2017-11-01
197
• 4. Различия. Какие различия важны? Играет ли пол какую-нибудь роль при выполнении работы? Исследования показали, что нет. По результатам некоторых исследований, у женщин рейтинг выше, возможно, из-за «эффекта первопроходца». Исследования также показали, что команды, в которые входят представители обоих полов, являются более творческими и новаторскими. Возраст? Обычно не имеет значения. Некоторые способности остаются такими же сильными, другие (память) медленно ослабевают у ряда людей. Национальность? Пока недостаточно исследовано. При наличии одинаковых условий, похоже, что не имеет значения. Инвалидность? Некоторые исследования подтверждают, что результаты труда выше, возможно, благодаря более сильной мотивации. Культура? Слишком много переменных. Недостаточно исследовано. Разумеется, культурная принадлежность влияет на то, как вы думаете, но, похоже, у представителей всех культур достаточно этики и амбиций выполнять работу в соответствии с разумными стандартами. Некоторые исследования о выходцах из Азии на территории США свидетельствуют, что представители этих народов опережают других по количеству ученых степеней и научных достижений, опять же, возможно, из-за «эффекта первопроходца».
|
|
|
• 5. Стереотипы? Вы должны понять свои внутренние стереотипы. Исследования Хелен Остин (Helen Astin) показали, что и мужчины и женщины расположили рейтинг менеджеров женского пола на крайних отрезках диаграммы (очень высоко или очень низко), в то время как рейтинг менеджеров мужского пола значится как «нормальный». Считаете ли вы рыжеволосых людей вспыльчивыми? У блондинов и блондинок лучше чувство юмора? Люди с избыточным весом ленивы? Женщины более эмоциональны на работе? Мужчины не подвержены эмоциям? Выясните, каковы ваши клише. Прослушайте курсы по проблемам восприятия других людей. Большинство стереотипов неверны. Если и существуют поверхностные различия, они не играют никакой роли в работе.
• 6. Справедливое обращение со всеми. Старайтесь относиться к людям больше как к личностям, чем как к членам какой-либо группы. Избегайте распределения людей по группам. Многие из нас группируют людей, как могут, иногда неверно. Мы подразделяем людей на хороших и плохих. На тех, с кем мы чувствуем себя комфортно / кого мы любим, и тех, кто досаждает нам. Как только мы распределили людей по группам, мы, как правило, перестаем их рассматривать вне группы. В большинстве случаев распределение по группам происходит на основании принципа «такой же, как я — значит хороший; отличается от меня — плохой». Со временем группа «может справиться с работой/такой же, как я» получает большую часть вашего внимания, обратной связи, сложных заданий. Эта группа больше других развивается и лучше справляется с работой, что, к сожалению, снова и снова подтверждает правильность ваших стереотипов. Чтобы разорвать этот порочный круг, начните понимать не оценивая. Будьте откровенны с собой. Существует ли группа или несколько групп, которые вы не любите, с которыми вы испытываете дискомфорт в общении? Оцениваете ли вы отдельных членов этой группы, не будучи до конца уверены в правоте ваших стереотипов? Большинство из нас поступает именно так. Старайтесь видеть в людях личности.
|
|
|
• 7. Установление баланса в карьерных процессах. У женщин и представителей некоторых национальностей меньше шансов на получение обратной связи, необходимой для их развития. Женщины, старшие по положению, не получали сложных заданий, которые выполнялись мужчинами в ходе их карьеры. Женщины и представители меньшинств получают меньше неофициальной информации. Иногда женщины и представители меньшинств не участвуют наравне с другими в различных встречах, которые происходят в нерабочее время, но организуются компанией, в которой они работают. В ходе таких встреч происходит обмен важной деловой информацией, решения принимаются на неофициальном уровне и в приятной обстановке. Проанализируйте развитие карьеры каждого своего подчиненного. Существуют ли случаи несправедливости? Проведите специальные мероприятия, направленные на ее устранение Одинаковый доступ к информации, сложные задания, связь с подчиненными, повышение профессионального уровня и работа в команде - эти возможности должны быть одинаковыми для всех.
