Комплексная оценка эффективности управления бизнес-процессами на основе системы сбалансированных показателей

Большое количество публикаций и разносторонние подходы к формированию критериев и методов оценки результативности бизнес-процессов предприятия отражают объективную сложность предмета научного исследования. В связи с этим проблема комплексной оценки и повышения результативности бизнес-процессов предприятия в условиях конкуренции и глобализации экономики требуют дальнейшего изучения и развития.

Результативность бизнес-процессов является важной характеристикой, отражающей результаты и возможности бизнес-процессов. Чтобы эффективно управлять бизнес-процессами, необходимо проводить оценку их состояния, так как любые изменения в условиях или результатах деятельности бизнес-процессов, связанные с той или иной альтернативой управленческого решения, можно определить только тогда, когда существуют соответствующие критерии и методики измерения.

На основе измерения и анализа результативности бизнес-процессов должны быть разработаны мероприятия по их совершенствованию на основе соответствующих механизмов и инструментов.

В связи с этим в работе предпринята попытка разработки методики оценки и повышения результативности бизнес-процессов на основе критериев, выявленных исходя из целей бизнес-процессов и требований потребителей.

Подходы к оценке результативности бизнес-процессов представлены в работах таких авторов как В.Г. Елиферов, А.И. Ковалев, Г. Кокинз, В.А. Кондратиков, Н.В. Кошкарева, С. Миронов, С. Пономарев, В.В. Репин, В.А Самородов, T.E. Скрипко, В.К. Федюкин, В.Е. Швец и др.

Проблемы повышения результативности бизнес-процессов предприятия рассмотрены в трудах Р. Гарднера, Р. Кэмпа, Е.А. Михайловой, C.B. Паринова, Е.А. Сотсковой, Ю.Ф. Тельнова, М. Хаммера, Дж. Чампи и др.

Оценка эффективности управления бизнес-процессами (БП) промышленного предприятия осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей. Система измерений, составляющая базу для оценки и анализа управления бизнес-процессами, должна быть определена и согласована до начала оценки, так как она применяется на двух этапах – на этапе анализа модели предприятия «как есть» и на этапе оценки эффективности после проведенных изменений

Результативность отдельного бизнес-процесса (БП) можно определять по следующим формуле

 

, (3.1)

где m — количество показателей (пунктов плана, работ), запланированных для данного процесса и достигнутых (выполненных) в данном периоде;

n — количество показателей (пунктов плана, работ), запланированных для данного процесса в данном периоде.

 

При оценке результативности БП все запланированные показатели считаются одинаково значимыми. Если запланированная работа в процессе не выполняется в срок, данный показатель процесса считается недостигнутым. Если показатель процесса превысил запланированный, то он считается достигнутым, т.е. 0 ≤ Р ≤ 1 или 0 ≤ Р ≤ 100 %.

Сстема оценки должна отвечать следующим требованиям:

- прозрачность и логичность, т.е. персонал должен понимать влияние оцениваемых показателей на конечные результаты деятельности организации;

- четкое отражение поставленных целей, т.е. система оценки необходима не только для того, чтобы оценить поставленные задачи, но и понять, насколько они выполнены;

- устойчивость к изменениям, т.к. критерии оценки могут меняться не только в связи с внутренними изменениями, но и в зависимости от влияния внешней среды организации.

Построение системы оценки эффективности и результативности БП включает следующие этапы:

- четкая формулировка задач, стоящая перед организацией и его каждым подразделением;

- определение набора показателей, которые отобразят выполнение поставленных задач;

- определение процедур сбора данных и анализа информации, т.к. система оценки не должна быть слишком трудоемкой. Понятие эффективности БП является интегрированным, так как БП является эффективным в том случае, если он соответствует конечным целям организации и его владельцев.

Показатели должны быть конкретными, всесторонними и измеримыми, чтобы ими имел возможность воспользоваться владелец БП для принятия управленческого решения. Все показатели оценки эффективности БП должны отражать:

- требования потребителей;

- меру достижения поставленной цели;

- собственные внутренние цели процесса;

- дополнительные затраты по управлению процессом.

