2017-11-01
217
• 1. Подготовка. Составьте памятку. В чем ваша цель? Какова главная мысль? Какие пять моментов должна запомнить аудитория? Что скажет идеальный слушатель, если у него возьмут интервью через 15 минут после вашего выступления? Кто ваша аудитория? Много ли она знает?
К каким пяти техникам вы прибегаете, чтобы держать внимание аудитории? Какие аудиовизуальные средства подойдут больше всего? Какие вопросы вам зададут? 8 какой обстановке вы будете выступать? Сколько времени дадут вам для выступления? Старайтесь выступать на несколько минут меньше, но никогда не больше. Нужна помощь? - См. Щ 47 «Планирование».
• 2. Подготовка речи. Основную мысль или цель выразите в одном предложении. Затем наметьте от трех до пяти абзацев для обоснования главной мысли. Если вы будете приводить больше аргументов, то аудитория их не услышит. Каким должно быть вступление, чтобы захватить внимание аудитории и обратить его на ваше выступление? История, факт, сравнение, цитата, фотография, карикатура? Один докладчик, например, выбрал сравнение для представление серии результатов научных исследовании в области карьерных успехов и сказал. «Можете ли вы представить себе ситуацию, когда двух абсолютно одинаковых близнецов берут на работу в одну и ту же организацию и через 20 лет один из них делает карьеру, в второй - нет?» Затем докладчик периодически возвращался к примеру близнецов, говоря о разных случаях развития сотрудников.
с которыми они сталкивались в своей корпорации Готовясь к выступлению, вы не должны перенасыщать свою речь излишней информацией. Что является самым главным, и как вы это объясните? Некоторые вещи лучше представить на примерах, некоторые лучше подкрепить аргументами, а некоторые - фактами или историями. Способы донесения информации до слушателей следует варьировать, и тогда вы донесете ее до большего числа людей. Многие начинающие докладчики переживают настоящий шок, когда понимают, что письменная и устная речь — это не одно и то же. Хорошо написанная речь — это хорошо звучащая произносимая, но не читаемая речь. Не «влюбляйтесь» в написанное вами до тех пор, пока не запишете свое выступление на пленку и не прослушаете ее. Ритм и темп устной и письменной речи различны. Письменная речь не принимает в расчет дыхание. Пусть кто-нибудь вам прочитает вашу речь. Не пользуйтесь письменной речью, пока вы не услышите как она звучит.
• 3. Понимание аудитории. К сожалению, одна и та же речь может оказывать разное воздействие на различные категории слушателей. Вам придется многократно настраивать тональность, темп, стиль и даже содержание в зависимости от аудитории перед которой вы выступаете. Если вам приходится выступать перед многими аудиториями с одной и той же речью (доносить одну и ту же идею), всегда спрашивайте себя, чем отличаются эти аудитории. В число отличий входит уровень подготовки, настрой, дисциплинированность, желание участвовать в обсуждении, ожидание развлечения, аргументация — логическая или эмоциональная, - которая больше подойдет для конкретной аудитории. Подстраивайтесь соответственно. Помните, доказательность - важнейшая особенность логического мышления. Подтверждайте каждый тезис с помощью 3 аргументов. Обязательно учитывайте состав вашей аудитории что они знают и думают о теме выступления, понятны ли все термины и сокращения. Готовьте подходящую аргументацию для каждой аудитории. Нужна помощь? - См. № 15 «Ориентация на потребителя».
