Совершенствование системы управления на основе мотивации

Управление на основе мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Управление на основе мотивации главный резерв интенсификации производства, средства решения масштабных задач социально - экономического развития общества. Мотивация выполняет роль двигателя между работниками и организацией, в которую они включены, с учетом механизма культуры их деятельности (системы норм, ценностей, образов поведения, социального опыта, накопленного в прошлом и используемого в современной жизни).

Управление на основе мотивации может быть успешным, если оно учитывает актуальные текущие и долговременные стратегические цели и задачи организации и общества, всю совокупность связей индивида со своей средой, если оно дифференцированно с учетом работников, а участвующие в нем субъекты обладают необходимыми знаниями и навыками.

 

Действительно, оценка роли человека в деятельности организации, в производстве качественно изменилась. Сегодня УЧР – важный фактор обеспечения конкурентоспособности компаний. Инвестированию в развитие ЧР придаётся даже большее значение, чем инвестирование в развитие самого производства. Ценность человеческого потенциала как стратегического фактора успеха компаний возросла в условиях:

· глобализации и интернационализации экономики,

· ускорения технического прогресса,

· развития информационных технологий,

· усиления конкуренции и др.

В таких условиях успех любой деловой организации во всё большей степени будет зависеть от её сотрудников. Технологические возможности во многих сферах деятельности исчерпали себя, в то время как человеческий фактор не до конца изучен. Сегодня недостаточно разбираться в технических, экономических и финансовых аспектах деятельности организации, необходимо понять и научиться управлять механизмом, определяющим поведение сотрудников.

К возрастанию роли человеческого фактора привели, в первую очередь, структурные изменения в экономике:

· в условиях глобализации меняется характер конкуренции, меняется само обустройство мира. В транснациональных корпорациях возникают проблемы, связанные с культурными различиями. Чтобы их преодолеть, необходимо учитывать культурные особенности того или иного народа в философии управления, организационной структуре и культуре, в других областях организационного поведения.

Вторая группа факторов, повлиявших на изменение роли сотрудников в современной организации, связана с изменениями характера рабочей силы. Имеются в виду изменения:

· структуры трудовых ресурсов (замедление темпов роста трудовых ресурсов, сокращение числа трудоспособных людей в возрасте до 35 лет и увеличение доли тех, кому за 35;

· половой структуры трудовых ресурсов (активное освоение женщинами «мужских» профессий;

Третья группа факторов, обусловливающих изменение роли человека в производстве, связана с изменениями в организационной структуре управления:

· информационные технологии делают управленческий труд более эффективным;

· постепенно исчезает непрофессиональный труд. Сегодня любая деятельность требует, во-первых, специальной подготовки, а во-вторых, – способности и готовности к обновлению быстро устаревающих знаний. Всё это повышает престиж образования и требования к сотрудникам;

· делегирование части полномочий вышестоящей структуры нижестоящей делает необходимым условие достаточной информированности о делах компании и уверенности в собственных силах;

· особенность современного менеджмента – создание более гибких систем управления. Следствием этого процесса являются: сокращение числа управленцев, изменения их должностных обязанностей, изменения в системе мотивации и поощрения сотрудников.

 

 

14. Характеристика теорий мотивации и их использования («Теория удовлетворения потребностей», «Теория ожидания», «Теория справедливости», «Теория цели», «Инструментальная теория мотивации»).

 

Теория удовлетворения потребностей» (А. Маслоу). Существует иерархия пяти потребностей: психологических, потребностей в безопасности, социальных, в уважении и самореализации. Потребности более высокого уровня возникают только тогда, когда удовлетворены потребности на более низком уровне. Делает акцент на многообразии потребностей, которые мотивируют людей, и подчеркивает, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующим фактором. Идея иерархии не имеет практического значения.

Теория ожидания» (Врум, Л. Портер, Э. Лоулер). На мотивацию и показатели работы влияют: (1) ощущаемая связь между усилием и показателями работы, (2) ощущаемая связь между показателями работы и результатами и значимость (валентность) полученного результата для данного человека. Усилие (мотивация) зависит от того, насколько вероятно, что награды последуют за усилием, и того, будет ли вознаграждением стоящим. Ключевая теория, дающая представление о подходах к вознаграждению, о том, что должна существовать связь между усилием и наградой (линия прямой видимости), а награда должна быть достижимой и ценной.

Теория справедливости» (Д. Адамс). Люди лучше мотивированы, если с ними обращаются справедливо. Потребность разрабатывать практические меры, направленные на справедливое вознаграждение и практику приема на работу.