Показатели эффективности БП можно разделить на три группы:

- эффективность осуществленных затрат (ЭЗ), т.е. отношение затрат к достигнутым результатам, связанные с измерением затрат ресурсов на производство конечных продуктов (услуг производства);

- эффективность достижения целей (ЭЦ), т.е. отношение фактических (достигнутых) результатов деятельности к планируемым или достигнутым в предшествующем периоде, которые используются с целью оценки достижения интересов участников БП;

- эффективность формирования доходной части (ЭД), т.е. отношение целей к потребностя внешней микросреды организации.

Комплексный показатель эффективности (Э) является их функцией

 

Э = f (ЭД, ЭЦ, ЭЗ), (3.2)

 

Эффективность формирования доходной части (ЭД) представляет собой обобщающий показатель, в котором отражается эффективность поставленных целей относительно таких стратегических параметров предприятия, как ресурсы и технология (идеалы и нормы). При этом качество идентифицированных бизнес- процессов можно оценивать по отношению как к максимально возможному результату, так и по отношению к организации бизнес-процессов у конкурентов (бенчмаркинг). В зависимости от целей проводимого анализа значение показателя эффективности доходной части может меняться. В результате обобщающий показатель эффективности формирования доходной части может иметь следующий вид

 

, (3.3)

 

где α, β,..., γ, — коэффициенты весомости соответствующих частных показателей;

— частные показатели эффективности формирования доходной части.

 

При этом α+ β +... + γ = 1, значение данных показалетей опреледяется экспертным путем.

Частные показатели эффективности формирования доходной части выявляются при анализе внешней и внутренней среды организации.

Показатель эффективности достижения целей (ЭЦ) позволяет определить степеньдостижения оперативных и стратегическихпланов. Так, например, показателями эффективности целей в отношении выполнения номенклатуры ассортимента продукции может служить показатель выполнения плана по номенклатуре в целом

 

, (3.4)

 

где — дисперсия показателей выполнения плана по номенклатуре, нормализованная по количеству;

— фактическое выполнение плана по номенклатуре по i-той позиции (взятое в процентах к плану, принятому за 100%);

—плановое задание по номенклатуре i-той позиции (принимаемое за100%).

 

Для предприятий, работающих но выполнению сторонних заказов (с предприятиями-клиентами) показателем эффективности целей может служить процент заказов к общей величине выпуска реализованной продукции или темп роста данного процента (отношение отчетного показателя к плановому).

Аналогично могут быть определены и другие показатели. Обобщающий показатель оценки эффективности достижения поставленных целей (ЭЦ) имеет следующий вид

 

, (3.5)

 

где — коэффициенты весомости соответствующих частных показателей,определяемых экспертным путем (при этом );

— частные показатели эффективности поставленных целей.

 

Эффективность осуществленных затрат (ЭЗ) выражается через различные показатели рентабельности. Можно рассмотреть показатели эффективности черезсистему сбалансированных показателей, в которой рассматриваются четыре основные составляющие (ключевые показатели эффективности): финансовая, отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост персонала. В зависимости от целей проводимого анализа значение показателя эффективностизатрат может меняться. В результате обобщающий показатель эффективностизатрат может иметь следующий вид

 

, (3.6)

 

где — коэффициенты весомости соответствующих частных показателей,определяемых экспертным путем (при этом );

— частные показатели эффективности затрат.

 

Все показатели являются безразмерной величиной (индексами), позволяют перейти к определению и анализу групповых показателей и устанавливаются по каждому идентифицированному бизнес-процессу.

Интегральный показатель относительной эффективности анализируемого бизнес-процесса за изучаемый период по сравнению сэталонным показателем эффективности этого же процесса можно определить по формуле (3.7)

 

, (3.7)

 

где — интегральный показатель относительной эффективности;

— эффективность анализируемого бизнес-процесса за установленный руководством период;

— установленный показатель бизнес-процесса (лучший показатель, исследуемый за конкретный временной период, или установленный руководством организации целевой показатель, или показатель аналогичного процесса конкурентов).