• 4. Репетиции. Если вы еще только готовитесь стать профессиональным докладчиком, репетиции вам очень пригодятся. Лучше всего проводить их в реальной обстановке будущего выступления. Для подготовки попрактикуйтесь выступать перед видеокамерой или перед кем-то, кто может высказать вам свое мнение; запишите свое выступление на пленку и, в крайнем случае, прорепетируйте перед зеркалом. Обратите особое внимание, сколько времени занимает та часть выступления, которая посвящена его основной идее — она должна длиться от 5 до 10 минут. Если вы говорите дольше, то, может быть, вы слишком углубились в детали? Варьируйте громкость и тембр голоса — монотонность убаюкивает аудиторию. Делайте движения руками и телом. Меняйте выражение лица - если слова не сочетаются с мимикой, то люди не воспринимают сказанное. Делайте паузы - для привлечения внимания и подчеркивания основной мысли. Старайтесь не повторять часто одни и те же слова. Если вы не можете подобрать нужного слова, сделайте паузу - «ну-у», «э-э-э» и «понимаете» отвлекают внимание слушателей и производят неприятное впечатление. Старайтесь не говорить с излишним напором и не использовать «заумные» термины, которые могут раздражать отдельных слушателей. Самая лучшая речь — та, которая звучит совершенно естественно. Обычно это речь, которую много раз репетировали. Если вы можете выступать на «автопилоте», постоянно следите за аудиторией и подстраивайтесь к ней.
• 5. Вопросы. Многие боятся вопросов. Вопросы бывают разные. Хорошие и плохие. Острые и не очень. Вопросы, заданные с хорошей и с плохой целью. Есть своевременные и несвоевременные вопросы. Вопросы, которых мы боимся, - это плохие, острые, каверзные и несвоевременные вопросы. Вопросы очень полезны, потому что они дают вам информацию об аудитории и о том, как она вас воспринимает. В некоторых случаях, по договоренности, вопросы задают после выступления. В других случаях общение происходит в свободной манере. Продумайте 10 наиболее вероятных вопросов, которые могут вам задать. Прорепетируйте ответы на них. Есть вопросы, которые приходят ниоткуда. Вот некоторые правила: если вы хотите ответить на вопрос позднее, скажите: «Спасибо за такое прекрасное введение к следующей части моего выступления; если вы можете подождать, я отвечу вам через минуту-другую». Не прерывайте своего выступления, если можете. Старайтесь давать ответы продолжительностью от Ю до 30 секунд. Затем спросите задавшего вопрос, удовлетворил ли его ваш ответ. Многие неопытные выступающие тратят слишком много времени на ответы. Убедитесь, что вы правильно поняли вопрос. Часто бывает так, что выступающий отвечает не на тот вопрос. До начала ответа задайте один уточняющий вопрос, например: вы имеете в виду хождение данного продукта на внутреннем или международном рынке? Давайте не больше двух вариантов ответа на один вопрос. В третий раз скажите: «Простите меня. Похоже, я не смогу дать вам ответ, которого вы ждете. Вы можете подождать меня по окончании выступления, и мы продолжим с вами обсуждение». Если спрашивающий напирает, скажите: «У нас, по всей видимости, совершенно разный опыт. Очевидно, что мы не можем придти к согласию. Так давайте согласимся, что сейчас мы с вами к согласию прийти не можем, и спасибо за дискуссию». В отдельных случаях вы можете призвать на помощь аудиторию. Скажите: «Этот вопрос поставил меня в тупик. Кто-нибудь может по нему что-нибудь сказать?». Если вам задан острый вопрос типа: «Почему женщины подвергаются такой дискриминации в этой организации?», выделите в нем главное и ответьте: «Вот три вещи, которые вы можете по этому поводу предпринять». Возьмите себе за правило никогда не отвечать на подобный вопрос в той агрессивной форме, в которой он задан, потому что это приведет к негативной реакции и расколет аудиторию на женщин, мужчин, бухгалтеров™ Затвердите себе, что вопросы I это ваши друзья. Вам надо освоить пять приемов работы с ними, включая так ненавидимый всеми вариант «Я не знаю, но выясню, и мы к этому еще вернемся». Зарезервируйте минуту в конце вашего выступления, чтобы повторить ключевые моменты, или показать слайд, на которой они перечислены.
