2017-11-01
179
• 7. Поэтапность. Бывают случаи, когда ключом к решению крупной проблемы является ее раздробление на более мелкие. Люди, умеющие это делать, называются инкременталистами. Они принимают серию мелких решений, получают быструю обратную связь, корректируют причину, получают некоторые дополнительные данные, двигаются вперед и приходят в итоге к решению главной проблемы. Они не стремятся получить решение сразу. Научитесь разбивать проблемы на составляющие и решайте их по одной.
• 8. Освойте дополнительные навыки решения проблем.
Существует много разных способов обдумывания и решения проблем.
• Задавайте больше вопросов. В одном исследовании по решению проблем было подсчитано, что 7% комментариев приходилось на вопросы, а около 50% — на ответы. Мы принимаем быстрые решения, основываясь на собственном опыте.
• Для получения свежих идей не садитесь в
«быстроходный катер», а загляните в глубину.
Возьмитесь за наиболее сложную проблему на работе ~ выделите для этого 20% своего времени — изучите ее глубоко, переговорите с людьми, поищите аналоги в других организациях и на отдаленных участках, не имеющих никакого отношения к вашей области деятельности.
|
|
|
• Сложные проблемы трудно представлять. Их либо упрощают, либо еще больше усложняют, пока не переведут в визуальный формат. Разделите проблему на составляющие. Изучите эти составляющие, чтобы понять, не поможет ли решению проблемы другой порядок их расположения или не сможете ли вы объединить три составляющие в одну.
• Другим методом является использование изобразительного ряда, типа зарисовок для мультфильма, в котором составляющие проблемы представлены в виде картинок.
• Еще один вариант предыдущего метода — обсуждение историй, иллюстрирующих плюсы и минусы проблемы; затем их изображение в виде блок-схемы, чтобы увидеть, что работает, а что - нет. Можно изобразить и в виде разветвленной диаграммы.
• Иногда помогает метод крайностей. Прибавление каждого возможного условия, каждого плохого случая, который только можно себе вообразить, может привести к правильному решению. Анализ текущего состояния дел и проецирование его на будущее может показать, как и где система может дать сбой.
• Вы и ваши коллеги избегаете больных тем? Почти в каждой группе существуют настолько больные темы, что о них лучше не упоминать, не говоря уже о том, чтобы обсуждать. Крис Аргирис (Chris Argyrfs) ввел методику, которая позволяет «поднять на поверхность» такие темы. Каждый берет три карточки каталога и записывает на них три не подлежащих обсуждению вопроса. (Имена не называются; исходить нужно из того, что определенная позиция влияет на поведение. Даже если люди думают, что некий вопрос является личным, их просят посмотреть на него в разрезе системы или группы). Затем карточки перемешивают и каждый получает по три карточки обратно. Карточки читают, систематизируют, и затем обсуждают. Методики описаны подробно в книге Расселла Экоффа «Искусство решения проблем» (Russell Ackrof f, Тле Art of Problem Solving) и книге Эдварда де Боно «Латеральное мышление» (Edward de Bono, Lateral Thinking).
|
|
|
• 9. Избегаете риска? Выработайте философское отношение к ошибкам и неудачам в решении проблем. В конечном итоге большая часть инноваций оказывается неудачной, большинство предложений проваливается, большинство попыток изменить что-то проваливается также, первоначальные решения сложных проблем оказываются ошибочными. Если решение оказывается ошибочным, правильнее всего спросить: «Какой урок мы можем из этого извлечь?» и двигаться дальше. Чем больше попыток, тем больше обратной связи и шансов найти наилучший ответ. Нужна помощь? - См. № 2 «Работа в неопределенных ситуациях».
• 10. Вы дезорганизованы? Решение проблем предполагает четкую логику и дисциплину. Оно включает проверку данных, поиск подводных камней и изучение всех возможных источников. Если вы дезорганизованы, вам нужно жестко установить приоритеты. Сосредоточьтесь на основных для данной проблемы моментах. Не дайте себя отвлечь на тривиальные задачи. Требуется дополнительная помощь? — См. № 50 «Определение приоритетов» и N5 47 «Планирование».
Acfcroff. tasseW Ш Wesrt of problem solving: Accompanied by
■Bg New York Wiley, 1978 >ger E and Stephen D. Allen. Winnie-The-Pooh on Problem boh, Piglet and friends explore how to solve ^Kb loo New York: Dutton, 1995.
