Карьеры делают или губят, преодолевая препятствия. 7 страница

относиться к своему развитию

• Возможно, предпочитает искать талант, а не развивать его.

 

РАЗВИТО

• Дает напряженные задания, требующие особой отдачи

• Часто проводит беседы, направленные на развитие

• В курсе всех карьерных устремлений каждого подчиненного

• Составляет жесткие планы развития и выполняет их

• Заставляет непосредственных подчиненных выполнять развивающие задания

• Набирает подчиненных из тех, кто испытывает потребность в

работе

 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ

• Может сосредоточиться на развитии ограниченного числа

непосредственных подчиненных за счет всей команды

• Может несправедливо распределять сложные задания

• Может придерживаться чересчур оптимистичных взглядов на то, до какой степени могут совершенствоваться непосредственные подчиненные.

Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.

КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 7.12,18.20,21,23, 25. 35.36. 47. 54,56

 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

• Неверие в то, что люди могут развиваться

•нет доплаты за повышение квалификации других

• Нет на это времени

• Неумение развивать людей

•Отказ от ответственности.

 

КАРТА

Большинство людей хотят работать над собой и повышать уровень развития своих компетенций. Большинство людей стремятся хорошо выполнять свою работу и получать за это денежное вознаграждение или продвижение по службе. У многих людей есть мечты и цели, которых они хотят добиться. Развитие и подготовка к более высокой должности гармонично включает три аспекта. Первое, человеку необходимо быть амбициозным и стремиться выполнять задания, которые перед ним ставятся, чтобы повышать свой уровень и двигаться вперед. Второе, внутри организации следует наметить движение для тех, кто хочет совершенствоваться. Два аспекта обычно выполняются во всех организациях. С последней, третьей, составляющей гармонии возникают проблемы: без времени, потраченного руководителем, заинтересованности и усилий с его стороны сотрудники не далеко уйдут в своем самосовершенствовании. Руководитель должен играть активную роль в этой гармонии из этих составляющих, - иначе совершенствование личности не состоится. Люди не могут самосовершенствоваться без посторонней помощи. Люди не могут повысить свой уровень против своей воли. Люди не могут расти в профессиональном плане, если организация не проявляет заинтересованности и не обеспечивает поддержкой. Люди не будут совершенствоваться, если вы не сделаете эту деятельность приоритетной.

 

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

 

• 1. Вам следует специально выделить время для этого. Большинство менеджеров наименее охотно расстаются со своим временем, вам необходимо уделить каждому подчиненному около восьми часов в год, чтобы их профессиональные способности вышли за рамки сегодняшних потребностей. Если у вас обычная нагрузка - семь подчиненных — вам предстоит потратить 7 из 220 рабочих дней или 3% вашего времени в год. Два часа из этих восьми уделите оценке ежегодного роста сотрудника с точки зрения сильных и слабых сторон и тому, какие навыки необходимо развить, чтобы подняться на новую ступень. Два часа из этих восьми уделите каждому сотруднику для обсуждения с ним его продвижения по службе. Чего он хочет? Чем он готов пожертвовать ради этого? Какова его оценка своих способностей? Два часа из этих восьми уделите созданию 3—5-летнего плана дальнейшего развития, состоящего из трех-пяти пунктов, и обсуждению его с сотрудником. Последние два часа из этих восьми уделите доведению ваших выводов и рекомендаций до сведения организации (в виде поэтапного плана дальнейшего развития) и разработке соответствующих мероприятий для каждого сотрудника.

• 2. Оценка. Вы не сможете никому помочь в развитии, если не дадите людям справедливой и четкой оценки. Правильная оценка начинается с полной картины сильных и слабых сторон личности на данном этапе. Затем вам необходимо понять, какие навыки нуждаются в дальнейшем развитии. Вы можете выяснить это, изучив план продвижений по службе на один или два пункта для каждого сотрудника. Если нет формального плана продвижения по службе, вы можете обратиться за помощью в отдел персонала или спросить человека, которого вы знаете и кому доверяете, и который в настоящее время занимает такую должность: «Какие навыки необходимы сотруднику для успешной работы». Нужна помощь? — См. № 56 «Оценка людей» и № 25 «Прием на работу и подбор кадров».