Теория цели» (Латам, Р. Локке). Мотивация и показатели работы улучшатся, если перед людьми будут поставлены трудные, но согласованные цели и будет существовать обратная связь. Является логическим обоснованием процессов управления показателей работы, постановки цели и обратной связи.

Инструментальная теория мотивации» (Ф. Тейлор). Если мы делаем что-то одно, это приводит к другому. Люди будут мотивированы для работы, если награды и наказания будут непосредственно связаны с результатами их труда. База для непродуманных попыток мотивировать людей стимулами. Часто применяется как косвенное логическое обоснование оплаты, основанной на показателях труда, хотя это редко бывает действенным фактором мотивирования.

 

15. Содержание «подходов к разработке стратегий человеческих ресурсов», их отличие от методов разработки корпоративных и деловых стратегий.

 

Стратегии ЧР показывают, что организация намерена делать в отношении различных аспектов ее политики и практики управления человеческими ресурсами.

ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТЕ СТРАТЕГИИ ЧР

1) Наилучшее практическое решение

Основан на том, что существует набор превосходных практических решений УЧР и что его применение приведет к наилучшим показателям работы орг.

2) Наилучшее соответствие

Подчеркивает важность того, чтобы стратегии ЧР соответствовали ситуации в организации, включая ее культуру, производственные процессы и окр. Среду. Стратегии ЧР должны учитывать конкретные нуды как организации, так и ее сотрудников.

Однако! Поиск модели соответствия или согласования для УЧР также ограничен невозможностью смоделировать все случайные переменные, сложностью показа их взаимосвязей и влияний, когда изменения одной из переменных оказывают воздействие на другие.

3) «Связывание в один узел» конфигурация

Успех стратегии опирается на сочетание «вертикального», или внешнего соответствия, с «горизонтальным», или внутренним соответствием.

Совместная разработка и внедрение нескольких практических решений ЧР, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.

Т.Е. идея этого подхода – взаимосвязанность и внутренняя согласованность практических методов в «пучке», и в ситуации «чем больше, тем лучше» для воздействия на показатели работы, потому что возникает эффект наложения и взаимного усиления практических методов.

Стратегическое УЧР — это, в значительной степени, склад ума: убежденность в том, что выяснение намерений и обеспечение того, чтобы планируемые действия соответствовали стратегии бизнеса, а различные составляю­щие стратегии ЧР были бы интегрированы друг с другом, дает преимущества. Это не тот процесс, который можно свести к последовательности шагов. Как правило, этот процесс гораздо менее упорядочен. Это становится вполне понятным, если помнить, что стратегическое УЧР, имея дело с тщательной разработкой и внедрением логического плана действий, в то же время связано с управлением переменами в условиях неопределенности.

 

16. Содержание и виды «поведенческой компетентности», «технической компетенции», возможности изменения поведения персонала (человеческих ресурсов) и задачи управления человеческими ресурсами.

 

Понятие компетентности начал распространять Р. Бойцис. Он развил его в исследовании, в котором установил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги отличает не один единственный фактор, а целый ряд факторов. Этот набор факторов включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики, которые называются по-разному. Бойцис определял компетентность как: «Способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».

Поведенческая компетенция.Такая компетенция, как поведение (или отношения) часто составляет более короткие списки, поскольку для большинства должностей перечень практически одинаков. Например, ориентация на клиента - это поведенческая компетенция (рассматривается уже не предмет, а профессиональный образ действия), и она становится все более и более важным аспектом в постоянно растущем количестве должностей. Поэтому можно вывести одно определение «компетенции» в потребительской сфере, которое подойдет для разных должностей и ролей.

Техническая компетентность. Навыки и знания в работе часто называют техническими, функциональными, «жесткими» или связанными с работой умениями. Цель таких определений - учесть все важные задачи, навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения работы.

Поскольку списки этих умений касаются детального рассмотрения предмета работы и роли сотрудника, то они обычно длинные и сложные. Как правило, это значит, что каждый список ограничивается одной должностью или одной ролью. Они могут также относиться к нескольким взаимосвязанным видам должностей, но ни в коем случае к их большому числу или даже к целой организации.

Специалисты выделяют три вида компетенций.

1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.д.