• 6. Боязнь сцены? Нервничаете? Боитесь? Плохо спали? Это нормально. Ни один человек из ваших слушателей не миновал этой стадии, прежде чем стал квалифицированным выступающим. Помимо страха смерти, страх публичного выступления перед большой аудиторией является самым главным для взрослого человека. Все, чего вы боитесь, не произойдет. Вы не умрете. Не потеряете дар речи. Вы не впадете в транс. Вам не захочется в туалет посреди выступления. Вы можете запыхаться — остановитесь и отдышитесь. У вас может пересохнуть в горле — выпейте воды. Вы можете забыть, что хотели сказать — посмотрите в свои записи. Вы можете споткнуться на слове - остановитесь и повторите его. Капельки пота могут выступить у вас на носу - сотрите их. Вас может бить дрожь - ненадолго обопритесь рукой на трибуну. Посмотрите на трех разных человек в зале, которые улыбаются и слушают вас. Избегайте часто смотреть на тех, кто хмурится и отрицательно качает головой.
• 7. Логистика. Слайды — хорошая вещь, но они привязывают вас к последовательности, которую вы вероятно захотите изменить, наблюдая за аудиторией. «Прозрачки» — тоже хорошая вещь, но они приковывают вас к проектору. Несколько основополагающих правил: на слайдах и «прозрачках» не должно быть более 10 строк; лучше даже меньше; шрифт должен быть большой; показывайте слайды не более 30 секунд; не читайте слайды сами; не помещайте на слайд весь имеющийся материал; просто поставьте значки перечисления, коды или ключевые слова. Нет ничего более скучного, чем выступающий, зачитывающий текст со слайда. Раздайте всем по экземпляру после выступления, если это возможно. Никогда не раздавайте материал выступления в его начале. Не используйте слайды, не включенные в материал, розданный аудитории. Перемещайтесь на 2—3 шага. Постойте немного слева, а потом — справа. Смотрите в лицо людям в аудитории. Улыбнитесь. Старайтесь выглядеть спокойным, если даже вы нервничаете. Не стойте держась за трибуну, если только вы не дрожите и вам не нужна поддержка. Делайте паузы. Ничего нет плохого в нескольких секундах тишины. Если в аудитории присутствует больше 25 человек или плохая акустика, повторяйте заданные вам вопросы, прежде чем отвечать на них. Не говорите «в заключение*, «под черту», «чтобы подвести итог» или «я практически завершил», если до конца вашего выступления остается больше 3 минуты. Не выключайте проектор в перерыве между слайдами (помимо того, что это раздражает, вы можете доиграться до того, что перегорит лампочка). Изредка смотрите только на настенные часы или положите свои часы перед собой на трибуну, или попросите друга дать вам знать, когда до конца выступления останется пять минут. Не поворачивайтесь к аудитории спиной во время выступления. Если вам надо что-то прочитать на слайде, чтобы поймать мысль, сделайте паузу, прочитайте и после этого продолжите выступление. Благодарите аудиторию за внимание и вопросы, если таковые будут.
• 8. Контролируйте время. Нет ни одного человека, которому не хватило бы материала. Каждый стремится вместить больше в отведенное ему время. Не перенасыщайте план. Если это заставит вас нервничать, возьмите с собой один или два дополнительных слайда. Не говорите больше положенного. Все любят тех, кто либо точно укладывается в отведенное время, либо говорит на несколько минут меньше. Люди не любят, когда вы злоупотребляете временем, особенно если на повестке дня стоят и другие доклады, или если вы выступаете последним и задерживаете в аудитории людей. Если вы видите, что выходите за свой лимит времени, «закругляйтесь». Не идите «семимильными шагами» по последним слайдам. Или спросите аудиторию, какие слайды они хотят посмотреть. Скажите: «Понятно, что я не смогу показать вам все. Что бы вы хотели посмотреть в оставшееся время?».
• 9. Любители поспорить. Существуют люди, стремящиеся смутить вас или любого выступающего. При столкновении сними постарайтесь выиграть время, попросите их поподробнее объяснить свой вопрос. Если они дают вам дополнительную информацию или высказывают свои мнения, с которыми вы можете работать, ответьте так, чтобы с вами согласились, перефразируйте аргумент нападающего и затем признайте свое несогласие с ним. В целом, вам не удастся победить никого, если только нападающий абсолютно не уловит смысла вашего выступления. Если это именно тот случай, кратко сформулируйте ваши доводы и затем спросите, с чем именно нападающий не согласен. Если ситуация позволяет, обратитесь к другим с просьбой ответить на выпад, если вы сможете сделать это в нейтральной и абсолютно деловой манере. «Это ставит меня в тупик. Кто-нибудь может что-то сказать?». Отвечайте нападающему коротко. Правило 30 секунд или двух вариантов ответа остается здесь в силе. Если вы уделите ответу слишком много времени, остальные придут в раздражение, т. к. имеют свои вопросы и не согласны с нападающим. Если нападающий не успокаивается, скажите ему, что вы ограничены во времени, что вам надо ответить и на другие вопросы, и что дискуссию можно продолжить позднее. Если человек начинает откровенно грубить, пропустите его слова «мимо ушей» и попросите других задавать свои вопросы.
