2017-11-01
210
• 2. Изучите несколько широко известных изобретений прошлого, таких как автомобиль («Машина, которая изменила мир» Джеймса Вомака и др. представляет собой прекрасный источник информации) (TheMachine That Changed the World, James Womack). Посмотрите, как они используют прошлое для предсказания будущего. Посмотрите, как несколько несвязанных изобретений слились воедино, чтобы создать что-то более значительное. По телевидению идет сериал под названием «Изобретения» (Inventions). Посмотрите несколько фильмов. Купите этот сериал. Как бы вы могли использовать прошлый опыт вашей организации (с 1960 до 1970, с 1970 по 1980 и т. д.) для предсказания будущего?
•3. Читайте The Wall Street Journal и Business Week и запишите три-пять интересных моментов, которые можно связать с вашей организацией или которые оказали на нее влияние. Научитесь связывать происходящие в мире события с внутренней жизнью организации.
• 4. В ходе Второй мировой войны военные открыли, что наиболее творчески продуктивными были такие группы, члены которых практически не имели друг с другом ничего общего и знали мало о самом вопросе. Их ничем не скованный, свободный подход приводил к свежим решениям. Прошлое их не держало. Познакомьте с проблемой, над которой вы в данное время работаете, совершенно разных людей (историка, студента вуза, богослова, продавца, плотника и т. п.) и посмотрите, как они ее понимают. Найдите какие-то проблемы за пределами вашей области и посмотрите, что вы можете сделать.
|
|
|
• 5. Возьмите три не связанные друг с другом вещи и изучите их, поинтересуйтесь тем, что еще недавно не привлекало вашего внимания — оперой, чтением любовных романов, чтением технических журналов вне вашей области, передачами на канале MTV, иностранным языком, которого вы не знаете, курсами магии, археологией. Взаимосвязи придут отовсюду - мозгу все равно, откуда получить перспективу. Старайтесь думать о том, как принципы из одной области переплетаются с принципами другой.
• 6. Читайте международные издания типа Экономист (The Economist), Интернешенл Геральд Трибьюн (International Herald Tribune), Комментарий (Commentary), автобиографии людей типа Киссинджера; выберите страну и изучите ее; прочитайте книгу о распаде Советского Союза или журнал типа «все обо всем», такой как Атлантик Мансли (Atlantic Monthly), чтобы получить масштабный взгляд на вещи. Во всем есть общие основополагающие принципы. Вам надо открыться для восприятия, чтобы найти эти принципы и применять их в вашей повседневной деятельности.
• 7. Ищите приключений. Путешествуйте в местах, где вы
еще не бывали. Никогда не ездите в отпуск в одно и то же место. Обедайте в ресторанах с разной кухней. Посещайте собрания и мероприятия групп, с которыми никогда не сталкивались. Поезжайте на этнические фестивали и смотры разных культур. Посещайте спортивные мероприятия, на которых никогда не бывали. Каждую неделю вы и ваша семья должны совершать путешествие.
|
|
|
• 8. Сделайте то, что никогда не делали, но то, что расширит ваш кругозор вне работы. Пообщайтесь с какой-нибудь новой для вас группой людей, поезжайте в страну, в которой еще не бывали, несколько дней путешествуйте с группой детей десятилетнего возраста.
• 9. В своей организации выберите три вида работ, которые вы никогда не делали, и сделайте их. Если вы немного знаете о заказчиках, поработайте в магазине или разберите их жалобы; если вы не знаете, что делает прибор, пойдите и узнайте; потренируйтесь с кем-нибудь в совершении торговой сделки. Поищите наиболее информативные области внутри организации. Пообедайте с конкурентами вашей организации и расскажите каждому из них, чем вы сейчас увлекаетесь.
• 10. Рабочие группы. Рабочие группы/проекты представляют собой прекрасную перспективу. Если проект интересен, многофункционален и принесет реальную выгоду (т. е. это не учебная группа), то это одно из наиболее значительных событий, об участии в котором обычно говорят успешные менеджеры. Участие в таких проектах предполагает изучение разных видов деятельности или людей разных национальностей. За короткий период времени можно научиться понимать их образ мышления и то, почему их область или должность важны для них. Поступая так, вы выйдете за границы своего опыта и увидите взаимосвязи с более широким миром - как работает международная торговля, как живет ваша страна, как сочетаются разные части организации, в которой вы работаете. Вы сможете строить перспективу.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Executive Book Summaries. 10 LaCrue Avenue, ^noordville. PA 193311-800-521-1227.1-610-558-9495 (outside US and Canada) http://www.summary. com Soundview Executive Book Summaries are 5,000-word, eight-page distillations of specially selected business books. Soundview Subscribers receive two or three eight-page Summaries of the best business books each month (30 per year); access to well over 200 Summaries on Soundview's backlist; and access to editors in Soundview's research department, for help in finding specific business book references.
