Результативности бизнес-процессов предприятия

Примечание — Источник: [7]

 

Классификация способствует разбиению бизнес-процессов на группы: основные, обеспечивающие и процессы менеджмента. Определение взаимосвязей между бизнес-процессами необходимо для построения процессной модели предприятия. При идентификации бизнес-процессов происходит описание их характеристик: функции; порядок выполнения действий; входные и выходные потоки и требования к ним; поставщики и потребители процессов; ресурсы. На основе вышеперечисленных действий определяются цели бизнес-процессов, которые выступают как декларация о требуемом результате, имеющем временную, количественную и качественную характеристику и дающую основу для выбора критериев оценки результативности.

Бизнес-процесс, как и любой другой процесс, имеет ряд характеристик, через изменение которых можно управлять его течением. Для объективного понимания прохождения всех стадий бизнес-процесса необходимо установить систему критериев и показателей, на основе которых можно будет судить о состоянии бизнес-процесса.

На первоначальном этапе формирования системы оценки бизнес-процессов предприятию необходимо их сгруппировать по определенным признакам (показателям).

В своих работах Чупров К. определил такие 4 группы показателей, на которых основывается система оценки эффективности управления бизнес-процессами: показатели эффективности определенных процессов; качественные показатели производимой продукции; показатели удовлетворенности потребителей результатами деятельности предприятия; текущие и результативные финансовые показатели деятельности предприятия [8].

Другой метод группирования был применен Козерод Л. при разработке собственной методики оценки эффективности бизнес-процессов, согласно которой совокупный показатель эффективности складывается из трех самостоятельных показателей: эффективность процесса по стоимости, эффективность процесса по времени и эффективность процесса по качеству.

Так, согласно данной методике, оценка эффективности бизнес-процессов должна осуществляться в девять взаимосвязанных этапов:

1 Классификация бизнес-процессов по критерию важности для потребителя с присвоением их веса в общей системе предприятия.

2 Опрос каждого класса потребителей для выявления ожидаемых показателей качества и их важности.

3 Определение показателей удовлетворенности потребителей качеством бизнес-процессов путем выяснения степени их удовлетворенности по выявленным ранее показателям ожидаемого качества.

4 Выявление приоритетных областей, которые требуют изменений. Для проведения реинжиниринга по показателям качества бизнес-процессов строится специальная матрица, которая отражает показатели важности, а именно ожидаемого качества, и отклонение показателя удовлетворенности потребителя качеством от ожидаемого значения.

5 Выявление процессов, связанных с приоритетными областями, и определению степени воздействия каждого процесса на зависимые от него показатели качества. Степень воздействия определяется экспертным путем.

6 Выявление процессов, требующих проведения только корректирующих действий путем определения важности процессов и построения новой матрицы.

7 Определение эффективности процессов по показателю времени: проводится анализ времени выполнения процесса посредством метода PERT/Time-анализа; выявляются процессы, требующие проведения реинжиниринга, путем построения матрицы выявления приоритетных процессов по показателю времени.

8 Вычисление процессов, требующих реинжиниринга по показателю эффективности процесса по стоимости. Анализ проводят методом ABC (ActivityBasedCosting) или методом пооперационного исчисления себестоимости.

9 Полученные ранее данные по эффективности и приоритетности процессов переносятся в таблицу для одновременного анализа всех матриц и определения интегрального ранга каждого процесса [10].

Такая система показателей помогает комплексно оценить ситуацию на предприятии, поскольку учитывает все ключевые сферы деятельности предприятия и выявляет приоритетные бизнес-процессы, требующие изменений.

Следующую систему оценки эффективности бизнес-процессов освещал в своих научных трудах Д. Антипов. Он представил модель показателей эффективности деятельности организации (в контексте процессного подхода к управлению), которая совмещает в себе совокупность разнообразных показателей процессов предприятия. В полном объеме данная модель являет собой универсальный инструмент оценки функционирования предприятия по видам бизнес-процессов с целью дальнейшего стратегического планирования на основе полученных данных оценивания.

При разработке данной модели автором соблюдалось правило иерархии показателей предприятия. Финансовые показатели эффективности деятельности предприятия могут быть сформированы уже после получения показателей других уровней. Они представляют собой общую эффективность всех бизнес-процессов конкретного предприятия.

Однако главную и определяющую роль в оценке деятельности предприятия играют целевые показатели эффективности.

Целевые показатели эффективности характеризуют, насколько эффективно предприятия достигает своего целевого результата — прибыли. Соответственно и ключевая задача любого бизнес-процесса организации — максимальная его эффективность при достижении целевого результата.