 

Если > 1, то эффективность данного бизнес-процесса выше по сравнению с эталоном; если < 1, то эффективность понизилась и необходимо принимать управленческие решения по совершенствованию управления бизнес-процессом; если = 1 — эффективность не изменилась, для достижения поставленнойцели и дальнейшего развития предприятия необходимы соответствующие управленческие решения.

На основе параметрического анализа руководство предприятия может сделать заключение о факторах, лежащих в основе тенденций изменений бизнес-процессов, своевременно принять меры и внести соответствующие коррективы в управленческую политику. Параметрический анализ вскрывает факторы, лежащие в основе динамики функционирования предприятия.

Исходя из изложенного, предлагается использовать следующий алгоритм комплексной оценки эффективности бизнес-процессов предприятий пищевой промышленности, представленный на рисунке 3.2

 

 

 

 

Рисунок 3.2 — Алгоритм расчета комплексного показателя эффективности управления бизнес=процессами организации

Примечание — Источник: []

 

На первом этапе необходимо определить перечень единичных показателей эффективности бизнес-процессов. Ими могут быть показатели, разработанные на основе системы сбалансированных показателей, и позволяющие оценивать эффективность бизнес-процессов по разным направлениям, а также любыепоказатели, которые необходимыруководству для оценки функционирования в конкретный анализируемый период.

На втором этапе определяются показатели их весомости. Определение показателей весомости целесообразно провести экспертным методом (например» метод ранжированных радов). В качестве экспертов можно привлечь высококвалифицированных специалистов в области организации и управления предприятием пищевой промышленности, руководителей производственных подразделений, технологов, специалистов маркетингаи финансов. Определение коэффициентов весомости показателей эффективности бизнес-процессов рассчитываются по формуле (3.8)

 

, (3,8)

 

где n — количество экспертов, человек;

m — число оцениваемых показателей;

— коэффициент весомости j-го показателя в рангах (баллах), который дал i-ый эксперт.

 

Следующей операцией является расчет интегрального показателя эффективности бизнес-процесса по сравнению с выбранным эталоном, который основан на делении суммы «взвешенных» отдельных показателей эффективности процессов на установленный эталонный показатель бизнес-процесса (лучший показатель, исследуемый за конкретный временной период, или установленный руководством предприятия целевой показатель, или показатель аналогичного процесса конкурентов).

Последним этапом является анализ полученных результатов оценки и принятие решений об эффективности функционирования бизнес-процессов, необходимости внесения изменений в случае их неудовлетворительной организации.

Определение комплексной оценки эффективности бизнес-процессов по предложенной схеме позволит предприятиям более полно оценивать достижение поставленных не только перед производственными подразделениями, но и перед всем предприятием задач и целей функционирования.

В процессе исследования данного вопроса было выявлено, что в настоящее время известно несколько альтернатив по разработке системы измерений параметров деятельности предприятий, например: традиционная финансовая модель бухгалтерского учета; система сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона, сбалансированная система показателей М. Г. Брауна и т. д.

Система сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона дополняет систему традиционных финансовых параметров системой оценок по трем другим перспективам. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от особенностей каждого отдельного предприятия и рассматривают его деятельность по четырем направлениям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.

Cбалансированная система показателей — это метод разработки миссии (mission), видения (vision) и вытекающих из них стратегий предприятия, а также метод передачи соответствующих представлений внутри предприятия.

При помощи соответствующих показателей сбалансированная система показателей сообщает всем задействованным на предприятии лицам и структурам, как именно стратегические цели предприятия связаны с его миссией и видением, и как их можно перевести в практику, поэтому показатели должны быть разработаны в сотрудничестве со всеми задействованными лицами таким образом, чтобы быть понятными всем сотрудникам предприятия.

В этом смысле сбалансированная система показателей — это система менеджмента, т.е. стратегического управления предприятием при помощи показателей. Условием управления предприятием при помощи показателей является связь любого показателя с характеристиками «есть» и «должно быть», с мерами по достижению статуса «должно быть», с ответственностью за осуществление этих мер и со средствами мотивирования ответственных лиц.