The Atlantic Monthly, http://www.theatlantic.com
Business Week, http://www.businessweek.com
Commentary Magazine. http://www/commentarymagazine.com
Futurist Magazine, http://wfs.org
The Economist, http://www.economist.com
Intemationai Herald Tribune, http://iht.com
Wall Street Journal http://www.wsj.com
Badaracco, Joseph L. Jr. Defining Moments — When managers must choose between right and right. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
Durant, Will. The lessons of history. New York: Simon and Schuster, 1968.
Gibbon, Edward, edited by Dero A. Saunders. The portable Gibbon: The decline and fall of the Roman Empire. New York: Viking Press, 1952....или...
Gibbon, Edward. History of the decline and fall of the Roman Empire.
A modern abridgment by Moses Hadas. New York: Putnam, 1962.
Green, Peter. Alexander of Macedon, 356-323 B.C. A historical
biography. Los Angeles: University of California Press, 1991.
Handy, Charles. The Age of Unreason. Boston: Harvard Business School Press, 1989.
Handy, Charles. The Hungry Spirit. New York: Doubleday, 1998.
Hendricks, Gay and Kate Ludeman. The corporate mystic: a guidebook for visionaries with their feet on the ground. New York: Bantam Books, 1996.
Kennedy, Paul M. The rise and fall of the great powers: economic change and military conflict from 1500 to 2000. New York, NY: Random House, 1987.
Kraus, Peter (Ed.). The Book of Leadership Wisdom. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
Montgomery, Cynthia A. and Michael E. Porter, Editors. Strategy. Boston: Harvard Business School Press, 1991. Nixon, Richard M. Leaders. New York: Warner Books, 1982. Popcorn, Faith. The Popcorn report: Faith popcorn on the future of your company, your world, your life. New York: Doubleday, 1991. Popcorn, Faith. The Popcorn report: Faith Popcorn on the future of your company, your world, your life [sound recording]. New York: Simon & Schuster Audio, 1991.
Price Waterhouse Change Integration Team. Better Change. Burr
Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1995.
Womack, James P. [et al.]. The Machine that changed the world: Based
on the Massachusetts Institute of Technology 5-million dollar 5-year
study on the future of the automobile. New York: Rawson Associates,
1990.
Начало документа
47. ПЛАНИРОВАНИЕ
НЕ РАЗВИТО
• Планирует ограниченный объем работ
• Может принадлежать к числу работников, делающих все в
последнюю минуту
• Не следует методике планомерной постановки задач и соответственному распределению работы
• Может чувствовать себя некомфортно, занимаясь структурированием рабочего процесса
|
|
|
• Может относиться к планированию пренебрежительно и восприниматься окружающими как несобранный и
несерьезный человек
• Может не обладать терпением, необходимым для постановки целей и задач, определения проблем, планирования сроков выполнения работы, разработки планов-графиков и разрешения проблем
• Может быть человеком, работа с которым и для которого приводит в замешательство
• Может расхолаживать работающих с ним сотрудников.
РАЗВИТО
• Тщательно анализирует продолжительность и сложность заданий и проектов
• Ставит задачи и цели
• Подразделяет рабочий процесс на этапы
• Разрабатывает графики и рабочие задания
• Предвидит проблемы и «узкие места» и готовится к ним
• Соотносит исполнение с целью
• Оценивает результаты.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может слишком зависеть от правил, постановлений, утвержденных процедур и структур
• Может выпускать из виду человеческий фактор в работе
• Может быть негибким и с трудом приспосабливаться к быстрым изменениям.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 2,3,10,14,15, 26, 31.32, 33, 40, 46, 57,60,64.
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы высокомерны
• Вы нетерпеливы
• Вы плохо понимаете структуру и последовательность процессов
• Вы ощущаете потребность в простоте
• Вы не управляете своим временем.