• 3. Обратная связь. Людям необходима постоянная обратная связь в отношении их работы от вас и других сотрудников. Некоторые советы:

• Позаботьтесь о том, чтобы они получали от многих людей, включая вас, информацию о том, что имеет значение для успешной будущей работы; позаботьтесь о том, чтобы ваши непосредственные подчиненные получали такую информацию каждые 2 года.

• Давайте им постепенно усложняющиеся задания, которые им приходится выполнять впервые, для того, чтобы они почувствовали рост.

• Если у них самих есть непосредственные подчиненные и сотрудники, равные им по положению, можно порекомендовать другой способ - обращаться к коллегам за комментариями о том, что им следует прекратить, начать или продолжать делать, чтобы успешнее справляться со своей работой.

• Вам необходимо выстроить прямолинейные отношения со своими сотрудниками, давая им точную, но сбалансированную оценку. Им необходимо как можно раньше узнать о негативных сторонах. Нужна помощь?-См. № 13 «Отношения с подчиненными».

• Организуйте с коллегами сходную по своим задачам систему, чтобы обеспечить ваших сотрудников постоянной обратной связью.

 

• 4. Планирование профессионального роста. Вам необходимо составить план профессионального роста, который давал бы реальные результаты при условии его выполнения. По результатам исследований минимум 70% развития происходит благодаря выполнению сложных, напряженных заданий/задач. Развитие означает освоение вами нового навыка или анализ неудач. Задания, развивающие какие-либо навыки, - это те, при которых невыполнение невозможно. Другие 20% приходятся на изучение и проработку важных поведенческих моделей и получение обратной связи. Это может происходить как изучение ролевой модели, как работа с партнером, помогающим вам в развитии, как ведение записей того, что является действенным или бесполезным, как процесс получения полной обратной связи. Без такой непрерывной обратной связи даже самые лучшие планы профессионального роста не дают результатов. Оставшиеся 10% развития приходятся на новый взгляд на вещи и новые способы мышления. Обычно это является результатом посещения курсов, чтения книг или общения с наставником. Львиная доля приходится на обучение в ходе выполнения трудных заданий и общения с людьми, представляющими обратную связь. Итак, хороший план на 70% состоит из работ и задач; на 20% — из людей, у которых надо учиться, к которым стоит прислушиваться, с которыми надо работать вместе; и на 10% — из курсов и литературы для чтения.

 

• 5. Равные возможности. Если некоторые ваши подчиненные ограничены в своем опыте или не имели благоприятных условий, не следует ожидать, что ваша модель профессионального роста будет работать с ними. Согласно исследованиям, проведенным the Center for Creative Leadership (смотри книгу «Тле New Leaders* by Ann Morrison), люди различной квалификации, как правило, нуждаются в дополнительной поддержке. Это может быть наставничество, информация о том, как осуществляется работа в вашей организации; больший доступ к информации в организации; поддержка со стороны высшего руководства; сочетание подотчетности с контролем над претворением в жизнь, чтобы развитие сотрудников с разными возможностями стало реальным, а не выдуманным Нужна помощь? - См. № 21 «Управление многообразием (людей, групп)».

• 6. Делегируйте обязанности с целью развития. Вы можете использовать части своих заданий для повышения профессионального уровня других. Выберите три части, которые больше не являются развивающими для вас, но могли бы повысить профессиональный уровень других, и делегируйте их. Выберите двух подчиненных для выполнения задания; пусть они выполнят работу друг друга. Составьте список из 20 заданий, которые необходимо выполнить, но к которым никто не приступал, и поручите их людям, для которых эти задания могли бы стать стимулирующими. Придумывайте разнообразные задания — большое количество однообразных заданий не развивает людей.