В основе построения сбалансированной системы показателей лежат три основных принципа:

- причинно-следственные связи;

- факторы достижения результатов;

- взаимосвязь с финансовыми показателями.

Причинно-следственные связи можно выразить последовательностью утверждений «если.... то». Правильно разработанная ССП должна представлять стратегию организации через последовательность причинно-следсгвенных связей. Система оценок деятельности построена таким образом, что связи (гипотезы) между целями (и показателями) различных составляющих, а также между показателями и факторами деятельности, направленной на достижение результатов, становятся четкими и выраженными. Каждый параметр, включенный в сбалансированную систему, должен быть элементом в цепи причинно-следственных связей, посредством которой организация получает информацию о бизнес-процессе.

Правильно составленная ССП должна представлять собой сбалансированный комплекс показателей результативности факторов деятельности (индикаторы уже сделанного) и факторов достижения будущих результатов (опережающие показатели). Все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы со стратегическими финансовыми целями. [52,с.4-5;133]. Четко сформулированная стратегия предприятия позволяет устанавливать задачи для отдельных подразделений, которые помогут достигнуть поставленных целей и планируемых результатов. Все результаты по достижению целей могут быть измерены с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ). КПЭ, выраженные в числовой форме, которые объединяются в сбалансированную систему показателей (ССП). Объединение КПЭ в ССП определяется несколькими условиями, основными из которых является объект контроля (может быть производственное подразделение) и оценка ключевых факторов успеха для решениястратегической задачи, поставленной перед этим подразделением. При разработке КПЭ и объединении их в ССП необходимо учитывать отраслевую специфику предприятия, стиль руководства и другие факторы.

Показатели эффективности позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями; обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника. [79; 130] При внедрении ССП предприятия устанавливают целевые показатели если не для каждого сотрудника, то для каждого производственного подразделения.

Все показатели, которые выбираются независимо друг от друга, связаны с целями предприятия и ориентированы на оценку степени их достижения.

Каплан и Нортон считают недостатком традиционных систем одностороннюю финансово- экономическую направленность показателей и слишком серьезную ориентацию на информацию за предыдущие периоды. Предложенная ими система взаимосвязанных показателей охватывает большую часть сфер деятельности, важных для успешности предприятия. Определяющим фактором является стратегия предприятия, с учетом которой выводятся финансовые показатели. Чтобы достичь этих показателей, необходимо добиться определенной результативности в отношениях с клиентами (покупателями), что, в свою очередь, зависит от организации внутренних бизнес-процессов. Обучение и рост персонала закладывают фундамент успешного планирования бизнес-процессов. На рисунке 3.3 представлены связи между направлениями, представляющими собой стратегические аспекты деятельности предприятия:финансы;отношения с клиентами;внутренние бизнес-процессы;обучение и рост. [72, с. 34]

 

 

 

Рисунок 3.3 — Взаимосвязь стратегических аспектов деятельности организации

Примечание — Источник: []

 

Правильно разработанная ССП должна представлять стратегию организации через подобную последовательность причинно-следственных связей. Система оценок деятельности построена таким образом, что связи (гипотезы) между целями (и показателями) различных составляющих, а также между показателями и факторами деятельности, направленной на достижение результатов, становятся четко выраженными. Каждый параметр, включенный в сбалансированную систему, должен быть элементом в цепи причинно-следственных связей, посредством которой организация получает информацию о стратегии бизнес-единицы.[51, с. 3; 52, с. 4]

Показатели в сжатом виде представляют количественно выраженную информацию о состоянии дел компании. Они позволяют осуществлять элементарный контроль над процессами и результатами. [72, е. 63] Все процедуры оценки должны происходить быстро, непосредственно во время протекания самих бизнес-процессов.

Как указывает А. Прайснер, показатели выполняют четыре функции:

- преобразовательная - перевод целей на операционный уровень и определение показателей для достижения целей и результатов;

- стимулирующая — текущий учет показателей с целью обнаружения необычных характеристик или изменений;

- нормативная - определение критических значений показателей как конечных величин деятельности компании;

- контрольная - текущий учет показателей с целью получения информации о расхождениях в плановых и фактических результатах. [72, с. 68].