• 8. Замкнутый круг. Если отношение к подчиненным в рамках одной группы неодинаковое, то неизбежно выделение подгруппы и нанесение ответного удара.Это естественно. Угнетенные склонны объединяться. Люди, находящиеся не у власти, группируются вместе. Они устраивают специальные форумы для обсуждения своих проблем. Они могут проводить вместе обеденные перерывы, развлекаться и выступать единой группой, защищая какую-либо позицию или требование. Все это обычно раздражает окружающих (которые постоянно твердят, что якобы никогда не занимались дискриминацией), которые могут решить, что это только подтверждает их отрицательную оценку группы сотрудников в целом. В этом случае они причисляют группу в целом и каждого ее члена к «плохим». Расслабьтесь. Это свойственно людям. Это происходит во всем мире на всех уровнях, когда некая оформившаяся группа вторгается на чужую территорию, как, например, ирландцы, приехавшие в Нью-Йорк в 1850 году. Помогите вашим сотрудникам организоваться в группы, будьте внимательны, учитесь и прислушивайтесь. Направляйте их правомерные требований и жалобы. Помогите им найти выход. Научите их в первую очередь формулировать свои требования к бизнесу и организации; быть более терпимыми и уступчивыми, - чтобы другие могли почувствовать себя менее скованными и вести переговоры. Выясните их пожелания и решите, можете
ли вы помочь им добиться этого. Нужна помощь? - См. № 64
«Понимание других».
• 9. Различия, которые имеют принципиальное значение. Разные точки зрения, анкетные данные, образование, культура, опыт, убеждения и позиции имеют принципиальное значение. Они помогают а добиться наилучшего результата в разнообразном и глобальном рыночном пространстве. Сами опробуйте идею разнородности; решайте проблемы путем создания различных рабочих групп, используйте максимально широкий спектр способов мышления и посмотрите, добились ли вы более полных, новаторских результатов. Соберите как можно более разнородную команду, все члены которой обладают всеми навыками выполнения работы, но в других отношениях отличаются друг от друга. Сознательно проводите больше времени с теми людьми из вашего окружения, кто отличается от вас. Добивайтесь, чтобы каждый высказал свое мнение. Как эти различия в образовании, происхождении и т. п. помогают увидеть проблему с разных точек зрения?
|
|
|
• 10. Разнообразный опыт. Ваш опыт не очень разнообразен,
но вы хотите совершенствоваться?
• Шаг первый: Поговорите с людьми в вашей организации, или людьми, которые живут по соседству, но которые каким-то образом отличаются от вас. Пообедайте вместе. Обменяйтесь взглядами. Позвольте пожить у вас иностранному студенту из страны, в которой ваша организация намерена открыть офис. Займитесь добровольной работой с группой людей, отличающихся от вас.
• Шаг второй: Посещайте все этнические фестивали там, где вы живете. Пробуйте разнообразные национальные блюда. Рассматривайте костюмы и изделия ремесленников. Изучайте историю этих народов. Говорите с их представителями.
• Шаг третий: Отправляйтесь в отпуск на Майами и проведите какое-то время на Кубе. В Сан-Диего и Сан-Антонио наблюдайте за испанцами. В Сан-Франциско и Нью-Йорке посетите китайский квартал. В Торонто осмотрите несколько этнических районов в городской черте.
• Шаг четвертый: Путешествуйте и проводите по неделе в любом уголке мира, где вы окажетесь в меньшинстве и где большинство не говорит на вашем языке. Выберитесь из туристических районов. Почувствуйте, каково это- находиться в другой культурной среде.
рекомендуемая литература
Harvard Business Review. Phone: 800-988-0886 (U.S. and Canada). Fax: 617-496-1029. Mail: Harvard Business Review. Subscriber Services. P.O. Box 52623. Boulder, CO 80322-2623 USA. http://www. hbsp.harvard.edu/products/hbr
Blank, Renee and Sandra Slipp. Voices and Diversity - Real people talk about problems and solutions in a workplace where everyone is not alike. New York: AMACOM, 1994.