 

• 7. Помните о том, что настоящее развитие вызывает стресс. Оно некомфортно и рискованно; происходит в результате выполнения разнообразных стрессовых, неблагоприятно воздействующих заданий, которые потребуют от вас научиться новому, отличному оттого, что выделали ранее (может быть необычным или провальным). Настоящее развитие требует настоящей работы, которую человеку не приходилось до этого выполнять. Настоящее развитие полезно, но всегда пугает.

 

• 8, Помогите им учиться. Ведите со своими подчиненными диалог, который позволит им чему-либо научиться. Спросите их, чему они научились, чтобы повысить свой профессиональный уровень и понимание своей работы, узнайте, что делает их лучшими менеджерами или профессионалами. Спросите их, что они умеют сейчас из того, чего не умели год назад. Закрепите этот навык и поощряйте стремление сотрудников выполнять больше подобных заданий. Развиваться — значит обучаться всему, чему только возможно.

• 9. Убеждайте в необходимости развития. Составляющей частью развития других является убеждение людей в том, что тяжелые, новые, стимулирующие и отличные от всего предыдущего задания являются для них благом. Согласно дополнительным исследованиям карьер преуспевающих менеджеров, 90% опрашиваемых подтвердили, что в прошлом их руководители буквально вынуждали их взяться за задания, которые вселяли в них ужас и от которых они хотели отказаться. В результате, эти задания наилучшим образом повлияли на развитие их способностей. Интересная особенность долгосрочного развития состоит в том, что даже амбициозные сотрудники отвергают те самые задания, которые требуются для их роста. Им не хватает видения перспективы (дальновидности), чтобы понять это. Ваша задача состоит в том, чтобы помочь убедить людей выйти за рамки комфортных для них заданий и принять задания, которые вначале показались им бесполезными и никуда не ведущими.

 

• 10. Выстройте перспективу. Давайте своим подчиненным,

обладающим потенциалом для выполнения более крупных и сложных заданий, такие задания, которые выходят за рамки ваших обязанностей, обязанностей вашего подразделения или предприятия. Помогите им расширить горизонты. Поощряйте их желание подключаться к работе групп, занимающихся решением вопросов, выходящих за рамки их деятельности. Заставляйте их посещать заседания с участием людей из других сфер деятельности. Откройте для них перспективу, чтобы они могли лучше оценить самостоятельно, что находится за рамками их прежней деятельности и что из этого они хотели бы получить.

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Albright, Магу and Clay Сагг. 101 biggest mistakes managers make and howtoavoid them. Paramus, N.J.: Prentice Hall, 1997.

Belker, Loren B. The first-time manager. New York: AMAKOM, 1997.

Bell, Chip R. Managers as Mentors - Building Partnerships for learning. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1996.

Carr, Clay. The new manager's survival manual. New York: John Willey &Sons, Inc., 1995.

Deal, Теггелсе Е. and William A. Jenkins. Managing the Hidden Organization. New York: Warner Books, 1994.

Fuller, George. The first-time supervisor's survival guide. Englewood Gifts, N.J.: Prentice Hall, 1995.

Gilley, Jerry W. and Nathaniel W. Boughton. Stop Managing, Start Coaching. Birr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1996.

Hendricks, William [et al.]. Coaching, mentoring, and managing. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 1996. Johnson. Harold E. Mentoring for exceptional performance. Glendale, CA: Griffin Pub.. 1997.

Matejka, Ken. Why this horse won't drink. New York: AMAKOM, 1991. Potts, Tom and Arnold Sykes. Executive Talent - Develop your best people. Homewood, IL: Business One Irwin, 1993. Stone, Florence M. Coaching, Counseling and Mentoring. New York: AMAKOM, 1999.