• 10. Будьте презентабельным. В конечном счете вы стоите один на сцене. Все взгляды направлены на вас. Какое впечатление вы производите на них своим видом, своей осанкой, насколько организованным вы выглядите, насколько вы подготовлены, насколько хорошо вы работаете со вспомогательной аппаратурой? Все это может и не иметь прямого отношения к выступлению, но является вашим отражением. Часть выступления — это маркетинг самого себя. Следите за своей одеждой. Одевайтесь в соответствии со стилем аудитории. Не одевайте полуспортивную одежду на деловое мероприятие и не одевайте костюм на дружескую вечеринку. Что вы берете с собой на сцену? Доклад, переплетенный в папку с кольцами или отдельные листы бумаги? Старый потрепанный портфель? Даже если я ничего не знаю о вас и никогда еще не слышал ваших выступлений, вы уже что-то сообщили о себе. Именно то, что хотели? Если вы только начинаете свое становление как профессиональный докладчик, запишитесь на специальный тренинг. Купите видеокурс обучения правилам выступлений.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
The Executive Speechwriter Newsletter. 1-802-748-4472.
Antlon. Tom. Wake'em up: how to use humor and other professional techniques to create alarmingly good business presentations. Landover Hills, MD: Anchor Pub.; Minneapolis, MN: Creative Training Techniques Press, 7997.
Collins, Patrick J. Say it with confidence. New York: Prentice-Hall, 1998. Decker, Bert with Jim Denney. You've got to be believed to be heard. New York: St. Martin's Press, 1992.
Griffin, Jack. How to say it at work: Putting yourself across with power words, phrases, body language and communication secrets. Paramus, NJ: Prentice-Hall, 1998.
Hendricks, Dr. William and Micki Holliday, Recie Mobley and Kristy Steinbrecher. Secrets of Power Presentations. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 1996.
Pearce, Terry. Leading out loud. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
Rate, Stephen C. How to be prepared to think on your feet. New York: HarperBusiness, 1990.
в начало
50. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ
НЕ РАЗВИТО
• Не видит разницы в том, что является основным для выполнения задачи, а что просто неплохо бы сделать
• Плохо выделяет основные моменты как в своей работе, так и
в работе других
• Может думать, что все одинаково важно, может чрезмерно загружать других беспорядочной деятельностью
• Может ставить активность во главу угла и делать все
понемногу и быстро
• Может плохо контролировать свое время Может не уметь сказать «нет»; хочет делать все Плохо представляет себе, как надо устранять препятствия.
РАЗВИТО
• Посвящает свое время и время других первоочередным Ю
задачам
• Быстро концентрируется на основополагающих моментах и
откладывает в сторону все второстепенное
• Быстро чувствует, что способствует и что мешает достижению
цели
• Устраняет препятствия
• Намечает цели (приоритеты).
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может позволить мелочам перерасти в проблему
• Может легко сбрасывать со счетов приоритеты других
• Может действовать расхолаживающе при наличии сложной задачи, сведя все сложное в скопление маловажных деталей
• Может путать простое с упрощенным
• Может стать слишком доминирующей силой для группы при решении приоритетных задач.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 2.3,12.15.17,27.30, 33,38.46. 52, 63, 65. НЕКОТОРЫЕ
ПРИЧИНЫ
• Вы чересчур активны; постоянно находитесь в движении
• Не можете сказать «нет»
• Вы эгоист; переоцениваете свои возможности
• Вы перфекционист; хотите делать все
• Плохо концентрируете внимание; хотите делать все. но понемногу
• Управление временем; вы слишком заняты, чтобы установить приоритеты
• Нарываетесь на неприятности.