Oe Bono, Edward. LaBera/ thinking: creativity step by step. New York: Harper i How. 19K3.1973
De Bono. Edward. Sk thinking hats. Boston: Little, Brown, 1985 Fresfene. Roger Ц PhD. Leading on the Creative Edge - Gaining competitive advantage through the power of creative problem solving. CflfendoSpingb, Colorado Pinon Press. 1996
Nadter. Gerald PhJ). and Sbozc Hibino Ph.D. Breakthrough Thinking -Mm Seven Principles of Creative Problem Solving Rocklin, С A: Prima httshing,1998
Nanus, fturt. Visionary Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Inc..
в начало
52. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ
НЕ РАЗВИТО
• Не может разработать эффективные и действенные методы работы
• Не может организовать рабочий процесс
• Не использует преимуществ совместной работы
• Не стремится упростить вещи
РАЗВИТО
• Способен определять процессы, необходимые для
выполнения задания
• Знает, как организовать людей и работу
• Понимает, как разделить и объединить задания в единый
рабочий процесс
• Знает, что и как измерить
• Видит, в отличие от многих, возможности совместной
деятельности и интеграции
• Может упростить сложные процессы
• Не может представить, какие процессы могут быть
эффективными
• Беспорядочно дает задания - как себе, так и другим
• Использует больше ресурсов, чем остальные, для выполнения такой же работы
• Не уделяет должного внимания деталям
• Не предвидит возможных проблем и не может мыслить системно.
• Получает значительную отдачу при незначительных ресурсах.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Все время что-то подправляет и совершенствует — меняет практически постоянно
• С трудом Может объяснить свое видение процесса
• Может ничего не доводить до конца
• Может быть постоянно недоволен по причине завышенных стандартов и ожиданий как от себя самого, так и от других
• Может стремиться сделать слишком много вещей сразу
• Может неверно судить о возможностях других, воспринимав изменения
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже Качеств для работы Над ними с целью Компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИИ СМ.: 3, 14, 15, 19, 27, 33, 36, 41,46, 47, 50, 56, 57, 58, 60, 63.
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• За мелочами вы не видите главного
• Не рассматривает вещи с позиции системы
• Вынетерпели
• У вас мало опыта
|
|
|
• Вы не уделяете внимания деталям
• Отвергаете новую Науку о люд и организациях
КАРТА
Большинство событий происходит системно. Оставляя в стороне хаос, мы видим, что все вещи следуют Некоему системному порядку: что-то случается вначале, что-то идет за ним. Существуют предсказуемый порядок, при котором за действием идет реакция на него. Существуют наиболее оптимальные способы работы — оптимальные в смысле наибольшей вероятности успеха, использования ограниченных ресурсов, низкой себестоимости. Каждая область в повседневной жизни и на работе имеет такие оптимальные способы или хорошо известные правила. В физическом мире законы физики и химии, если им следовать, приведут к известному результату. Н2О всегда будет формулой воды. На арене, где выступают люди и организации, правила менее строгие, но и там много известных формул. Тот, кто знает и следует законам процессов, практически всегда побеждает и получает то, что хочет делать.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Подпишитесь на Тhe System Thinking, МА, 781-398-9700. Эта группа занимается изучением процессов — как они протекают и почему так, а не иначе. Они издают ежемесячный журнал и проводят семинары, рабочие группы и другие мероприятия, чтобы помочь вам увидеть мир как последовательность одновременно существующих систем или архетипов. Они анализируют события и процессы каждого дня и пытаются понять, почему они работают именно так.