 

 

в начало

 

20. СРОСОБНОСТИ НАПРАВЛЯТЬ ДЛУГИХ

 

не развито

• Не умеет четко или ясно довести информацию до сведения подчиненных

• Не ставит целей, задач, ориентиров, ни к чему не стремится

• Раздает задания, не имея четкого плана работы в целом

• В большинстве случаев вещает и поручает; не слушая других

• Имеет любимчиков и плохо обращается с остальными

• Слишком нетерпелив, чтобы систематизировать работу других

• Плохо делегирует обязанности

• Не оставляет времени на руководство людьми

• Недостаточно заинтересован в осуществлении руководства и предпочитает работать над собственными заданиями.

 

развито

• Способен давать четкие директивы

• Ставит сложные задачи

• Правильно распределяет объем работы

• Представляет задание в хорошо спланированном и организованном виде

• Обсуждает с сотрудниками как саму работу, так и ее результаты

• Способствует проявлению лучших способностей сотрудников

• Искусен в коммуникации.

 

ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ

• Может чрезмерно увлекаться контролем

• Может оказывать на других расхолаживающий эффект, отговаривая от инициативы и идей; не терпит противодействия

• Может делегировать только мелкие части задания, не вдаваясь в подробности картины в целом

• Может быть чересчур авторитарным и пресекать изобретательность и инициативу.

Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.

КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 3,7,14,18,19, 21, 23, 28, 31, 33, 35,36,60,64

 

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

• Нетерпеливость

• Неподходящий стиль или темперамент

• Отсутствие опыта: неумение руководить

• Незаинтересованность в осуществлении руководства

• Отсутствие чувства направления или предназначения

• в вашей команде есть новички

• Управление временем - вы слишком заняты для того, чтобы им управлять.

 

КАРТА

Технология осуществления эффективного и квалифицированного руководства известна. Существует ряд исследований и проверенных опытным путем методов и способов, благодаря которым группы подчиненных хорошо работают под началом определенного менеджера. Существуют также некоторые персональные стили и темпераменты, оказывающиеся эффективнее других.

 

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

 

• 1. Проводите учет своих сильных и слабых сторон.

Получайте информацию от других. Спросите своих подчиненных, что они ценят в вас как в человеке и как в менеджере, и что бы они хотели изменить. Что вам удается, и что не удается как человеку и как руководителю? Обратитесь за помощью в отдел персонала, получите у них список навыков, необходимых для успешного руководства. _х В заключение составьте список того, что хорошего и что плохого вы узнали. Разработайте план развития по наиболее важным пунктам из списка плохих отзывов. Нужна помощь? - См. Ns 55 «Знание себя».

 

• 2. Проводите учет обычно используемых методов и способов, которые вы успешно практикуете, и тех, с которыми вы испытываете некоторые затруднения или используете их недостаточно часто. Вы можете получить список таких методов из введения к любой книге по менеджменту или в отделе персонала. Спросите своих подчиненных, что вам удается, а над чем следует поработать. Разработайте для себя план развития навыков использования управленческих методов.

 

• 3. Проверяйте, хороши ли вы в коммуникации. Часто

недостаточно эффективное руководство связано с тем, что менеджер плохо, недостаточно ясно и непоследовательно излагает свои мысли. Хорошо ли вы умеете довести информацию до сведения подчиненных? Умеете ли слушать? Объяснять? Воздействовать на людей? Владеете ли искусством обратной связи? Нужна помощь?— См. № 27 «Предоставление информации», № 33 «Умение слушать», №49 «Навыки презентации» и № 67 «Письменная коммуникация».

• 4. Достаточно ли вы делегируете обязанности? Другая распространенная причина недостаточно эффективного руководства - отказ от делегирования обязанностей. Предоставляете ли вы своим подчиненным полномочия выполнить работу? Возможно, вы осуществляете недостаточное или чрезмерное руководство? Время от времени просите ваших подчиненных составлять для вас список того, с чем из ваших заданий они могли бы прекрасно справиться; делегируйте некоторые задания из списка каждого сотрудника. Нужна помощь? - См. № 18 Делегирование».