Для управления в рамках производственног о предприятия важно сравнивать однородные показатели за различные периоды времени, которые позволяют осуществлять текущий контроль и в случае выхода за критические пределы дают возможность вмешаться в процесс. Также показатели дают возможность контролировать выполнение плановых заданий, отклонения от которых свидетельствуют о неисполнении каких-либо процессов. Разработанные показатели предоставляют возможность проводить точный анализ причин происходящих изменений. Основным принципом при этом является разложение показателей на составляющие,

Относительная простота использования показателей, по мнению А. Прайснер «...является обманчивой - это всегда бывает уместным, а иногда даже может ввести в заблуждение». [72, с. 70]

Он обращает внимание на необходимость помнить о том, что показатели всегда отражают точное значение, которое заслуживает определенного доверия. Необходимо учитывать, на достижение каких целей ориентированы показатели. При определении и утверждении показателей необходимо принимать во внимание необходимость результатов, получаемых с их помощью.

Целевые значения показателей могут устанавливаться на различные периоды времени. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени. [79, с. 13].

Авторы пособия «Реинжиниринг бизнес-процессов»: указывают «Главный критерий эффективности процессного управления - достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием». [2, с. 33]

Важным условием для разработки и применения на предприятиях ССП, как отмечает Андреас Прайснер, «...является понимание причинно-следственных связей между различными сторонами деятельности компании». [72, с. 36]

Лояльность покупателей (клиентов) зависит и от уровня качества вырабатываемой продукции, и от удовлетворения заказчиков, и от пунктуальной доставки готовой продукции в торговую сеть или на склад заказчика услуги производства. Качество продукции, качество процесса ее изготовления и ее пунктуальная доставка являются результатом высокого качества бизнес-процессов и предполагает наличие у персонала профессиональных знаний и навыков. Таким образом, определяется зависимость того, что показатель удовлетворенности клиентов непосредственно влияет на размер прибыли на инвестированный в производство капитал. Для определения некоторых особенно важных показателей, например прибыльности отдельных видов выпускаемой продукции, необходимо детально определить уровень затрат и размер прибыли на каждый вид. Продукция, клиенты или заказы в соответствии с их характерными признаками разбиваются на группы для начисления затрат. Такое группирование определяется целями оценки. Можно проводить параллельно несколько оценок. [4; 8; 17; 18; 22; 63]

Идентифицированные ключевые бизнес-процессы предприятий пищевой промышленности, предложенная матричная модель (исследование рынка - взаимоотношения с поставщиками и потребителями - производство - обеспечение качества продукции - распределение) позволяют добиться эффекта интеграции бизнес-процессов, ориентации их на конечный результат, продукт, который получат клиенты организации. Как справедливо отмечают В.В. Репина и А. Ю. Сооляттэ, «адекватно построенная система бизнес-процессов, сориентированных на конечный результат деятельности компании, является более предпочтительной основой для разработки системы показателей, чем традиционная функциональная структура подразделений. Создав такую систему показателей, руководство компании получаетвозможность управлять бизнес-процессами, влияя непосредственно на конечный результат деятельности - получение ценности для клиентов и прибыли для компании.» [82, с. 86-87]

При разработке ССП предприятий пищевой промышленности необходимым шагом для установления причинно-следственных связей между целями и показателями является создание стратегической карты, которая позволит донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников их роль в реализации стратегии.

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии необходимо руководствоваться несколькими правилами:

- выделять только самые существенные связи;

- не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия;

- располагать на схеме цели и связи так, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии организации, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются «лишними», соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство получает коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

- разработать показатели, с помощью которых можно измерить «расстояние» до целей;

- установить целевые значения показателей;

- разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;

- внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Как указывают А. М. Гершун и Ю. С. Иефедьева, «стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП» [79, с. 14-15]

Стратегическая карта для предприятий пищевой отрасли может выглядеть в соответствии с рисунком 3.4.