КАРТА
Ничто так не способствует улучшению рабочего процесса, как хороший план. Он помогает людям, работа которых требует планирования. Он приводит к улучшению использования ресурсов. Ускоряет рабочий процесс. Он помогает предвидеть проблемы. Это один из способов управления людьми, который получает одобрение во всем мире. Хороший план экономит время для выполнения других работ без опасения, что работа останется без контроля и пойдет не так, как была запланирована.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Планируйте задачи и работу. Большинство успешных проектов начинается с хорошего плана. Что мне нужно для выполнения задания? Какие цели стоят передо мной? Какое время мне дано? Какие ресурсы мне потребуются? Какая часть ресурсов находится под моим управлением? Под чьим контролем находятся остальные - люди, финансы, инструменты, материалы, помощь? Спланируйте работу от А до Я. Результаты работы показывают, что многих ошибок можно избежать, если зафиксировать последовательность действий или частей рабочего процесса и ничего не забыть. Попросите людей прокомментировать составленный вами план и проверить, не упущено ли что-нибудь. Нужна помощь? — См. № 63 «Общее управление качеством/ перепроектирование, № 52 «Управление процессами».
|
|
|
• 2. Составьте план. Купите программу составления блок-схем типа ABC Flowcharter, которая составляет схемы PERT и GANT. Изучите ее. Используйте составленные этой программой блок-схемы для доведения вашего плана до сотрудников. Используйте блок-схемы в презентациях.
• 3. Определите цели и средства. Ничто так хорошо не держит проекты в рамках времени и бюджета как цель, план и критерии оценки. Определите цели для проекта в целом и для его отдельных этапов. Составьте план для каждого процесса. Определите критерии оценки, чтобы вы и все сотрудники могли отслеживать ход выполнения проекта и сопоставлять его с целями. Нужна помощь? - См. №35 «Руководство работой и критерии ее оценки».
• 4. Контролируйте сложные планы или аспекты общих планов. Многие попытки выполнить комплексные планы предполагают одновременное управление параллельными процессами или множеством задач. Это можно сделать при наличии вашего рабочего плана. Хорошее планирование уменьшает возможность потери управления в результате распыления сил.
• 5 Управляйте экономно. Планируйте свой бюджет и управляйте работой в соответствии с ним. Расходуйте аккуратно. Оставляйте резерв на случай чего-либо непредвиденного. Определите срок окончания финансирования, чтобы вы могли контролировать текущие расходы и сопоставлять их с расходами запланированными.
• 6. Вам придется подбирать людей под конкретные задачи. Все люди - разные. Они обладают разными навыками, разной квалификацией и опытом. Вместо того, чтобы воспринимать всех одинаково, воспринимайте
их по-разному. По-настоящему равное отношение означает выполнение людьми задач, соответствующих их способностям. Нужна помощь? - См. № 56 «Оценка людей».
• 7. Представьте ход выполнений плана. Что может пойти не так? Прокрутите мысленно разные сценарии. Продумайте варианты. Составьте перечень вероятных проблем, расположив их по убывающей. Продумайте свои действия на случай возникновения наиболее ожидаемых проблем. Составьте план действий на случай непредвиденных обстоятельств. Обратите особое внимание на слабые звенья, которые представляют собой группы или элементы, находящиеся на максимально удаленном от вас расстоянии и под наименьшим контролем (кто-нибудь на удаленном участке, консультант или поставщик). Установите с ними контакт, более тесный, чем для стандартных ситуаций. Нужна помощь? - См. № 51 «Решение проблем».
• 8. Внедрите процедуру контроля за выполнением работ в соответствии с планом. Как вы узнаете, выполняется ли работа по плану? Можете ли вы оценить время, необходимое для завершения, или процентное выражение выполненной к определенному времени работы? Информируйте людей, задействованных в работах по плану, о ходе его выполнения.
• 9 Найдите в своем окружении человека, лучше, чем вы, планирующего работу и наблюдайте за ним. Как это соотносится с тем, что обычно делаете вы? Старайтесь делать больше, чем он. Попросите об обратной связи тех людей, которые работают по вашему плану. Что им нравится? Что
они считают сложным?,
• 10. Попросите о помощи. Поделитесь своими идеями о проекте с другими, возможно, с теми, чья помощь вам может понадобиться. Попросите их участвовать в составлении плана. Поручите составление плана людям, лучше, чем вы, справляющимся с этой задачей. Вам надо сформулировать для них цели и задачи и предоставить им возможность создать детальный план. Нужна помощь? - См. № 18 «Делегирование» и № 33 «Умение слушать».