 

• 5. Не приводит ли ваш стиль руководства к охлаждению инициативы, не отпугивает ли? Обычно негативное воздействие на других оказывают следующие стили: отсутствие терпения, унижение других, публичная критика, выделение любимчиков, предвзятость в отношении к людям определенной группы, неорганизованность, эмоциональность и т. п. Возможно, вы плохо планируете время? Достаточно ли у вас остается времени для своих подчиненных? Характерно ли это для вас? Если да, то старайтесь приложить усилия и постепенно избавиться от подобных стилей управления. Нужна помощь? - См. Ns 77 «Самообладание», N° 21 «Управление многообразием (людей, групп)», Ns 23 «Справедливость по отношению к подчиненным» и Ns 41 «Терпение».

• 6. Организованны ли вы, умеете ли планировать? Могут ли люди следовать за вашими мыслями? Можете ли вы четко излагать задания, которые необходимо выполнить? Можете ли вы ставить четкие цели и задачи, которыми они могли бы руководствоваться во время работы? Нужна помощь?-См. Ns 35 «Руководство работой и критерии ее оценки» и Ns 47 «Планирование».

• 7. Не приписываете ли вы заслуги только себе? Используете ли местоимение «мы» чаще, чем «я»? Празднуете ли вы успех вместе с другими? Хотят ли люди снова работать с вами? Нужна помощь? — См. Ns 36 «Мотивация других».

•8. Решаете ли вы проблемы сразу же или ждете, пока те не усугубятся? Остальная часть команды страдает, когда менеджер не приступает к решению проблем сразу же. Нужна помощь? - См. N° 13 «Отношения с подчиненными», №34 «Мужество руководителя» и № 57 «Работа в одиночку».

• 9. Предпочитаете действовать в одиночку? Вы заинтересованы в том, чтобы работа выполнялась при помощи других или предпочитаете действовать в одиночку?

Возможно, карьера менеджера не для вас. Возможно, индивидуальная работа на заказ вам больше по душе. Может быть, вам не слишком нравится общение с людьми.

Нужна помощь? — См. Ns 7 «Забота о подчиненных», Ns 10 «Сочувствие» и Ns 23 «Справедливость по отношению к

подчиненным».

• 10. Изучайте примеры. Найдите в своем окружении одного или двух человек, которые считаются хорошими менеджерами. Изучите их работу. Что они делают, чего не делаете вы? Что вы делаете, чего не делают они? Выпишите на листок бумаги имена 10 менеджеров. Создайте 2 списка: первый - пять лучших менеджеров и второй - пять худших. Какими характеристиками можно наделить лучших? А худших? Как это соотносится с вами?

 

рекомендуемая ЛИТЕРАТУРА

Team Management Briefings (monthly publications). P.O. Box 25755, Alexandria, VA 22313 1-800-722-9221 http://www.breifingscom/tm Q

Ginnodo, Bill. The Power of Empowerment. Arlington Heights, IL: Pride CM

Publications, Inc., 1997.

Huppe, Frank T. Successful Delegation: How to grow your people, build your team, free up your time and increase profits and productivity. Hawthorne, N.J.: Career Press, 1994. Koch, Richard and Ian Godden. Managing without management: a post-management manifesto for business simplicity. London; Sonoma. CA: Nicholas Brealey Pub., 1996.

Maurer, Rick. Caught in the Middle. Cambridge, MA: Productivity Press, 1992.

Miller, James. B. The Corporate Coach. New York: Sr. Martin's Press,

1993.

Parker, Glenn M. Cross-functional Teams. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1994.

Sproull, Lee and Sara Kiesler. Connections: new ways of working in Щ

networked organization. Cambridge, MA: MIT Press, 1991.