• 2. Изучайте работу организаций. Организации могут быть запутанными «лабиринтами» со множеством поворотов, тупиков, объездных дорог и вариантов. В большинстве организаций наилучшим путем к цели почти никогда не будет прямой путь. Существует формальная организация — та, которая изображена на организационной схеме. На этой схеме путь может выглядеть прямым; но существует и неформальная организация, в которой каждый путь — зигзаг. Поскольку в организациях работают люди, все становится еще более сложным. Ведь люди могут выполнять роли «сторожей», «ускорителей», «блокаторов», «сопротивленцев», «гидов, «добрых самаритян» и «влиятельных особ. Все эти типы живут в «лабиринте». Ключ к успеху маневрирования в этой сложной системе лежит в умении найти путь с наименьшими потерями времени и с наименьшим шумом, чтобы этого достичь, надо принять сложность организаций как должное, а не бороться с ней, и научиться быстро находить выход из «лабиринта». Нужна помощь? - См. № 38 «Организационная гибкость».
|
|
|
• 3. Планируйте работу. Большинство хорошо налаженных процессов начинаются с планирования. Что мне нужно, чтобы выполнить работу? Сколько у меня на это времени? Какие ресурсы мне понадобятся? Кто контролирует эти ресурсы - людей, средства, инструменты, материалы, поддержку? Какими средствами я располагаю? Как я могу расплатиться за необходимые мне ресурсы? Кто выиграет от моей победы? Кто проиграет? Купите компьютерную программу типа ABC Flowcharter, которая рисует схемы PERT и GANT. Изучите ее. Используйте сделанные этой программой схемы для ознакомления сотрудников. Используйте блок-схемы в своих презентациях. Ничто не помогает выполнению работы так хорошо, как план. Он заставляет, лучше использовать ресурсы. Он позволяет быстрее выполнять работу. Он позволяет предвидеть проблемы. Спланируйте работу от А до Я. Многим людям явно не хватает планирования: они не записывают последовательность действий и обязательно что-нибудь упускают. Попросите людей прокомментировать составленный план и проконтролировать, чтобы ничего не было упущено. Нужна помощь? - См. № 47 «Планирование» и № 63 «Общее управление качеством/ перепроектирование».
• 4. Есть люди, знающие, какие шаги предпринять и какой процесс использовать для выполнения работы, но они слишком нетерпеливы, чтобы следовать этому процессу. Следовать процессу - значит делать периодические остановки, чтобы дать событиям развиваться по своему сценарию. Это означает ждать, когда у «старшего сторожа» найдется время и он обратит внимание на ваши нужды. Правильный процесс требует времени. Нужна помощь? — См. № 41 «Терпение».
• 5. Поддержка группы. Расскажите о целях работы людям,
чья поддержка вам необходима. Постарайтесь получить от них помощь. Люди, к которым обращаются за помощью, отзываются на сотрудничество быстрее, чем люди, к которым не обращаются. Продумайте, как могут выиграть люди, которые будут вас поддерживать. Работу легче делать, когда все тянут в одну сторону. Легче работать, располагая всеми необходимыми инструментами и ресурсами. Легче работать, когда все, кто вам нужен, стоят в вашем углу ринга и поддерживают вас. Нужна помощь? - См. N° 36 «Мотивация других» и Ns 60 «Создание эффективных команд».
• 6. Определите цели и критерии оценки. Ничто так хорошо не держит процесс выполнения работы во временных и финансовых рамках, как цель и критерии оценки. Определите цели на весь проект и на отдельные задачи. Определите критерии оценки, чтобы вы и остальные могли отслеживать процесс относительно цели. Нужна помощь? -См. № 35 «Руководство работой и критерии ее оценки».
• 7. Вы должны сделать так, чтобы люди и задания соответствовали друг другу. Все люди разные. Они обладают разными навыками, квалификацией и опытом. Вместо того чтобы подходить ко всем одинаково, учитывайте особенности каждого. По-настоящему равное отношение предполагает выдачу каждому человеку такого задания, которое соответствовало бы его/ее возможностям. Нужна помощь? — См. № 56 «Оценка людей».
• 8. Представьте процесс в развернутом виде. Что может
пойти не так? Прокрутите мысленные сценарии. Продумайте ходы. Ранжируйте возможные проблемы от наиболее до наименее вероятных. Продумайте свои действия для случая наиболее вероятных проблем. Создайте план для каждого такого случая. Обратите внимание на самые слабые звенья, которые обычно представляют собой группы или элементы, находящиеся под вашим наименьшим контролем - те, кто работает на удаленных участках, консультанты или поставщики. Установите с ними более тесную связь. Нужна помощь? - См. № 51 «Решение проблем*.
• 9. Составьте план для мониторинга процесса. Как вы можете убедиться в том, что процесс разворачивается по графику? Можете ли вы оценить время, требуемое для ее выполнения, или объем выполнения в процентах? Давайте всем исполнителям обратную связь по мере выполнения работы.
