она позволяет не только автоматизировать расчет заработной платы, но и организовать учет сотрудников, регистрировать служебные перемещения, получать статистические справки по кадровому составу. Универсальность системы позволяет реализовать любой подход к решению этих задач и получать любые отчетные документы.

Основные функциональные возможности:

- Разработка всех необходимых отчетов и документов;

- Расчет заработной платы с учетом различных систем оплаты труда;

- Учет отработанного времени;

- Учет северных и районных особенностей;

- Кадровый учет и штатное расписание;

- Автоматизация кадрового учета и штатного расписания;

- Учет специфики бюджетных организаций.

Так, например, программа позволяет регистрировать прием, увольнение и перемещение сотрудников, автоматически создавать стандартные формы кадровых приказов и получать отчеты по кадровым данным сотрудников.

Программа позволяет вести штатное расписание предприятия1, включая список подразделений и должностной состав каждого подразделения. Использование штатного расписания позволит:

1. Проводить автоматическую проверку соответствия кадровых документов (таких как приказ о приеме на работу и кадровое перемещение) заполненному штатному расписанию. Например, при проведении приема на работу, система будет проверять соответствие количества штатных единиц для заданного подразделения и должности данным очередного приказа.

2. Производить автоматический расчет должностных надбавок. Если при заполнении штатного расписания задать должностные надбавки (до трех штук), это приведет к тому, что помимо основного начисления согласно форме оплаты труда сотруднику будет производиться начисление надбавок согласно штатному расписанию. При этом программа будет автоматически отслеживать как изменения в должности и подразделении сотрудника, так и в списке надбавок из штатного расписания. Например, если в течение месяца изменилась должность сотрудника, то с момента изменения должности будет производиться начисление тех должностных надбавок, которые соответствуют новой должности. С другой стороны, если в течение месяца не происходило перемещения сотрудника (не изменялось ни подразделение, ни занимаемая должность), но при этом с какого-то момента изменился состав надбавок согласно штатному расписанию, с этого момента будет произведено начисление надбавок по новым условиям.

Применение настоящей программы не требует обязательного использования, как понятия штатного расписания, так и понятий подразделение и должность. Для небольшого предприятия, на котором не сложилась практика ведения штатного расписания, вполне достаточно просто вести список сотрудников, не сопоставляя заданные для сотрудников подразделение, должность и оклад со штатным расписанием. Более того, можно не задавать сотруднику подразделение или должность.

На базе установленной в кадровой службе системы обработки информации должна также вестись статистика человеческих ресурсов 1 предприятия. Это данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, отслеживание динамики которых позволяет повысить эффективность принимаемых руководством решений по кадровому обеспечению деятельности предприятия, таких как, управление фондом оплаты труда, дополнительный найм или сокращение персонала, проведение программ повышения квалификации сотрудников, развитие систем стимулирования и т.д. Ниже представлены основные возможные группировки данных.

1. Структура рабочей силы по категориям занятых: число производственных работников на одного непроизводственного, число производственных работников на одного административного, доля административных работников в общей численности. Данные позволяют сделать выводы об оптимальности организационной структуры предприятия, об отсутствии перекосов в сторону необоснованного увеличения административного персонала.

2. Возрастная структура персонала: группировки по возрастам, средний возраст работников. Увеличение показателя среднего возраста работников свидетельствует о неблагоприятном для предприятия старении кадров.

3. Образовательная структура: категории по уровню образования и специальности. Является критерием качества выполняемых работ, свидетельствует о профессионализме коллектива предприятия.

4. Стаж работы как средний показатель по предприятию. Основной показатель надежности и опытности кадрового состава предприятия.

5. Половая структура организации. Преимущественно женские или мужские коллективы известны как менее эффективные.

6. Текучесть кадров – важнейший показатель динамики развития предприятия. Находится как отношение числа покинувших организацию (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Необходимо выяснять причины, по которым работники покидают организацию, и разрабатывать мероприятия по сокращению текучести.

7. Производительность труда и ее динамика. Отражает специфику производственной деятельности организации и является отправной точкой для принятия решения о повышении производительности труда, а значит снижении себестоимости выпускаемой продукции или оказываемой услуги. Наиболее общие показатели:

- Объем реализации на одного сотрудника. Рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) компании за период к численности сотрудников.

- Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника. Данный показатель характеризует эффективность деятельности компании – сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов (прибыль до уплаты налогов используется для нейтрализации изменений в ставках налогов при проведении исторических сопоставлений), разделенная на число сотрудников;

- Количество произведенной продукции за час производительного труда. Он может рассчитываться как в денежных, так и в натуральных единицах. В первом случае, этот показатель определятся как результат деления себестоимости произведенной за период продукции на общее число отработанных производительных часов за период. При использовании натуральных показателей – это частное от деления единиц произведенной за период продукции на общее число отработанных за этот период производительных часов.

- Число производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции. Этот показатель является в определенной степени более наглядным и широко применяется компаниями, выпускающими однородную объемную продукцию – станки, экскаваторы, самолеты, корабли и т.д.

- Потерянная производительность. Этот показатель рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов производственных рабочих и показывает, что теряет организация в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место. Показатель потерянной производительности является очень наглядным и убедительным аргументом, который отдел человеческих ресурсов может эффективно использовать в борьбе с абсентизмом (прогулами).

8. Издержки на рабочую силу. Показатель, позволяющий контролировать затраты работодателя на персонал для принятия решений о возможности сокращения или увеличения различных статей данного рода издержек. Основными показателями статистики издержек на рабочую силу являются:

- Общие издержки организации на рабочую силу за период. Каждая компания должна с максимальной точностью знать размер своих расходов на рабочую силу. Они складываются из множества статей, которые не всегда на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы;

- Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации. Этот показатель дает представление о том, какая часть валовой выручки расходуются на персонал и рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период. Рост этого показателя является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли;

- Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период на численность сотрудников организации. Он дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник работодателю в течение периода. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий занятых;

- Издержки на один производительный час. Показатель показывает сколько компании в среднем стоит один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на рабочую силу, деленные на общее число производительных часов за период (не всех отработанных, т.к. добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, покрывающих все издержки организации). Показатель издержек на один час производительного труда широко используется не только для анализа эффективности использования рабочей силы, но и при планировании, например, определении издержек на выпуск нового вида продукции или оказание нового вида услуг.

9.Статистика профессионального обучения. По данному направлению ведется учет общего количества обученных в течение периода времени сотрудников, общего числа часов, затраченных на профессиональное обучение, числа программ профессионального обучения. Несмотря на то, что данные показатели являются абсолютными, не несущими в себе содержательной информации, они используются для расчета других аналитических показателей:

- Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение периода (отношение числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение в течение периода, к численности организации). Этот показатель демонстрирует масштабы профессионального обучения: какая часть сотрудников повысила квалификацию в течение года;

- Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации. Величина данного показателя говорит о том, какое внимание уделяет организация профессиональному обучению, чтобы не потерять конкурентоспособность;

- Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного (отношение всех затрат на профессиональное обучение часов к числу прошедших обучение сотрудников). Дает косвенное представление о средних масштабах обучения сотрудников организации;

- Общая величина издержек на профессиональное обучение. Она складывается из трех основных статей:

1.прямых издержек на обучение – затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, компенсацию инструкторам, оплату посещения сотрудниками семинаров, средних и высших учебных заведений;

2.косвенных издержек - транспортных и командировочных расходов, затрат на проживание и питание обучающихся сотрудников;

3. потерянной производительности, связанной с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения (произведение количества часов на средние издержки на рабочую силу за один час).

- Доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации. Показывает сколько копеек от одного рубля реализации тратится на обучение персонала;

- Величина издержек по обучению на одного работника организации (отношение общей суммы издержек к численности сотрудников);

- Издержки на один час профессионального обучения (отношение общих издержек на обучение к числу часов, потраченных на профессиональное обучение в течение периода). Показатель важен с точки зрения оценки эффективности затрат для подготовки бюджета профессионального обучения при планировании обучения на следующий период.

Кадровые службы современных организаций отслеживают динамику приведенных выше показателей, чтобы иметь детальную информацию о различных качественных и количественных аспектах состояния человеческих ресурсов компании с целью принятия эффективных кадровых решений.

Контрольные вопросы

1. Можно ли назвать кадровую политику организации программой работы с кадрами? Какова ее основная цель? Основные задачи?

2. Кто разрабатывает кадровую политику?

3. Перечислите основные функции кадровых служб?

4. Почему вопросами определения наиболее стимулирующей системы оплаты труда должны заниматься кадровые службы?