О Copyright 1996,1998.2000 Michael M. Lombardo & Robttt W. Uil*n» Я$£|§И ИИT* wl Специальный тираж дли компаний • Мере■. МёЩз Щщ

 

в начало

21.УПРАВЛЕНИЕ МНОГООБРАЗИЕМ (ЛЮДЕЙ, ГРУПП)

 

НЕ РАЗВИТО

_•Неэффективно руководит группами людей, заметно

отличающихся от него

_• Может испытывать дискомфорт в работе с сотрудниками,

отличающимися от него

_• Может неподобающим образом обращаться с сотрудниками,

отличающимися от него

• «охраняет землю от чужаков»

• Избегает конфликтов и шума, вызванных различиями во

мнениях и обсуждаемыми вопросами

• Не видит пользы многообразия

• Обращается одинаково со всеми, не учитывая их различий

• Очень ограничен и этноцентричен, верит в превосходство

своей группы

• Может относиться к людям исходя из негативных и унижающих стереотипов, от которых никак не может

избавиться.

 

развито

• Беспристрастно руководит всеми типами и категориями

людей

• Эффективно работает с людьми разных рас, национальностей, культур, физических недостатков, возрастов и полов

• Нанимает работников без учета их различий

• Поддерживает принципы равноправия, справедливости и

равных возможностей для всех.

 

чрезмерно используется

• Может делать слишком много поблажек людям,

принадлежащим к какой-то конкретной категории

• Может применять разные стандарты и критерии в отношении разных категорий людей

• Может оказывать необоснованное предпочтение какой-то одной категории людей

• Может поступаться стандартами для достижения разнородности в группе.

Вывери** от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ниш с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.

КОМПЕНСАЦИЙ СМ.: 9,12,13.18,19, 20. 25, 34, 35, 36, 37, 56.57, 60.64

 

некоторые причины

• Дискомфорт в отношениях с различными группами людей

• Признание ценности неоднородного коллектива при отсутствии навыков работы с ним

• Неумение составить бизнес-задачу для неоднородной группы

• Незнание преимуществ неоднородного коллектива

• Ограниченность и косность

• Приравнивание разнообразия к двойному стандарту

• Дискомфорт от нового и отличающегося от вас.

 

карта

В условиях глобализации жизни и экономики (когда «крупный» означает «всемирный») правит разнообразие. Рынки стали более разнообразными. Рынок труда более разнообразен. И самые большие возможности практически любой глобальной компании заключены в различных культурах, более разнообразных, чем в своей родной стране. Те организации» что лучше других могут руководить таким разнообразным штатом, станут победителями. Руководство большим разнообразным штатом сотрудников начинается с руководства менее разнообразным коллективом в своей родной стране. Руководство неоднородным коллективом означает решение вопросов, какие различия существенны и делают коллектив богаче, а какие являются незначительными. Как только вы определились с этим, руководство станет руководством. Однако, до тех пор, пока вы не осознаете преимущества, которые дает большое и маленькое разнообразие, вряд ли что-нибудь изменится. Для этого вам необходимо будет научиться понимать другие группы, не давая им оценки; относиться к людям, как к личностям, а не как к представителям какой-либо группы; понимать свои внутренние стереотипы (если таковые имеются); использовать в бизнесе идею неоднородного коллектива; использовать в личном плане идею неоднородного коллектива, понимая, как она работает; обращаться с некоторыми людьми немного по-другому, делая скидку на отсутствие у них возможностей развития в прошлом.

 

некоторые рекомендации

 