Griggs, Lewis Brown and Lente-Louise Cor Editors. Valuing Diversity - New tools ior a new reality. New York: McGraw Hill, 1995.
Leach, Joy with Bette George, Tina Jackson and Arleen Labella. A Practical Guide to Working with Diversity — The Process The Tools The Resources. New York: AMACOM, 1995.
Jamieson, David and Julie O'Mara. Managing Workforce 2000. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1991.
Morrison, Ann M. The New Leaders - Guidelines on Leadership Diversity in America. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1992.
|
|
|
Sonnenschein, William. The Practical Executive and Workforce Diversity New York: NTC Business Books, 1997.
в начало
22. ЭТИКА И МОРАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ
НЕ РАЗВИТО
• Может иметь ценности, отличающиеся от принятых в организации
• Сильный индивидуалист, слабо считающийся с ценностями других; может устанавливать свои собственные правила; заставляет других испытывать дискомфорт
• Может руководствоваться исключительно интересами организации, что находится на грани допустимого или выходит за всякие рамки
• Может недостаточно задумываться о собственных ценностях и не иметь представления, какое впечатление он производит
• Поведение может слишком варьироваться в зависимости от
ситуации
• Может сложиться впечатление, что главной ценностью для него является забота о собственных интересах
• Слово расходится с делом: говорит одно, делает другое.
РАЗВИТО
• Придерживается наиболее подходящего (для каждого коллектива) и эффективного набора основных ценностей и убеждений, как в лучшие, так и в плохие времена
• Поступает в соответствии с этими ценностями
• Воздает должное за следование установленным ценностям и порицает обратное
• Подтверждает на практике то, что проповедует сам.
чрезмерно используется
• Может упорно отстаивать свою позицию, основанную на
убеждениях и ценностях, когда это неуместно
• Может быть слишком чувствителен к ситуациям, которые считает «лакмусовой бумажкой» для проверки принципов, ценностей и убеждений
• Может слыть упрямым и неотзывчивым при необходимости изменить что-то или пойти на компромисс
• Может излишне критиковать тех, кто не придерживается тех же ценностей
• Может прибегать к неэтичным высказываниям для завершения дискуссии.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 10,11,12,17, 21,32, 33, 37, 41, 45,46,48,55, 56, 58, 64, 65
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Непоследовательность в моральных ценностях/этических установках
• «Низкие» моральные ценности и этические позиции; вы действуете на грани допустимого
• Устаревшие моральные ценности/этические установки
• Чрезмерная независимость: устанавливаете собственные правила
• Неустойчивая этика
• Смутное представление о моральных ценностях/этике.
КАРТА
Моральные ценности и этические нормы — такова суть ключевых или определяющих принципов, которыми вы руководствуетесь в своих высказываниях и действиях. Поступайте с другими так, как вы хотели бы, чтобы другие поступали с вами. Какими бы краткими и иногда простыми ни были формулировки «Качество - прежде всего», «Потребитель всегда прав», «Наши сотрудники -наше самое важное достояние» — ценности и этические
установки руководят нашими действиями и тем, как мы принимаем решения. «Мы нанимаем на работу на общих основаниях» — это достаточно просто говорит о политике принятия на работу, увольнения, продвижения по службе, обучения, развития, определения на должность и составления программы помощи сотрудникам. У всех нас есть набор ценностей и этических установок, которые мы используем автоматически, не обдумывая. Все организации придерживаются разумного набора ценностей и этических х установок, которые для них предпочтительны. Организации требуют соблюдения этих коллективных стандартов в разумных пределах. Люди, на которых стоит равняться, хорошо обдумали свои ценности и этические установки, р| имеют о них четкое представление, могут выйти из опасного положения, руководствуясь этими принципами, понимают другие этические установки, высказываются по их поводу, обнаруживают разумную последовательность и находятся в гармонии с окружающими.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Координирование мыслей и поступков. В большинстве случаев ваши этические нормы и моральные ценности оцениваются, когда люди следят за тем, что вы делаете. Если у них не было возможности видеть вас в действии, они будут оценивать то, что вы говорите. Если у них есть обе возможности, они будут в первую очередь обращать внимание на слова, а потом уже на дела. Людей приводит в замешательство несоответствие ваших слов и дел. Если вы говорите одно, а поступаете по-другому, люди будут видеть эту непоследовательность и скажут, что у вас слово расходится с делом. Согласовывайте ваши действия с тем, что говорите. Несоответствия бывают трех видов, что отражено ниже в пунктах 2,3,4.