5. Как современные информационные технологии могут повысить эффективность работы кадровых служб?

6. Когда появляется необходимость выделения кадровой службы в структуре предприятия?

7. Для чего необходимо вести статистику человеческих ресурсов?

8. Какие издержки на рабочую силу, по Вашему мнению, могут привести предприятие в убыточное состояние в случае неконтролируемого инвестирования средств?

 

Практикум

Задание 4.

1. Прочитайте представленную ниже ситуацию.

2. Проведите анализ ситуации, ответив письменно на следующие вопросы:

А) Какие функции входят в обязанности кадрового управляющего, исходя из предлагаемой ситуации. Какие функции не описаны в данном кейсе.

Б) С какой проблемой столкнулся кадровый управляющий. Что бы Вы предложили для повышения эффективности работы кадрового отдела.

 

Ситуация. Кадровый управляющий и проблемы, с которыми он столкнулся.

В 7.30 утра в понедельник Николай Звегинцев, заместитель директора по кадрам фабрики «Восток» Текстильного Комбината вывернул на автостраду с дороги от своего загородного дома и устремился на работу. Стоял прекрасный день, солнце сияло на ярком небосклоне, дул легкий бриз. Фабрика находилась в 10 километрах от дома, и 10-минутное путешествие давало Николаю возможность спокойно обдумать свои дела и проблемы.

Комбинат состоял из 5-фабрик: одной по производству нити, двух вязальных и еще двух ткацких. Текстильный имел весомую репутацию в стране за качественную продукцию спортивной мужской одежды. Центральный офис компании располагался в районе двух головных фабрик, три остальных находились в 150 километров от центра. В штате каждой из фабрик находилось от 70 до 100 сотрудников. В административном офисе работало 250 человек.

Николай начинал свою карьеру на ткацкой фабрике «Заря», придя туда сразу после текстильного техникума. В течение двух лет двух лет он быстро продвинулся от рядового бригадира до мастера ночной смены, заслужив репутацию организатора за свою способность создавать «устойчивые команды», кроме того на него никогда не поступали жалобы ни от коллег, ни со стороны. Несмотря на то, что показатели производительности труда на его участке не были выдающимися, многие сослуживцы ставили ему в заслугу успешную организацию работы фабрики, которая не давала повода для создания профсоюзного движения в целях борьбы за права работников. В результате он получил назначение на пост заместителя начальника кадровой службы.

Быстрое продвижение Николая было замечено в администрации Текстильного Комбината. Петр Петрович Дубовицкий – вице-президент компании по кадровым вопросам содействовал переводу Николая Звегинцева на вязальную фабрику, где наблюдались некоторые проблемы с персоналом, оставив за ним те же полномочия. Через шесть месяцев его сделали кадровым управляющим в связи с неожиданной просьбой предыдущего заместителя по кадровым вопросам фабрики об отставке. Николаю удалось справиться с основной частью проблем и он принялся за разработку первой программы, направленной на улучшение работы кадровой службы.

Николай находился в прекрасном настроении. Его машина набирала скорость. Он сказал сам себе: «Сегодня я по-настоящему возьмусь за дело». Он стал перебирать в уме свои планы на день: сначала один проект, затем другой, пытаясь остановиться на главном. Наконец, он решил, что наиболее важной в данной ситуации должна стать программа «Управление по результатам». Он вспомнил, что Дубовицкий интересовался в пятницу как продвигаются дела с ее внедрением. Николаю давно было поручено заняться проработкой условий использования положительных моментов новых управленческих технологий, в частности элементов системы управления по результатам. Это могло бы, по его мнению, способствовать разрешению жалоб работников, поступавших либо в связи с неумелым руководством на местах, либо с плохими условиями труда, или же просто из-за отсутствия нормального морально-психологического климата и общения в коллективе. Были и еще некоторые проекты, которые сразу не всплывали в уме, но Николай был настроен упорядочить их после обеда, а может даже и в первой половине дня.