карта
Так много нужно сделать; так мало для этого времени. Ресурсы ограничены, а потребности - нет. Нужно со многими повидаться, съездить в разные места, многое сделать. Некогда сказать «привет» или «пока», т. к. опаздываешь на важное совещание. Знакомо? Такова жизнь и работа. Каждому нужно сделать больше, чем он способен. Возможности организаций больше, чем ресурсы, которыми они располагают. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице в организации, тем больше вам придется делать и тем меньше остается на все это времени. Все сделать невозможно. Нужно определять приоритеты и уметь хорошо управлять временем, чтобы выжить и познать успех.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Четко ставьте задачи и цели. Что именно нужно сделать?
Работайте по годовому плану и стратегическому плану, чтобы понять главные для задания вещи, которые следует сделать. Нужна помощь? - См. № 58 «Стратегическая гибкость» и № 47 «Планирование».
• 2. Основываясь на цели, определите, что является самым главным для выполнения задания, что является важным, что неплохо сделать при наличии времени и что не является основным для выполнения стоящей перед вами задачи. При необходимости выбирать из нескольких вариантов дел и способов их выполнения, применяйте данную шкалу и всегда начинайте с самого главного.
• 3. Следите, чтобы не угодить в ловушку активности.
Джон Коттер в своей работе «Руководители высшего звена» (John Kotter, The General Managers) показал, что успешные руководители проводили примерно половину своего рабочего времени над одним или двумя приоритетными делами, которые они описывали в принятой у них терминологии, а не в терминологии, определенной в бизнес- или организационном плане. Более того, они не пытались столько же работать над небольшими, но взаимосвязанными вопросами, которые обычно отнимают много времени. Таким образом, вместо того, чтобы посвятить свое время и время остальных решению 97 достаточно срочных и связанных с ними мелких вопросов, они постоянно возвращались к трем вопросам, которые съедали практически все их время.
• 4. Получайте помощь от других. При необходимости сделать несколько интересных дел поделитесь с окружающими информацией, чтобы узнать их мнение. Вам не обязательно делать то, что они скажут, но всегда лучше иметь на вооружении несколько мнений, чем только свое собственное. Нужна помощь? - См. № 33 «Умение слушать».
• 5. Многократное определение Приоритетов и работа над ними. У вас может быть нем ного времени на раздумья, Многие жизненно важные решения принимаются сразу, при отсутствии полноты информации. Никто не может быть прав постоянно под таким давлением Перфекционисть1 испытывают с этим большие проблемы Ждите столько, сколько можете, и затем «стреляйте так метко», как сможете, Нужна помощь? — См. № 32 «Способность к быстрому обучению» и № 16 «Своевременное Принятие решений.»
• 6. Старайтесь не руководствоваться только тем, что любите и что не любите. Этот способ определения приоритетов станет со временем бесполезным Используйте информацию интуицию и даже чувства, но не только чувства.
• 7. Когда вы увязаете в делах, запишите все за и против по каждому варианту. Проверьте, какие последствия они будут иметь в ближайшем и отдаленном будущем? Есть ли разница в цене? Является ли один ресурс более оптимальным, чем другой? Является ли один более успешным, чем другой? Подумайте о связи ближайших и удаленных задач. Иногда то, что вы собираетесь сделать сегодня, может плохо отразится на вас или вашей организации впоследствии, делая выбор в пользу ближайших или удаленных задач, остановитесь на минуту и подумайте о последствиях Подкорректируйте себя, если это необходимо Нужна Помощь? См. 65 «Правление видением и целью».
• 8. Берегите время. Время, потраченное на составление плана и определение приоритетов высвободит время в будущем и окажется более продуктивным чем простое погружение в задания, чтобы выполнить его вовремя. Многие не уложившиеся в график люди говорили, что у них не было времени на составление плана и распределение времени. По мнению Стивена Кони, высказанному им в книге «Семь привычек чрезвычайно успешных людей»,
• 9. Стремление уйти от выбора приведет к необходимости сделать еще больший выбор. Уходить от выбора — значит осложнять жизнь, упускать возможности. По сути, это все равно, что заплатить всю сумму сегодня или в два раза больше завтра. Нужна помощь? — См. Н 12 «Управление конфликтами.»