• 2. Ваши добрые слова расходятся с делами? Обычно существует ощутимая разница между тем, что вы говорите о моральных ценностях и этических нормах, о том, какими они должны быть у других, и тем, как вы реально поступаете в подобных ситуациях. Мы работали со многими, кто попадал в затруднительные ситуации, произнося речи о моральных ценностях и этических нормах, высокоморальные, убеждающие, возвышенные, страстные, полные харизмы, от которых мурашки бегут по коже. Нона практике этот человек поступал не совсем или совсем не в соответствии с этими нормами. Проанализируйте все, что вы обычно говорите в своих выступлениях или на встречах о моральных ценностях и этических нормах, в том, что касается вас или других. Запишите их в левой колонке своего блокнота. Для каждого пункта проверьте, можете ли вы подобрать от трех до пяти примеров, когда вы поступали в строгом соответствии с данной ценностной или этической установкой. Можете ли вы записать какое-нибудь действие, не вполне отвечающее этим принципам? Если можете, то такое несоответствие является проблемой. Либо прекратите декларировать ценности и этические нормы, которым вы не можете соответствовать, либо приведите ваши ценности в соответствие с вашими поступками.
• 3. Ваши резкие высказывания не отражают ваши мысли? Другой, хоть и менее распространенный случай: существует ощутимая разница между тем, что вы говорите, и тем, как вы это говорите, или тем, что вы на самом деле думаете и делаете. Мы работали со многими, кто попадал в затруднительные ситуации, используя слова и выражения, на основании которых могло сложиться мнение, что они придерживаются «низких» моральных ценностей и этических установок, что вызывало неловкость у других людей, а на самом деле все обстояло иначе. Хотите примеры? «Увольте их всех». Вы преувеличиваете? «Нет хороших продавцов». Впадаете ли вы в крайность
в своих высказываниях, пытаясь подчеркнуть их важность? Не преувеличиваете ли вы негативные взгляды? Склонны ли вы нести вздор, стараясь соответствовать ситуации? Используете ли вы неподобающие слова? «Все консультанты — просто торгаши». Что, если я никогда не видел вас в деле? Что бы я подумал о ваших ценностях, если бы просто слушал вас, и не знал, как вы на самом деле поступаете? Проанализируете слова и лексику, которую обычно используете в своих выступлениях или на встречах или в повседневной речи в том, что касается ценностей и этических установок. Запишите их в левой колонке своего блокнота. Для каждого пункта проверьте, можете ли вы подобрать от трех до пяти примеров, когда вы поступали в строгом соответствии с этими словами. Вы действительно так поступаете? Вы действительно так думаете? Если нет, то такое несоответствие является проблемой. Перестаньте использовать слова и лексику, которые не соответствуют вашим настоящим мыслям, ценностям и поступкам.