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Bandrowski, James F. Corporate Imagination Plus. New York: Macmillan, Inc., 1990.
Dutka, Alan F. Competitive intelligence for the competitive edge. Lincolnwood, III.: NTC Business Books, 1999. Hamel, Gary and C.K. Prahalad. Competing for the Future. Boston: Harvard Busness School Press, 1994.
Smith, Preston G. and Donald G. Reinertsen. Developing Products in Half the Time. New York: VanNostrand Reinhold, 1991. Williams, Paul B. Getting a Project Done on Time. New York: AMACOM, 1996.
в начало
48. ПОЛИТИЧЕСКИ ВЕРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
НЕРАЗВИТО
• Не знает приемов «спокойной навигации в политических водах»
• Говорит и делает то, что приводит к политическим проблемам
• Не знает, как поступать в ситуациях «это ваше, а не наше» и
«защита своей территории»
• Отвергает политику и считает себя аполитичным, что
выглядит наивно в глазах окружающих
• Может не обладать способностью настойчиво общаться с
высшим руководством
• Может проявлять нетерпение при ведении политического процесса и совершать процедурные ошибки
• Может быть слишком прямым и не учитывать свое
воздействие на людей
• Может плохо прогнозировать последствия своих действий.
РАЗВИТО
• Эффективно и спокойно действует в политически сложных
ситуациях
• Внимателен к работе людей и организации в целом
• Предвидит проблемы и планирует свою деятельность в соответствии с ними
• Считает корпоративную политику необходимой частью жизни организации и работает над тем, чтобы приспособиться к этой реальности
• Обладает талантом находить выход из самых запутанных ситуаций.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может быть «зациклен» на политике организации
• Может не пользоваться доверием
• Может говорить людям то, что они хотят услышать, а не то, что является правдой
• Может преувеличивать свои знания
• Может считаться манипулятором и прожектером, выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 4. 8.12,17. 22. 27, 29. 30. 34, 38, 44, 51, 53, 57,63.
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Вы плохо понимаете людей и их интересы
Вы слишком открыты и прямолинейны Вы неверно понимаете смысл политической корректности Вы нетерпеливы при проведении официальных церемоний Вы плохо владеете навыками межличностного общения Вы плохо ведете переговоры Вы отвергаете необходимость «политической игры» Вы слывете защитником Вы сильно ориентированы на действие Вы крайне самолюбивы/эгоцентричны.
КАРТА
Организации - это сложные «лабиринты», состоящие из множества «я», структурных единиц, вопросов и соперничества. Они заполнены людьми с сильно развитым самолюбием и личностями с «имперскими замашками».
Каждый строит свой «замок из песка» и оберегает его от нападения и влияния извне. В организациях много ловушек и тупиков. Больше дорог, ведущих в никуда, чем дорог, ведущих в нужном направлении. Политически одаренные люди воспринимают это естественно и справляются с этим. Это качество не следует смешивать с «политиканством», которое является вежливой формой характеристики не вызывающего доверия или несерьезного человека; оно предполагает максимально эффективное и «бесшумное» действие в «лабиринте».
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Как вы оцениваетесь в компетенциях № 29 «Честность и доверие» и № 22 «Этика и моральные ценности»?
Если высоко, то можете не читать этот пункт. Если же средне или ниже, то коллеги не считают вас помощником. Ваши попытки влиять на события не вызовут доверия. Вас считают одиночкой? Вы всем, наверное, уступаете, чтобы понравиться. Вы можете «передергивать карты», если истинное положение дел не выдерживает никакой критики. Вы можете возложить вину на других за то, за что должны отвечать сами. Вы можете преследовать узкие или собственные интересы. Вы извиняетесь, чтобы обезопасить себя. Вы можете представить своих соперников в невыгодном свете, чтобы лучше выглядеть самому. Вы можете «спрятаться в кусты», если столкнетесь с трудным вопросом. Вы можете проявлять мало интереса к окружающим или игнорировать их вообще. Если вы делаете что-либо подобное, вас разоблачат. Проявление политической дальновидности может обернуться против вас. Вам будут меньше доверять. Прежде чем работать над политическим поведением, поработайте над собой. Нужна помощь? - См. N° 29 «Честность и доверие» и N9 22 «Этика и моральные ценности».