• 10. Найдите кого-нибудь в своем окружении, кто хорошо планирует. Посмотрите, что он/она делает такого,чего не делаете вы. Спросите у него, как он «чувствует процесс».
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
The Systems Thinker. Pegasus Communications, Inc., Waltham, MA. 781-398-9700.
Can, David K. and Henry J. Johansson. Best Practices in Reengineeering. New York: McGraw-Hill, Inc., 1995.
Ghoshal, Sumantra and Christopher A. Bartlett. Тле Individualized Corporation. New York:HarperBusiness, 1997.
Hammer, Michael and James Champy. Reengineering the Corporation. New York: HarperBusiness, 1993.
Hammer, Michael and James Champy. Reengineering the Corporation [sound recording]. New York: Harper Audio, 1993.
Head, Christopher W. Beyond corporate transformation: A whole systems approach to creating and sustaining high performance. Portland, OR: Productivity Press, 1997.
Juran, J.M. Juran on Leadership for Quality. New York: Macmillan, 1989.
Keen, Peter G.W. The Process Edge - Creating value where it counts. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Rodgers, T.J. No Excuses Management. New York: Doubleday, 1992.
в начало
53. СТРЕМЛЕНИЕ К ДОСТИЖЕНИЮ РЕЗУЛЬТАТА
НЕ РАЗВИТО
• Не в состоянии последовательно добиваться результатов
• Не заканчивает работу вовремя
• Теряет время и непроизводительно расходует ресурсы,
преследуя второстепенные цели
• Ему все время что-то мешает — личная неорганизованность, неспособность установить приоритеты, недооценка временных рамок, непреодолимые препятствия
• Ему не хватает решительности или обязательности для того,
чтобы довести дело до конца
• Всегда медлит, если что-то оказалось у него на пути
• Не делает всего возможного для выполнения задания
• Выполняет только «проходной минимум».
РАЗВИТО
• Можно рассчитывать, что он превзойдет ожидаемые
результаты
• Постоянно и последовательно занимает место в ряду самых
лучших работников
• В большей степени ориентирован на конечный результат
• Постоянно добивается достижения результата как самостоятельно, так и подвигая на это других.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может добиваться результата всеми путями, не обращая должного внимания на людей, команду, установленный
порядок или, возможно, нормы и этику
• Среди его подчиненных постоянная смена кадров из-за давления, оказываемого им для достижения результатов
• Может быть не в состоянии сформировать командный дух
• Может не отмечать и не разделять успехов
• Может быть эгоцентричным,
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезМерное использова ние данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 3, 7, 19, 22, 23, 29, 31, 33, 36, 41, 46, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы потеряли веру в себя
• Вы неорганизованны
• Вы неопытны
• Вы новичок в данной сфере
• Вам не достает решительности и духа новаторства
• Вы не выполняете обязательств
• Вам не хватает сосредоточенности
• Вы перфекционист
• Вы медлительны.
КАРТА
Получение результатов означает последовательное достижение целей и задач, поставленных вами и другими. Это означает, что вы должны заставлять себя и других добиваться сложных целей. Это означает, что вы должны пристально следить за ситуацией и разговаривать так, как если бы вас интересовал практический результат.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1.Устанавливаете приоритеты? Что является критически важным? Какие 3—5 действий наиболее важно выполнять для достижения ваших целей? Успешные исполнители обычно половину своего времени тратят на выполнение нескольких критически важных приоритетных заданий. Не отвлекайтесь на мелочи и ваши <любимые заданиях’, не связанные с достижением конечного результата. Нужна помощь? — См. № 50 «Определение приоритетов».
• 2. Ставьте цели себе и другим. Большинство людей лучше работают, если имеют набор целей и задач, а также критерии, согласованные со всеми, для оценки достижений. Большинству нравятся сложные задачи. Они нравятся людям еще больше, если они участвовали в их постановке. Устанавливайте на пути контрольные точки, чтобы определять, сколько уже сделано. Предоставьте себе и другим как можно больше обратной связи. Нужна помощь? — См. № 35 «Руководство работой и критерии ее оценки».