• 10. Берегите время других. Как правило, чем выше должность, которую вы занимаете, или должность того человека, с которым вы имеете дело, тем меньше времени у вас и у него/нее. Старайтесь экономно и производительно использовать время других. Переходите к делу и решайте его. дайте людям возможность раскрыть перед вами новые направления для дискуссии и продолжения работы, но если это не происходит, прощайтесь и уходите.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1 нiiiег, Реег Е. Тiпе Е[!есiе ЕхесIгЁiНiе. Меi ЖогI: Нагрег 8
Iii i ег, Реег Е. Тi’е ЕiЧесiе ЕхесiЛФiе [5оппсi гесогсiiп9]. Ме Т’ог:
(\МЛСОМ, 1983.
1Осiгг1о5, оап. ВаIапсiп9 Ас — Ноiл’ ггiапаег сап iпе9гае ‘.IН (е55!п1 сагеег агiсi!пI!i11iп’ рег5опаI Iii’е5. 5ап Егапсi5со:.]о55еу- Ii•’,’) РiiЬ1iФег, 1993.
Н11ег,]опп Р. ТйеСепега1 Мапа9ег5. МеiУогI: ЕгееРге55; 1.опоп:
i1Iег МасгтiiIIап, 1982.
%1i1, Сеогде1г. апсi ТIэогтIа5 М. Ноi. Соглреiп9А9а(п5 Тiгтiе.
Чi: Масггiiiiап, iпс. 1990.
о ю
в начало
51. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
НЕ РАЗВИТО
• Не может организованно заниматься решением проблем; может быть слишком привязан к прошлому и к ранее
апробированным технологиям
• Вынужден несколько раз возвращаться к одной и той же проблеме и перерабатывать ее решение
• Может постоянно находиться в «положении низкого старта
• Легко теряет терпение и делает преждевременные выводы
• Может не обладать способностью остановиться и подумать над проблемой; не ищет «подводных камней>
• Может обладать неким багажом приемов и выбирать из чего наименее подходящий
• Может не понимать, в чем состоит сложность вопроса, и решать его неподходящими, но привычными для себя способами
• Не склонен предлагать второе, более правильное решение, задавать проблемные вопросы и анализировать.
РАЗВИТО
• Использует научные методы и логику для эффективного решения сложных проблем
• Работает со всеми полезными источниками для нахождения ответов
• Видит «подводные камни»
• Отлично проявляет себя в открытом анализе
• Видит скрытые пружины и не удовлетворяется первым приходящим на ум ответом.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может испытывать состояние аналитического паралича
• Может слишком долго выжидать, прежде чем принять решение
• Может не устанавливать приоритетные вопросы для анализа
• Может завязнуть в процессе и пропустить главное
• Может излишне усложнять вопросы
• Может брать на себя слишком большой объем аналитической работы.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 1,16,18, 20.35, 36, 50, 52,55, 60
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы дезорганизованы
• Вы излишне эмоциональны
• Вы нетерпеливы
• Вы делаете поспешные выводы
• Вы перфекционист; нуждаетесь в большом объеме информации
• Вы слишком полагаетесь на решения, принятые в прошлом. КАРТА
В основном, люди достаточно умны для эффективного решения возникающих проблем. Многие знают, как их решать. При этом многие делают это неправильно. Не определяя проблемы, они делают выводы, или впадают в другую крайность и анализируют проблему «до тошноты», не пытаясь ее разрешить. Помимо этого они слишком полагаются на себя, тогда как другие люди обладают большими возможностями для решения конкретной проблемы.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Определение проблемы. Мгновенные и преждевременные выводы, решения, утверждения, предложения, прошлый опыт являются врагами правильного решения проблем. Исследования показывают, что определение проблемы и начала действия происходят практически одновременно для большинства людей. Таким образом, чем больше усилий вы вкладываете на начальном этапе, тем легче вам будет принять правильное решение. Остановитесь и определите, в чем состоит проблема и что к проблеме не относится. Поскольку давать советы любят все, будет лучше, если эти советы будут относиться к правильно поставленной проблеме. Определите причины проблемы. Спросите «почему», посмотрите, сколько причин вы найдете и как вы можете их систематизировать. Это повысит ваши шансы сделать правильные выводы, поскольку вы увидите больше причинно-следственных связей. Ведите себя как шахматист. Они помнят и узнают тысячи вариантов ходов. Ищите такие варианты, а не просто собирайте информацию. Систематизируйте ее по понятной вам схеме. Задавайте вопросы. Пусть, по крайней мере, 50% времени будет уделено определению проблемы.