Концепция ССП подразумевает концентрацию усилий на разработке стратегий и их делении на стратегические цели, которые детально отображают различные стратегические аспекты. Р. Каплан и Д. Нортон рассматривают следующие аспекты деятельности предприятия: четкое формулирование стратегии; пропаганда стратегии внутри компании; согласование стратегии компании с целями персонала; увязывание целей с годовым бюджетом; идентификацию и согласование стратегических инициатив; выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимую корректировку стратегии».

В рамках ССП необходимо различать параметры, которые, с одной стороны, измеряют достигнутые результаты, а с другой - отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом.

 

 

Рисунок 3.4 — Стратегическая карта дла предприятий пищевой промышленности

Примечание — Источник: []

 

Базовые структурные элементы можно применить к предприятиям пищевой промышленности, так как цели и инструменты управления на всех предприятиях отрасли приблизительно одинаковы. Общие показатели оценки эффективностиключевых бизнес-процессов предприятий пищевой промышленности, которые могут служить основой для создания сбалансированной системы показателей конкретного предприятия, представлены в таблице 3.1.

Показатели выделены по всем четырем направлениям, предложенным Р. Капланом и Д. Нортоном, по которым проводится оценка результативности работы предприятия: финансы;отношения с клиентами; внутренние бизнес-процессы; обучение и рост.

Каждое предприятие пищевой промышленности в зависимости от своих стратегических целей может разработать стратегическую карту и ключевые показатели эффективности бизнес-процессов самостоятельно, дополнив или отклонив предложенные.

Следует отметить, что все критерии оценки четырех проекций системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно- следственная связь. Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей) организации декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции, то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов. В свою очередь, такие следствия как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов имеют причиной повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного обслуживания (показатели имеющие отражение в проекции внутренних бизнес - процессов), что также является следствием повышения квалификации персонала (показатель позиционирующийся в проекции обучения и роста).

Предложенные показатели оценки эффективности бизнес-процессов объединяются в три группы, которые позволяют провести оценку эффективности каждого из них. Возможная группировка показателей для комплексной оценки эффективности по каждой группе представлена в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2 — Показатели для комплексной оценки эффективности бизнес-процессов

Ключевы бизнес-процессы	Группы показателей для оценки эффективности
Эффективность достижения целей	Эффективность формирования доходной части	Эффективность осуществленных затрат
Исследование рынка	Разработка плана продаж	Эффективность нового продукта	Доля затрат на изучение рынка
Доля неприбыльных клиентов	Потребительски охват	Качество проведенных исследований
Доля рынка	Отставние от конкурента	Доля рынка в сравнении с конкурентами
Взаимодействие с поставщиками и потребителями	Доля новых клиентов	Повышение авторитета и известности организации	Затраты на продвижение продукции
Количество основным клиентов	Скорость реагирования на рекламации	Эффективность рекламных мероприятий
Количество новых заказов	Время обработки одного заказа	Оборачиваемость склада
Производство	Доля новых успешных проетов	Производительность труда работников управления	Затраты на выпуск продукции
Удовретворенность производственным процессом	Работа производственного оборудования	Время разработки и вывода нового продукта на рынок
Средний оборот на 1 клиента	Работа обслуживающего персонала	Затраты на обучение персонала и повышение его квалификации
Обеспечение качество продукции	Удовлетворенность клиентов	Качество продукта	Затраты на переналадку и подготовку оборудования
Учет времени доставки товаров	Закупка сырья и материалов	Заказ и доставка ресурсов
Обеспеченность специалистами	Ценность бренда (торговое наименоваение)	Текучесть кадров
Распределение	Средняя стоимость заказов	Отклонение от планируемого срока поставок	Убытки в результате отказов
Доля просроченной дебиторской задолженности	Соблюдение сроков поставок	Время, затрачиваемое на процесс продаж
Количество видов продукции на один заказ	Продажи (в целом по предприятию, по видам, группам продукции, по регионам и т.д.)	Процент заключеннных сделок

Примечание — Источник: []

 

Представленная группировка показателей оценки эффективности бизнес-процессов позволит оценить достигнутые результаты в соответствии с предложенным алгоритмом комплексной оценки эффективности бизнес-процессов предприятий пищевой промышленности Республики Беларусь.