• 4 Ориентируетесь по ситуации? Не у всех нас есть киль, чтобы плавать по морям ценностей. Вы можете быть непоследовательными в своих высказываниях и поступках в зависимости от ситуации. Вы способны передумать в зависимости от настроения или того, что вы вынесли из своего предыдущего разговора или опыта. В одних случаях вы можете использовать ценность на пользу людей (которыми вы руководите), а в других — ценность против людей (сотрудников другого отдела). Вы можете неукоснительно придерживаться высокоморального кодекса при одной сделке (с клиентами) и действовать на грани дозволенного в другой сделке (с продавцами). Вы можете приспосабливать свои ценности в зависимости от аудитории, когда вы общаетесь с высшим руководством, и не делать этого, когда вы общаетесь со своими сотрудниками. Люди чувствуют себя более комфортно, когда имеют дело с последовательностью и предсказуемостью. Поступаете ли вы одинаково с теми, кого любите, и с теми, кого не любите? Найдите от одной до трех сфер, где, по вашему мнению, вы ведете себя непоследовательно. Запишите свои действия в отношении разных людей таким образом, чтобы получить возможность для сравнения. Поступали ли вы по-разному в сходных ситуациях? Придерживались ли вы разных стандартов в отношении других? Не слишком ли много у вас ценностных позиций, что неминуемо приведет к их столкновению? Постарайтесь уравновесить свое поведение так, чтобы стать более последовательным в различных ситуациях.
• 5. Несоответствие? Низкий рейтинг ваших моральных ценностей и этических норм означает, что они не соответствуют общепринятым в вашем окружении. Это распространенная проблема. Вы поступаете в организацию, полагая, что в ней придерживаются тех же ценностей, в которые верите вы, но, поработав немного, вы обнаруживаете, что они несколько отличаются. Или когда активы компании приобретает другая компания, или в результате слияния ваша организация радикально меняет направление, меняет в одночасье свои этические установки и ценности, что вызывает у вас дискомфорт. До какой-то степени, такова жизнь. Сложно найти полное совпадение. Если разногласия слишком серьезны, уходите. Если разногласия просто вызывают у вас дискомфорт, постарайтесь каким-то доступным вам образом повлиять на ситуацию, изменив позицию организации. Постарайтесь не бросать вызов другим из-за дискомфорта, который вы ощущаете. Возможно, вы слишком независимы? Вы устанавливаете свои собственные правила, идете напролом, невзирая на препятствия, считаете себя упорным человеком, для которого главное действовать и добиваться результата? Вы добьетесь своего. Проблема заключается в том, что вас не волнует, придерживаются ли окружающие того же мнения. Вы руководствуетесь только своими убеждениями. Вам важно только то, что вы сами об этом думаете, и то, что вы считаете правильным и справедливым. В каком-то смысле это вызывает восхищение. В каком-то смысле это неразумно. Вы работаете в организации, в которой существуют как официальные, так и неофициальные стандарты, убеждения, этические нормы и ценности. Вы не сможете долго просуществовать в организации, не узнав, каковы они, мне приведя свои принципы в соответствие с ними.
• 6. Двойные стандарты? Другая распространенная проблема заключается в том, что вы придерживаетесь одних стандартов в отношении себя, и иных — в отношении других людей. Или одних стандартов применительно к себе и людям, которые вам нравятся, и совершенно других - в отношении других людей. Вы делаете то же, что ожидаете от других? Не требуйте от других того, что не стали бы делать сами. Распространенная проблема среди руководителей высшего звена в том, что они приказывают своим подчиненным проявлять твердость и увольнять тех,
кто не соответствует стандартам. Затем они выше среднего { оценивают качества своих подчиненных и выдают премию, хотя все знают, что один или два сотрудника не соответствуют стандартам. Поступаете ли вы так? Ставите ли вы кого-то в рискованное положение из-за тех, кого любите или кого поощряете?
• 7. Проясните ваши ценности. Вы можете не слишком задумываться о своих этических нормах и моральных ценностях, и ваши заявления могут не вполне ясно отражать ваши настоящие ценности. Поскольку у вас есть проблемы в этой сфере, хорошим упражнением для вас могла бы стать попытка воспроизвести на бумаге вашу систему ценностей таким образом, чтобы вы разобрались, каковы в действительности ваши ценности, и могли ясно изложить их другим. Подумайте о своих прежних поступках. Как вы обращаетесь с людьми? Подумайте о 25 случаях реальных или возможных взаимоотношений с людьми. Как вы поступали? Были ли вы последовательны? Если да, то какие ценности вы использовали в отношении других? 25 возможностей поступать честно и прямолинейно, 25 возможностей изложить свою точку зрения. 25 возможностей помочь другим. 25 решений о выделении ресурсов. 25 решений о приеме на работу и 25 - об увольнении. 25 решений о делегировании обязанностей, и т. п. Какие ценности лежат в основе ваших действий? Хотите ли вы, чтобы вы ассоциировались с ними? Соответствуют ли они ценностям, общепринятым в организации, в которой вы работаете?