«Ну, что старина, сегодня тот самый день, когда ты по-настоящему начнешь раскручивать запланированное» – сказал он сам себе. Поток его мыслей был приостановлен, когда он въехал на место стоянки. Он понял, что что-то не в порядке на работе, увидев у входа в погрузочный цех Ивана Столярова, заведующего складскими помещениями. На приветствие Николая, он ответил сухо, добавив, что принятый новичок не появился сегодня на работе. «Он тебе что-нибудь сообщил» – спросил Николай. - «Нет» - ответил Столяров. Николай начал постепенно заводиться. - «Эти грузчики считают, что мы принимаем как должное, что если их нет на работе, значит, нет, и что вовсе не обязательно в этом случае позвонить сюда и объяснить свое отсутствие. Наоборот, это мы должны созвониться с ними». Столяров промолчал, а потом все-таки спросил: «Ну, хорошо, а есть ли возможность найти сейчас другого человека. Мне надо разгрузить две машины». Николаю ничего не оставалось делать, как пообещать, направляясь в свой кабинет, что он перезвонит ему через полчаса для уточнений по ситуации.

Когда он зашел в свой кабинет, он увидел нескольких фабричных работников, столпившихся вокруг его секретарши Оли. Они жаловались на ошибки в начислении их зарплаты. После проверки личных дел и переговоров с бухгалтерией Николай обнаружил, что расчеты делались неправильно, без учета специальной доплаты, введенной по инициативе кадрового подразделения в начале этого года. В конечном итоге ему удалось уладить это дело.

Наконец он сел за свой стол, находившийся напротив стола Оли и двух других специалистов подразделения. Один из них передал ему огромную пачку корреспонденции. Николай принялся распечатывать письма. Зазвонил телефон. Это был фабричный менеджер с просьбой подыскать для него нового секретаря. Пока он выслушивал жалобы менеджера на бывшую секретаршу, он вспомнил о своем обещании найти грузчика и попытался созвониться с парой мастеров участков, чтобы узнать, не найдется ли у них свободного работника помочь Ивану Столярову в складских помещениях. Однако, его поиск приостановил один из специалистов, попросивший перепроверить несколько приказов об увольнении. Пока он пытался сосредоточиться над решением появившихся проблем с уволенными, снова зазвонил телефон. Это был Петр Дубовицкий, который интересовался, сделано ли что-нибудь по поводу той шумихи с жалобами подчиненных. Николаю пришлось ответить, что у него не было времени заняться этим, но он обязательно разберется. Последовало еще несколько вопросов и в завершение Петр Петрович потребовал от Звегинцева не откладывать больше решение проблемы жалоб. Николай тяжело вздохнул и повесил трубку. Секретарь принесла бумаги по вопросам изменения квалификационных разрядов для некоторых работников на подпись. В это время в кабинет зашло несколько человек, ищущих работу и откликнувшихся на объявление о вакансиях, которое компания опубликовала на прошлой неделе. Интервьюирование проходило шумно и суматошно. Николай решил помочь. Когда он беседовал с одним из кандидатов, зашел фабричный инженер Константин Федорович Петров, который любил поболтать, выпить чашечку кофе в их отделе. Он собирался выйти на пенсию и заглянул в «Кадры», чтобы поговорить о тех пенсионных льготах, которые он получит от компании. Он также в красках описал футбольный матч, на котором он побывал в это воскресенье.

Было уже 10.45, время идти на планерку. Там собирались обсудить вопросы контроля качества, что не представляло интереса для Николая, но директор фабрики требовал присутствия всех начальников подразделений на таких собраниях.

На обед Николай пошел с одним из друзей, который позвонил ему час назад, с просьбой о встрече для обсуждения одного бизнес предложения.

Когда Николай вернулся в кабинет, там продолжалась работа по отбору кандидатур. Он вновь вспомнил о грузчике, но было уже поздно. Тогда он решил заняться жалобами. Но тут позвонил мастер, чтобы обсудить потребность цеха в нескольких дополнительных работниках. Ему требовались опытные люди, а не те «неумехи», которых им подобрало управление кадрами. Николай вышел в соседнюю комнату, чтобы утолить жажду. По дороге он заметил, что несколько личных дел, которые находятся в конфиденциальном хранении, вынуты кем-то из шкафа и лежат в открытом доступе. Время шло, а Николай все никак не мог взяться за жалобы. Это начало его сильно раздражать.

В 17.35 кадровый управляющий с ткацкой фабрики позвонил по поводу работников, которыми Николай занимался, когда работал на этой фабрике. Когда они закончили обсуждение было уже 18.20 и он был единственным, кто оставался в это время в офисе.

 

Задание 5. Опишите технологию применения информационных технологий в кадровой службе. Покажите возможности повышения эффективности работы кадровиков. Какие задачи можно решать быстрее? (не менее 2 страниц)