• З. Как добиться выполнения работы. Некоторым неизвестен наилучший способ достижения результатов. Существует давно установленный набор наиболее успешных способов для достижения результатов. Формально он называется комплексное управление качеством* и изменение технологии процессов*. Если вы не прошли обучения тому, как разрабатывать рабочие потоки и процессы самостоятельно, купите книги по каждой из этих тем. Попросите помощи у отдела исследования и развития. Требуется дополнительная помощь? — См. № 52 «Управление процессами» и № 63 «Общее управление качеством/ перепроектирование»
• 4. Пытаетесь организовать свою работу? Вам всегда не хватает ресурсов? Всегда с трудом <(сводите концы с концами»? Получение результата означает добывание и использование ресурсов (людей, денег, материалов, поддержки, времени). Во многих случаях это предполагает получение ресурсов, которые вы не контролируете. Вам просить, занимать, обменивать, добывать, используя лесть и собственное влияние. Какая бизнес-идея для этих ресурсов вам понадобится? Что вам придется отдать взамен? Как вы можете сделать это выгодным для каждого? Нужна помощь? - См. Ns 37 «Ведение переговоров» и N2 39 «Организационные способности».
• 5. Добиваетесь выполнения работы, используя других людей? Некоторые люди плохо руководят другими. Они могут самостоятельно добиваться результатов, но хуже справляются, когда результата должна добиться команда. Вам не удается добиться взаимодействия с вашей командой, чтобы получить нужный вам результат? У вас есть ресурсы и люди, но не все идет хорошо. Возможно, вы слишком много делаете самостоятельно. Вы не делегируете обязанности и полномочия. Вы плохо объясняете. Вы плохо мотивируете. Вы плохо планируете. Вы плохо устанавливаете приоритеты и ставите цели. Если вы старательный руководитель или теоретик-новичок в руководстве, для вас существуют широко известные принципы и методы хорошего руководства. Разделяете ли вы успех? Рисуете ли вы четкую картину, почему что-то важно? Требует ли работа от людей полной отдачи? Вдохновляете ли вы на работу или просто раздаете задания? Прочтите «Как стать менеджером» Линды А. Хилл (Becoming a Manager, Linda A. Hill). Прослушайте курс по проблемам менеджмента. Требуется дополнительная помощь? -См. №20 «Способность направлять других», iV? 36 «Мотивация других», № 18 «Делегирование» и № 60 «Создание эффективных команд».
• 6. Работаете, выходя за границы и ограничения.
Возникают ли у вас проблемы, когда вы выходите за рамки вашего подразделения для достижения ваших целей и задач? Это означает, что вам требуются навыки оказания влияния, понимания и способности договариваться. Не просто просите о помощи, а ищите общие сферы, где вы можете оказать помощь. В чем нуждаются необходимые вам сотрудники? Важны ли им ваши результаты? Каким образом влияет на их результаты то, над чем вы работаете? Если это влияние негативно, можете ли вы предоставить какую- либо замену, апеллировать к общим интересам, найти какой-то способ минимизации работы - помощь команды добровольцев, например? Вступайте в отношения с равными по рангу с позиции сделки. Чтобы вас считали в большей степени готовым к сотрудничеству, всегда объясняйте ход вашей мысли и призывайте других объяснять свой. Сначала разработайте возможности, вместо того, чтобы регламентировать исполнение задания. Экспериментируйте, предоставляя им возможность приспособиться к ситуации. Сосредоточьтесь на общих задачах, приоритетах и проблемах. Позвольте критиковать ваши идеи. Нужна помощь? - См. N2 42 «Отношения с коллегами».
• 7. Не хватает смелости? Не хотите рисковать? Иногда достижение результата предполагает необходимость «открыть конверт», рискнуть и попробовать выступить со смелыми новыми инициативами. Все это приводит к еще большим промахам и ошибкам, но нередко и к лучшим результатам. Относитесь к любым ошибкам или неудачам как к возможности чему-либо научиться. Волков бояться — в лес не ходить. Повысьте свою планку риска, в отношении которого чувствуете себя комфортно. Начните с малого, чтобы вы смогли быстро оправиться от поражения. Посмотрите, насколько творческим и новаторским вы можете быть. Выполните работу так, чтобы вам самому понравилось; люди всегда скажут, что это надо было сделать по-другому. Прислушивайтесь к ним, но относитесь скептически. Проводите анализ непосредственно по окончании мероприятия. Это покажет всем, что вы готовы постоянно совершенствоваться, независимо оттого, был ли результат выдающимся или нет. Нужна помощь? - См. № 14 «Творческие способности», N2 28 «Управление инновациями», № 2 «Работа в неопределенных ситуациях» и N° 57 «Работа в одиночку».