• 8. Устаревшие ценности? Здесь не все так просто. Времена меняются. Меняются ли ценности? Некоторые полагают, что нет. Такова может быть ваша позиция. Как насчет чувства юмора? Могли ли вы рассказать двусмысленный анекдот 10 лет назад? Попали бы вы с ним в затруднительное положение сейчас? Изменились ли ритуал свиданий и возраст встречающихся? Например, сексуальное домогательство, что это для вас? Какая разница между дурным вкусом, подшучиванием, флиртом и сексуальным домогательством? Изменилась ли формулировка за время вашей карьеры? Считаете ли вы, что ваши прежние ценности лучше современных? Когда сформировались ваши сегодняшние ценности? Более 20 лет назад? Возможно, пришло время пересмотреть ваши личные заповеди в свете новых веяний и решить, нет ли необходимости подкорректировать их. Другим ваши ценности могут показаться простоватыми и косными. Перечислите пять стандартных ситуаций на рабочем месте, где ценности вступают в противоречие — соотношение цены/качества, работать ли с кем-то или уволить его, обращаться с людьми одинаково или по-разному. Можете ли вы описать, как вы поступаете в этих ситуациях? На основании чего вы принимаете решение? Что одерживает верх? Почему? Если вы обнаружили, что все время наступаете на те же грабли, вам следует обновить свои ценности. Поговорите с людьми, которые поступают иначе, и анализируйте ситуацию во всей многогранности. Откажитесь от своей обычной программы вынесения суждений - слушайте и анализируйте, чтобы понять.
• 9. Худший случай. Хуже, если такая ситуация свидетельствует о том, что у вас неприемлемые ценности и этические нормы, то есть большинство их отвергает. Вы можете поступать на грани допустимого, так что люди не чувствуют себя с вами комфортно. Вы ставите преграды, саботируете других, боретесь за преимущество, подстрекаете других и заставляете их выглядеть в неприглядном сеете. Возможно, вы неискренни, интригуете и чрезмерно политиканствуете. Вы оправдываете себя тем, что добиваетесь результатов. Вы действительно верите в то, что цель оправдывает средства. Вы говорите людям то, что они хотят слышать, а потом отступаете от своих слов и поступаете по-другому. Если что-то из вышеприведенного имеет место, критика должна снова прозвучать в ваш адрес. Вы не можете измениться за одну ночь. Вы должны понять, можно ли спасти вашу карьеру в этой организации. Для этого лучше всего признать, что вы осознаете, что ваши этические нормы и ценности отличаются от норм людей, с которыми вы работаете, и спросить вашего начальника или наставника, можно ли их исправить. Если те ответят положительно, поговорите со всеми, с кем вы сталкиваетесь по работе, и посмотрите, как они прореагируют. Скажите им о тех вещах, которые вы будете делать по-другому. Спросите их, возможно ли исправить ситуацию. В долгосрочной перспективе вам необходима профессиональная консультация по поводу ваших ценностей и этических норм или возможность найти место работы, где придерживаются приемлемых для вас принципов.
• 10. Изменение своих ценностей и этических норм.
Помните о том, что поведение в 10 раз важнее слов. Какие ценности вы хотите иметь? Какими хотите видеть свои этические нормы? Запишите их на левой стороне страницы. «Я хочу, чтобы меня считали справедливым менеджером». Тогда в правой колонке запишите, что должен делать и чего не должен делать человек, имеющий подобные ценности. Не должен иметь любимчиков. Должен предоставлять всем возможности расти и развиваться. Должен прислушиваться к идеям каждого сотрудника. Должен призывать каждого участвовать в собрании. Должен распределить свое время таким образом, чтобы каждому уделить внимание. Придерживаться в отношении всех людей одинаковых стандартов. Попросите кого-нибудь, кому вы доверяете, проверить ваши записи и определить, находитесь ли вы на правильном пути. Затем начните последовательно выполнять то, что записали в правой колонке.