Считается, что эффективность деятельности организации (как совокупности эффективных бизнес-процессов) повышается, если улучшаются такие показатели:

1 Увеличивается доход за счет привлечение новых потребителей, диверсификации и выхода на новые рынки и уменьшении издержек при выпуске продукции.

2 Вложения сокращаются, за счет уменьшение запасов материальных ценностей, высвобождения неиспользуемого оборудования и производственных площадей.

3 Операционные расходы сокращаются за счет устранение «скрытых» непроизводительных потерь.

4 Время на создание продукции уменьшается за счет сокращение времени производственного цикла, сокращении времени поставки потребителю.

На основе расчета целевых показателей по всем бизнес-процессам рассчитываются показатели для организации [11].

Следующие группы показателей характеризует уровень конкурентоспособности продукции и степень удовлетворенности потребителей: показатели результативности основных и вспомогательных процессов описывают улучшение конкретных аспектов деятельности предприятия; ключевые операционные показатели процессов и показатели функционирования оценивают вариации в процессах.

Использование описанной модели способствует оптимизации процессного подхода на предприятии, и направлено на стабилизацию и развитие всех бизнес-процессов. Автор указывает на универсальность данной модели, т. е. при умелой адаптации она сможет активно использоваться и на промышленных предприятиях всех типов собственности.

Балашовой Е. была представлена следующая система оценки. Ее суть состоит в оценке организационной эффективности бизнес-процессов на основе расчета ключевых показателей.

Основой для группирования бизнес-процессов для этой методики является подход leanproduction (бережливое производство). Эффективность бизнес-процессов согласно подходу leanproduction [12, 13] оценивается по четырем направлениям:

- полнота обслуживания потребителя (потребитель может быть внешним или внутренним, основной показатель выбирается в соответствии со спецификой деятельности — скорость, содержание работы и т. п.);

- качество деятельности;

- производительность;

- затраты [13].

Оценка с помощью системы ключевых показателей эффективности распространена меньше, однако может быть крайне полезной для повышения эффективности бизнес-процессов, так как KPI (KeyPerformanceIndicator) процесса — это показатели достижения успеха в деятельности или в достижении целей.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1 KPI результата — качество и количество полученного результата;

2 KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;

3 KPI функционирования — насколько выполнение бизнес-процессов соответствует требуемому алгоритму его выполнения;

4 KPI производительности — соотношение полученного результата и ресурса, затраченного на его получение;

5 KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов [13].

Таким образом, проанализировав предложенные методики и подходы к формированию системы оценивания эффективности бизнес-процессов, можно синтезировать основные оптимальные принципы и правила формирования такой системы для промышленных предприятий:

1 Четко определить цели и задачи проводимой оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия.

2 Выбрать научный подход и методику, с помощью которых можно оптимально оценить эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия, учитывая цели и задачи проекта оценки.

3 Выделить группу бизнес-процессов промышленного предприятия, которую необходимо оценить.

4 Оценить качественный и количественный разрыв между целевыми и реальными показателями оцениваемых бизнес-процессов промышленного предприятия при помощи ранее выбранных подходов и методик.

5 Определить направление модернизации и реинжиниринга оцененных бизнес-процессов промышленного предприятия.

6 Установить этапы проведения модернизации и реинжиниринга бизнес-процессов, а также последовательность в случае необходимости их проведения.

С помощью описанных шагов промышленное предприятие может самостоятельно сформировать систему оценки эффективности бизнес-процессов, раскрывающую всю необходимую информацию внутренним пользователям и учитывающую все особенности деятельности конкретного промышленного предприятия.

Учитывая главные требования данных методик, можно сделать вывод, что оптимальная система показателей для оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия должна содержать в себе совокупность показателей, характеризующих все сферы деятельности конкретного промышленного предприятия, при этом не быть перегруженной информацией, несущественной для анализа ситуации.

Особое внимание стоит уделить целевым показателям эффективности бизнес-процессов. Максимизация их эффективности, безусловно, обеспечит рост эффективности деятельности всего промышленного предприятия.

В современных условиях хозяйствования измерение эффективности должно оцениваться как сбалансированная система, отражающая различные аспекты деятельности предприятия: ориентацию на потребителя, улучшение качества продукции, финансовые и управленческие аспекты деятельности.

Такая сбалансированная система критериев, по мнению Н. В. Рубцовой предотвращает эффект субоптимизации, т. е. улучшение одного параметра эффективности за счет других, поскольку, одновременно рассматривая важнейшие параметры эффективности, можно предотвратить повышение эффективности в одной области за счет снижения эффективности в другой. Например, роста объема производства и выпуска продукции можно очень быстро добиться, увеличив производство стандартной и более простой в изготовлении, но менее рентабельной продукции [14, с. 96].