3. Профессиональные (или технические) компетенции — те, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Формирование перечня и детального описания профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки руководителей различного уровня, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников отдельного (ключевого для бизнеса в целом) подразделения. По наличию уровней компетенции подразделяют на простые и детализированные. Простые компетенции представляют единый перечень индикаторов поведения, например, который может быть разработан для руководителей компании.

Как изменить поведение персонала.

Чтобы выработать новое поведение и приобрести новую привычку то нам необходим 21 день.

Что необходимо сделать, чтобы создать новую “зону комфорта”, в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели? Нужно создать самомотивацию персонала.

Мотивация - это принятие человеком новых условий деятельности.

Самомотивация - принятие человеком новых условий деятельности плюс ответственность и внутренний контроль над достижением цели.

Важно помнить принцип “1:10″. Он означает, что в работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний.

В атмосфере тотальной, беспросветной критики инициативные сотрудники “засыхают”, многие из них полностью утрачивают желание и способность продуктивно работать (особенно это касается креативной работы), снижается их лояльность к компании, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Для УЧР служат задачи (их можно рассматривать как традиционные конкретные цели УЧР): 1) привлечение персонала; 2) сохранение нужных работников; 3) мотивация работников; 4) переобучение работников.

 

17. Содержание «ролевого анализа» и характеристика «ролевого профиля» их возможности и ограничения.

 

 

18. Характеристика стратегий управления человеческими ресурсами: «стратегий управления талантами», «стратегий вознаграждения», «стратегий приобретения человеческих ресурсов», «стратегий обучения и развития», «стратегий управления знаниями», «стратегий трудовых отношений».

 

 

19. Виды команд и групп, процессы командообразования, содержание и задачи управления группами и командами. Этапы (стадии) командообразования и задачи повышения их эффективности.

 

 

20. Содержание, проблемы и технологии командообразования.

 

Командообразование (team building) — термин, применимый к широкому диапазону действий, общей целью которых является повышение эффективности команды. Идея о целенаправленном использовании методов командной работы пришла в менеджмент из мира спорта в 60-70-е годы ХХ века. В наше время данное направление бурно развивается и все чаще используется в практике управления персоналом. Тимбилдинг направлен на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

К началу 90-х годов командообразование становится одной из прогрессивных стратегий управления, основанной на идее: команда — это нечто большее, чем простая сумма

отдельных частей. Когда люди работают вместе, они могут произвести часть работы, которая превосходит либо радикально отличается от работы отдельно трудящихся индивидуумов. Многие компании на Западе приходят к выводу, что с помощью

командообразования можно обеспечить лучшее качество услуг и в то же время сохранить здоровую конкуренцию. В настоящий момент интенсивно пропагандируется идея отказа от старых способов управления организацией и перехода к новым, позволяющим обеспечивать "столько же, но меньшими силами" или "больше, но теми же силами". Желание уменьшить численность сотрудников в компаниях ведет к тому, что оставшийся сотрудник должен брать на себя большую ответственность и иметь разнообразные навыки работы. В такой ситуации командная работа для многих видится как один из реальных способов выжить на рынке.

 

Для того чтобы сотрудники умели работать сообща, руководителями компании организовываются базовые тренинги, то есть программы по «командообразованию» («team building»). «Team building» - это профессиональная технология формирования Команды.
Основная тема программ по «team building» - это сплочение группы через совместное преодоление трудностей.

Такие программы обычно разрешают следующие задачи:

1)создание и утверждение корпоративной культуры;

2)сплочение и направление сотрудников на достижение командных целей;

3)адаптация новых сотрудников;

4)диагностика коллектива с точки зрения его структуры (влияние, лидерство, групповые роли, сильные и слабые стороны группы).

 

Ключевые признаки команды:

-общие согласованные цели и ценности;

-значимость эмоциональных отношений при приоритете деловых.

Не менее важным для создания рабочей команды является достижение долгосрочного эффекта, при котором полученный в ходе программ по «team building» опыт соотносится с ежедневной деятельностью сотрудников. И все же зачастую в коллективе возникают проблемы. Например, недопонимание, конфликты между коллегами, ссоры, скандалы – все те неприятности, в результате которых может быть потеряно присутствие командного духа, а успешная деятельность компании поставлена под угрозу. Разрешение конфликтных ситуаций может быть достигнуто путем организации программ по «team building» или же с помощью праздников, совместного досуга сотрудников без каких бы то ни было «комнадообразующих» мероприятий. По мнению экспертов, психологов и компетентных тренеров, затянувшиеся конфликты достаточно сложно решить одними только разговорами. Поэтому для решения задач по сплочению коллектива и вовлечению в оный новых сотрудников необходимо проводить «командообразующие» мероприятия».