• 2. Желание быстро получить результат. Нормальному
решению проблемы мешает чересчур нетерпеливый, спешащий и поторапливающий других человек. Он/она не хочет потратить время на определение проблемы и хватается за первое более или менее подходящее решение. Исследования показали, что, в среднем, наилучшим решением является решение, пришедшее между вторым и третьим вариантами. Нетерпеливые люди не могут так долго ждать. Успокойтесь. Держите себя в руках, чтобы остановиться на нужное для определения проблемы время, и всегда помните о трех решениях, прежде чем выбрать одно.
• 3. Будьте беспристрастны. У многих людей есть решения, при поиске проблем У НИХ есть любимые решения. У них есть пристрастия Есть универсальные решения для большей части ситуаций. Они предвзято судят о проблеме не пытаясь вникнуть в нюансы проводите честный и открытый анализ. Вы выдавали за факты то, что было на самом деле предположениями или Мнениями? Вы уверены, что эти утверждения являются фактами? Вы сделали обобщен на основе одного примера? Одно из ваших решений может оказаться верным, но подождите пока не убедитесь, что вы правы относительно всей проблем требуется дополнительная помощь? Прочитайте Книгу Эдварда де Боно Шесть мыслеварительных ШЛЯП
• 4. Выйдите из своей комфортной зоны. Многие занятые люди слишкм полагаются на решения, которые они принимали в прошлом. Они полагаются на свой опыт. Они видят в Проблемах похожие черты, которых на самом деле там нет. Не говорите: «я всегда» или «Обычно Я...», а сделайте Паузу и поищите подводные камни. Спросите себя: действительно ли эта Проблема Похожа на те, что мне уже ПРИХОДИЛОСЬ решать?
• 5. Попросите помощи. Многие Люди стараются слишком много делать самостоятельно. Они не делегируют обязанности не слушают и не просят людей помочь, даже если вам кажется, что у вас есть решение, попросите о помощи с целью проверить правильность своего решения. Выйдите «в свою сеть, найдите внимательного слушателя которому изложите свою проблему не ради новых идей, а для лучшего ее понимания Или сделайте ЭТО более официально организуйте соревнование между двумя командами, каждая из которых является вашим советником. Созовите совещание посвященное данной проблеме и дайте группе два часа на выработку более или менее приемлемого решения которое можно опробовать. Найдите группу, занимающуюся другой проблемой или в другой организации которая занимается такой же или схожей проблемой, и проведите совместный эксперимент
• 6. Вы перфекционист? Вам нужно, или вы предпочитаете, или хотите быть уверенным на все 100%? Хотите ждать до получения полной информации? Многие хотели бы этого. Помните об аналитическом Параличе. Опыт показывает, что нужно анализировать шаблоны и причины для выработки альтернативных решений. Многие из нас просто собирают информацию, что, как показывают многочисленные исследования, повышает лишь нашу уверенность, а не точность принимаемого решения. Перфекционизм сложная штука, от которой нелегко избавиться, т. к. многие люди считают его положительным свойством. Принимайте свой перфекционизм за то, чем он может быть, сбором информации для большей уверенности в безошибочности решения и для ухода таким образом от риска и критики. Старайтесь понемногу еженедельно уменьшать свою потребность в информации и желание быть все время правым, пока не достигнете более рационального баланса между обдумыванием проблемы и действием.