рекомендуемая литература
Agutlar, Francis | Managing Corporate Ethics — Learning from America's ethical companies how to supercharge business
performance. New York: Oxford University Press, 1994.
Badaracco, Joseph L. Jr. Defining Moments — When managers mm choose between right and right. Boston: Harvard Business School Press. 1997.
Clark, Ralph W. and Alice Darnell Lattal. Workplace Ethics - Winning the integrity revolution. Lanham, MD: Rowman and Littlefield Publishers, Inc., 1993.
Dosick, Rabbi Wayne. The Business Bible ~ Ten new commandments for creating an ethical workplace. New York: William Morrow and Company Inc., 1993.
Edwards, Owen. Upward Nobility: How to succeed in business without losing our soul. New York: Crown Publishers Inc., 1991.
Sonnenberg, Frank К Managing with a Conscience - How to improve performance through integrity, trust and commitment. New York: McGraw-Hill Inc., 1994.
в начало
23. СПРАВЕДИАОСЬ ПО ОТНОШЕНИЮ К ПОДЧИНЕННЫМ
НЕ РАЗВИТО
• Не оценивает своих подчиненных по заслугам
• Не прислушивается к тому, что важно и необходимо непосредственным подчиненным
• Может плохо понимать то, что необходимо людям, и быть не в состоянии описать, как они реагируют на его руководство
• Скрывает от людей информацию, которую они вправе знать
• Может быть непоследовательным и иметь любимчиков
• Может мало заботиться об оценке по заслугам или слишком
занят, чтобы обращать на нее внимание
• Может делить людей на хороших и плохих и соответственно
к ним относиться.
РАЗВИТО
• Руководит подчиненными беспристрастно
• Поступает справедливо
• Открыто дискутирует
• Не проводит скрытую политику
• Никому не отдает предпочтение.
чрезмерно используется
• Может тратить слишком много времени на то, чтобы всем
угодить
• Может беспокоиться о том, чтобы распределять работу равномерно, не используя, не стимулируя, или не развивая
самых способных сотрудников
• Под необходимостью поступать справедливо может скрывать реальные проблемы.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 9,12.13,18,19, 20, 21, 25, 34, 35,36,37,51, 52,56, 57,64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вера в систему выделения людей по достоинствам: лишь победителям воздаете по заслугам;
• Плохое понимание людей § Нет заботы о людях
• Непоследовательность в обращении с другими
• Есть любимчики
• Слишком большая занятость, чтобы со всеми обращаться по справедливости.
КАРТА
Кажется, что поступать справедливо - просто; обращайтесь со всеми одинаково. Недостаток справедливости проявляется по-разному: относитесь ли вы по-особому к людям, добивающимся наилучших результатов? Выделяете ли вы группы сотрудников, которые любите больше или меньше других? Занимаетесь ли вы развитием одних, забывая об остальных? Изменяются ли ваши этические установки при работе с разными подчиненными? Изменяется ли ваша непредвзятость? Всегда лучше думать о справедливости как о равном отношении к другим, и не давать людям понять, как день ото дня изменяется ваша оценка этих сотрудников. Более искушенный подход к отношениям в коллективе - поступать с каждым по справедливости, то есть в зависимости от потребностей каждого. Отношения стали бы несколько иными, но результат или эффект был бы одинаковым;
каждый человек чувствовал бы, что с ним обращаются справедливо. Большая часть мотивации каждого человека определялась бы ощущением справедливого отношения к нему. Несправедливое отношение приводит к разнообразным разногласиям между начальником и непосредственным подчиненным и вызывает кривотолки в группе. Несправедливое отношение приводит к снижению производительности, эффективности и потере времени, потраченного на поиски справедливости.