• 2. Политически зрелые люди учитывают интересы клиентов (аудитории, отдельного человека, группы). Они определяют запросы или требования каждой ситуации и каждого человека, с которым сталкиваются, и отбирают из своих навыков, тона и манер те, которые обеспечат оптимальный подход для эффективной работы. Находясь на публике, старайтесь мыслить исходя не из собственных интересов, а из интересов других. Нужна помощь? ~ Си. № 15 «Ориентации на потребителя».
• 3. С вышестоящим руководством. В особых случаях общения с высшим руководством опытные люди информируют старших менеджеров индивидуально до начала презентации/встречи. Они часто подвергаются самой жестокой критике, чтобы отточить свои идеи и заранее и выявить худшее. Использование мудрой политической тактики со старшими менеджерами осложняется необходимостью бесконфликтности с высшим руководством. Мудрые политические шаги требуют холодной и ясной головы. Нужна помощь? — См. № 8 «Отношения с руководителями высшего звена».
• 4. Организации политически сложны. Они заполнены людьми с сильно развитым самолюбием и личностями с имперскими замашками. В организациях много ловушек и тупиков. Больше дорог, ведущих в никуда, чем дорог, ведущих в нужном направлении. Политически опытные люди знают организацию. Они знают, как надо работать. Они знают, на кого опереться для ускорения выполнения работ. Они знают, кто является «главным сторожем» и контролирует поток ресурсов, информации и решений. Нужна помощь? -См. № 38 «Организационная гибкость».
• 5. Быть политически чутким значит быть чутким к людям. Вам надо научиться «читать людей». Вам надо научиться предугадывать их реакции на вас и на то, чего вы от них добиваетесь. Магия и сложность жизни заключаются в том, что все люди - разные. Каждый требует к себе особого отношения и обращения. Если вы сможете предугадывать, что сделает тот или иной человек или группа, вы сможете выбрать из своего арсенала тактик, навыков и стилей то, что будет оптимальным для работы. Нужна помощь? — См. №36 «Мотивация других» и № 56 «Оценка людей».
• 6. Для проявления политической зрелости на мероприятии (собрании) вам необходимо научиться понимать невербальные сигналы. Обычными проявлениями тревоги являются изменения в позе человека (в особенности, когда он отворачивается), скрещенные руки, пристальный взгляд, быстрые записи в блокнот, многозначительные взгляды на часы постукивание пальцами или карандашом, нахмуренные брови и наморщенный лоб. Сделайте паузу, если увидите эти знаки. Задайте вопрос. Спросите, как, по их мнению, проходит собрание. Контролируйте процесс.
• 7. Сторонники узких взглядов не сильно ценятся в организациях с политической точки зрения. Сначала выступайте с предложениями. Дайте другим возможность для маневра. Поставьте во главу угла бизнес или интересы организации. Будьте готовы отразить аргументы в пользу важности их целей, а не вашей. Большая часть политической шумихи вызвана крайними заявлениями с места.
• 8. Избирательное поведение? Существует ли группа или группы, в общении с которыми вы испытываете политические трудности? Почему это происходит - потому что вы некомфортно чувствуете себя с ними? Для улучшения работы с проблемными группами поставьте себя на их место. Оставьте в покое ваш выключатель «нравится — не нравится» и «согласен — не согласен». Спросите себя, почему бы вы поступали так же? Чего, по вашему мнению, они пытаются добиться? Установите взаимодействие. Взаимоотношения не будут продолжительными, если ни вы, ни другая сторона ничего для этого не делаете. Выясните, чего они хотят, и скажите им, чего хотите вы. Заключите сделку.
• 9. Сделайте политические конфликты небольшими и конкретными. Чем более абстрактен конфликт, тем менее он поддается управлению. Отделите людей от проблемы. «Атакуйте проблемы», держа под прицелом природу проблемы, а не лицо, ее представляющее. Избегайте прямых обвинений; опишите проблему и ее последствия. Если вы не можете прийти к соглашению относительно метода ее разрешения, согласитесь по процедуре, согласитесь с мелкими вещами и перечислите все оставшиеся вопросы. Это создаст движение и позволит выйти из политического застоя.
• 10. Будьте гибкими. Всегда составляйте план атаки, но имейте при этом и план на случай непредвиденных обстоятельств. Будьте готовы к мгновенным изменениям к неожиданным поворотам. Политически зрелые люди - это гибкие люди. Их больше занимает выполнение задачи, чем верность единственно «правильному» себе. Нужна ПОМОЩЬ! См. № 45 «Способность изменять поведение» и № 32 «Способность к быстрому обучению».