«Team building»-мероприятия, в большинстве своем, преследуют следующие цели:

-помочь участникам «командообразующего» мероприятия расслабиться, снять «социальный панцирь»;

-вовлечь рабочий коллектив в процесс командообразования;

-добиться сплоченности коллектива;

-донести основные ценности коллектива;

-дать возможность каждому сотруднику внести свой вклад в решение задач.

Тренинги по «командообразованию» проводятся силами привлеченных тренеров.

 

Программы по «team building» классифицируются на:

-Веревочные курсы: эта разновидность «командообразующего» тренинга возникла в США как программа психологической и физической подготовки военнослужащих. Сейчас веревочные курсы присутствуют в программе командообразования, развивая корпоративный дух и объединяя коллег в одну сплоченную группу. Основная задача команд – проходить поставленные задачи не на время, а на результат. Цель данной игры – раскрытие главных принципов команды. Веревочные курсы позволят не только сплотить коллектив сотрудников, но и весело-задорно провести время. Веревочные курсы – это технология командообразования, включающая комплекс упражнений на развитие чувства локтя, взаимной поддержки, и, конечно, умения совместно принимать решения;

-Командные игры: представляют собой интересные игровые стратегии, участвовать в которых могут от 16 до 6000 человек! С каждой командой работает аниматор-инструктор, который руководит процессом и время от времени помогает участникам. Командные игры «team building» направлены на сплочение коллективного духа, что развивает возможность командного взаимодействия в нестандартных ситуациях. Командные игры «team building» - это не пикник и не спортивные соревнования. Главная цель таких тренингов – это обучение и воспитание участников в рамках корпоративной культуры. Основополагающий процесс игры – интерактивные, творческие и логические задачи, разрешить которые в состоянии только целая группа людей;

-Эксклюзивные игры: это нестандартный подход к организации программ по «team building». В реальности данный случай способен реализовать фантастические мечты любого тренера-аниматора. Коллектив (в рамках игры) переносят в средневековые времена. Следом организаторы предлагают загадочную ситуацию для разрешения. И снова основная изюминка программы заключается в том, что отдельный участник не сможет разгадать проблему только лишь своими силами и умом. Экстремальная версия программ по «team building» легко разнообразит повседневные будни.

Объекты для проведения «team building»-мероприятий обычно подразделяют на две категории:

-крытые площадки

-открытые площадки.

 

Выделяют три логические составляющие процесса командообразования — комплектование, сыгровка и диагностика команды.

Комплектование –

Сыгровка команды происходит в результате последовательно-го проведения специально организованных процедур работы с командой, предполагающих прохождение участниками стадий командообразования и отработку коммуникативных навыков, необходимых в командной работе.

 

Диагностика команды - диагностика команды позволяет, с одной стороны, получить интегративное представление — портрет команды — и совершенствовать технологию проведения командообразования, включая разработку информационно-методического и процедурного его обеспечения, а с другой — добиться максимального эффекта от командообразования за счет минимизации числа ошибок на стадии внедрения и тем самым значительно расширить область применения технологии командообразования.

 

Проблемы командообразования.

1. Отсутствие модели

2. Отсутствие диагностики

3. Кратковременное вмешательство

4. Отсутствие оценки достижений

5. Отчуждение лидеров

6. Делать все внутри

 

21. Характеристика «внутренней» и «внешней» мотивации по Ф.Герцбергу и их место в системе управления.

 

Согласно теории Герцберга на трудовую деятельность людей оказывают влияние 2 вида потребностей (факторов):

1) гигиенические факторы (лишь не дающие развиться неудовлетворению работой): условия труда, зарплата, социальные отношения, стиль руководства и т.п.;

2) мотивационные факторы (приводящие к удовлетворению работой и оказывающие мотивирующее воздействие): признание, возможность роста и т.п.

Процесс «удовлетворённость - отсутствие удовлетворённости» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе(внутренняя мотивация, мотивирующие факторы). Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Однако, если их нет, то обычно нет сильной неудовлетворённости. (например, достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста и т.п.) Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворённость - отсутствие неудовлетворённости» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа(внешние факторы мотивации) (условия труда, зарплата и т.п.). Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. Наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворённости, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «боли», «страдания». Обычно их называют гигиеническими факторами, как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда.

 

22. Характеристика теории и практики развития организационных культур, их классификации и роль в менеджменте, методы изменения организационных культур.