• 1. Составление бизнес-задачи. Никаких особенных изменений не произойдет, пока вы не сформулируете мысленно бизнес-задачу с учетом возросшего разнообразия персонала организации. Ваши рынки и потребители более неоднородны, чем ваши сотрудники? В чем заключаются ваши новые главные возможности наращивания объемов и увеличения доли рынка? На вашем внутреннем рынке? В людях, таких же, как вы? Скорее всего, нет. Знаете ли вы достаточно о людях и культурах в пределах и за пределами вашей страны, которые намерены покупать вашу продукцию и приносить вам прибыль? Поскольку население становится более разнообразным, продажи людям одинаковой культуры и маркетинг одинаковых людей стали более успешными (например, латиноамериканцы продают латиноамериканцам).Инновация посредством разнообразия. Согласно исследованиям, неоднородные и разнообразные группы являются более новаторскими, чем однородные. Они видят возможности с точки зрения разных перспектив. Бывшие меньшинства будут скоро составлять большинство работающих на рынке труда США. Женщины и национальные меньшинства вместе взятые составят большинство. Компании, известные на рынке труда своим умелым руководством разнородным штатом сотрудников, смогут выбирать из числа лучших и наиболее одаренных. Более широкая база талантливых сотрудников означает большее разнообразие выбора; более успешные менеджеры стремятся иметь в своем подчинении более разнообразный коллектив. Остальным менеджерам достанется то, что осталось. Вы умело руководите разнородным коллективом? Хотите повысить мотивацию и продуктивность? Существует прямая зависимость между справедливым учетом ценности многообразия и успехом компаний. Идея сводится к большим перспективам, большим возможностям познания, большим способам сделать продукцию привлекательной для различных сегментов рынка; к более продуктивной рабочей силе, где все служащие считают благом то, что имеет значение для организации. Прочтите статью

• 2. Равные возможности. Если вы не примете это, вы не сможете научиться лучше руководить разнородным коллективом. Равные возможности означают дифференцированный подход. Равные возможности не означают одинаковый подход. Обратитесь к примеру США. Инвалиды могут играть в гольф. Существует система, разработанная для того, чтобы выровнять поле для гольфа для игроков с разным уровнем мастерства и опыта. Существует система льгот для ветеранов. Эта система разработана для того, чтобы ветераны получили фору в 10 очков в тестах для государственной службы, чтобы компенсировать потерянное время и перерыв в развитии их профессиональных навыков на время их четырехлетней военной службы. Как насчет преимуществ для инвалидов? Возражаете ли вы против того, чтобы у них были специальные душевые кабины, учитывающие специфику их инвалидности? Огороженное место парковки? Наклонный пандус? Специальные автобусы? Все это неравенство в обращении для того, чтобы «выровнять игровое поле». То же самое можно сказать и о тех, кто не имел в прошлом благоприятных условий. О тех, кто никогда не имел перед глазами образа отца. Кто никогда не выезжал за пределы родного города. Никогда не был лидером в институте. Ни одного семестра не проучился за рубежом. Не имел ни одного близкого родственника, у кого была бы постоянная работа на протяжении 20 лет. Тех, кому было отказано в

других возможностях из-за принадлежности к определенной группе. Но кто в других отношениях талантлив, амбициозен и готов учиться. Какие изменения вы будете вынуждены или хотите провести, чтобы «разровнять игровое поле»? Больше координации? Больше обучения? Немного Щ

больше терпения? Больше понимания? Особые условия? *

Формирование однородных групп, сталкивающихся с одинаковыми проблемами? Главное, что человек, сидящий перед вами, не виноват во всех этих неблагоприятных «ям

условиях. Сейчас он или она хочет освободиться от них и м получить равные возможности в учебе и работе. Вы можете им это предоставить, если понимаете, что неодинаковое обращение необходимо для достижения равных возможностей. Прочтите The New Leaders Энн Моррисон (Ann Morrison).

 

• 3. Двойные стандарты? Это непросто. Применяются ли двойные стандарты при приеме на работу? Возможно. Из-за действия какого-либо неблагоприятного фактора (культурного, экономического, физического или языкового) при приеме на работу обнаруживается недостаточное проявление в прошлом навыка или опыта, который так необходим сейчас. Применяются ли двойные стандарты в обращении? Определенно да. Должны ли двойные стандарты применяться в течение длительного периода? Определенно нет. Как только человек получил равные возможности - он окончил языковые курсы или повысил компетенцию - для компенсации неблагоприятного фактор, «игровое поле должно стать ровным», и ко всем сотруднику следует применять одинаковые стандарты. За всем этим стоит вера в то, что в случае предоставления всем равных возможностей результатом станет одинаковая по качеству работа. Если по прошествии времени качество работы не соответствует стандартам, человеку предстоит столкнуться с последствиями как любому другому сотруднику в подобной ситуации.