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Alessandra, Tony Ph.D. and Michael J. O'Conor, Ph.D. The Platinum Rule. New York: Warner Books, 1996. Aubuchon, Norbert. The Anatomy of Persuasion. New York: AM АСОМ, 1997.
Birnbaum, Jeffrey H. The lobbyists: how influence peddlers get their
way in Washington. New York: Times Books, 1992.
Derber, Charles. Corporation nation: how corporations are taking over
our lives and what we can do about it. New York: St. Martin's Press,
1998.
DuBrin, Andrew J. Winning office politics: DuBrin's guide for the 90's. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.
Edel, T. R. Wake me when it's time to work: surviving meetings, office games, and the people who love them. Houston, TX: Cashman Dudley, 1999.
Gunlicks, L. F. (Lynn F.). The Machiavellian managers's handbook for success. Washington, DC: Libey Pub.; Lanham, MD: Distributed to the trade by National Book Network, 1993. Kissinger, Henry. Diplomacy. New York: Simon & Schuster, 1994. Korten, David C. When Corporations Rule The World. San Francisco: Berret-Koehler Publishers. 1995.
Lareau, William. Dancing with dinosaur: learning to live in the corporate jungle. Clinton. NJ: New Win Publishing, 1994.
Machiavelli. Niccolo. The prince. Translated by W.K.Marriott. Introd. by Herbert Butterfield. [Abridged ed.]. Ann Arbor, Ml: J. W Edwards [1946] [1968,1958].
Manchester, William. On Menchen: Essays. New York: Knopf. 1980. Parekh, Bhikhu. Gandhi's Political Philosophy. Notre Dame, IN: University of Notre Dame Press, 1989. Rogers, Will, [edited by] Bryan B. Sterling and Frances N. Sterling. Will Rogers' World: America's foremost political humorist comments on the twenties and thirties-and eighties and nineties. New York: M. Evans, 1989.
Roosevelt, Franklin D., Buhite, Russell D. and David W. Levy, Editors. FDR's Fireside Chats. Norman, Oklahoma: University of Oklahoma
Press, 1992.
Rosner, Bob. Working wounded: advice that adds insight to injury.
New York: Warner Books, 1998.
в начало
49. НАВЫКИ ПРЕЗЕНТАЦИИ
НЕ РАЗВИТО
• Не имеет навыков публичных выступлений в меняющихся
условиях
• Может быть стеснительным
• Может быть дезорганизованным, и его выступления не
сфокусированы по тематике
• Может обладать невыразительной и раздражающей
манерой
• Не прислушивается к аудитории
• Может обладать такими особенностями, которые будут
мешать ему в выступлениях
• Может быть не готов или не в состоянии отвечать на жесткие
вопросы
• Может всегда выступать в одной и той же манере без учета
особенностей аудитории
• Может терять самообладание в ходе жарких дебатов
• Может нервничать во время выступления или даже бояться
выступать.
РАЗВИТО
• Действует эффективно в различных официальных презентационных ситуациях: в беседах один на один, с небольшими и большими группами, с коллегами, с непосредственными подчиненными, с начальниками
• Эффективно действует как внутри организации, так и за ее пределами, в спокойных и напряженных ситуациях, а также при выяснении противоречивых вопросов
•Удерживает внимание и может управлять аудиторией в ходе выступления
• Может менять тактику «на ходу», когда что-то идет не так.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может стремиться победить благодаря манере и опыту выступлений, а не благодаря фактам и содержанию
• Может импровизировать и говорить «по наитию» без предварительной подготовки
• Может обладать способностью продать товар, который не следует продавать.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 5,17, 22, 24, 30, 32, 33, 46, 51, 53, 57. 58. 61, 63,65
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Не можете выдерживать накал борьбы
• Вы дезорганизованы
• Вы не любите открытых споров
• Ваша речь невыразительна
• Вы слишком нервный и эмоциональный
• Вы боитесь выступать перед большими аудиториями
• Вы стеснительны
• Аудиовизуальная аппаратура пугает вас
• Вас можно сбить с толку, «закидав» вопросами.
КАРТА
Существует наука выступать и быть презентабельным во время выступления. Хорошие выступления - это те выступления, которые достигают своей цели. Быть презентабельным означает получить признание в качестве
хорошего докладчика, представляющего материалы должного уровня и чувствующего аудиторию.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