• 8. Медлите? Вы все время откладываете окончание работы? Вы добиваетесь лучших результатов в кризисных ситуациях или когда установлены невозможно сжатые сроки? Ждете ли вы до последнего? Если да, то вы не закончите к сроку и не справитесь с поставленными задачами. Возможно, вы непоследовательны а достижении результатов. Некоторые из выполненных вами заданий будут некачественными, потому что у вас не хватило времени на то, чтобы выполнить их должным образом, вы заранее согласились получить «четверку», хотя могли выполнить работу на «пять», будь у вас еще один день. Начинайте раньше, всегда выполняйте 10% задания непосредственно после получения, таким образом, вам проще будет оценить, сколько времени уйдет у вас на его завершение. Разделите задания и инструкции на три части и распределите время на их выполнение к сроку. Всегда оставляйте времени больше, чем предполагаете потратить на выполнение работы. Нужна помощь? — См. № 47 «Планирование» и №62 «Управление временем».
• 9. Упорство? Настойчивость? Вы склонны оставлять незавершенными сложные и скучные задания, с трудом возвращаетесь к ним во второй и третий раз, теряете интерес, когда сталкиваетесь с препятствиями? Вам сложно сделать последнее усилие, чтобы достичь вершины? Период, в течение которого вы способны концентрировать свое внимание, гораздо короче, чем должен быть? Устанавливайте промежуточные сроки исполнения. Разбивайте задания на маленькие части, чтобы вы могли яснее видеть прогресс. Пробуйте разные подходы. В следующий раз сделайте что-то совершенно другое. Выработайте пять разных способов добиваться одного и того же результата. Будьте готовы опробовать их все, когда столкнетесь с препятствиями. Обменяйтесь заданиями с тем, у кого те же проблемы. Поработайте над заданиями друг друга. Нужна помощь? - См. № 43 «Упорство».
• 10. Стресс и переутомление. Изо дня в день, квартал за кварталом, год за годом, добиваясь результата, мы сталкиваемся со стрессом. Некоторых людей подстегивает стресс в умеренных дозах. Они на самом деле работают лучше. Некоторых людей стресс истощает. По мере роста стрессовых ситуаций ваша продуктивность падает? Вы на грани срыва? Как справиться со стрессом и нагрузками давно известно. На самом деле стресс и нагрузки — в нашей голове, а не вокруг нас. Реагируя на одну и ту же ситуацию, - кто-
то поскользнулся на банановой кожуре, — некоторые люди смеются, а некоторые плачут. Стресс заключается в нашем отношении к ситуации, а не в самой ситуации. Более эффективное отношение к стрессу предполагает изменение программы интерпретации вашей работы и того, что в ней вам кажется стрессовым. Было время, когда пауки и змеи угрожали вашей жизни и создавали для вас стрессовую ситуацию. Так ли это сейчас? Поговорите с вашим боссом или наставником о некоторой передышке для вас, если вы на грани срыва. Возможно, эта работа не для вас. Подумайте о переходе на менее стрессовую работу. Нужна помощь? - См. № 6 «Карьерные устремления» и № И «Самообладание».
* Здесь (стр. 383) и далее в тексте эта методика не рассматривается.
Обратитесь к специальной литературе (примеч. ред.).
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Drucker, Peter F. Managing for the Future. New York: Dutton, 1992.
Drucker, Peter F. Managing for the Future [sound recording]. Beverly
hills, CA: Dove Audio, 1992.
Drucker, Peter F. Managing for Results. New York: HarperCollins, 1993. Drucker, Peter F. Managing for Results[sound recording]. New York:
AM АСОМ, 1983.
Peters, Tom. Thriving on Chaos. New York: Knopf, Inc., 1987.
Peters, Tom. Thriving on Chaos [sound recording]. New York: Random
House, 1987.
Ulrich, David, ZackZenger, Norman Smallwood. Results-based leadership. Boston, M.A.: Harvard Business School Press, 1999.
в начало
54. САМАСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
НЕ РАЗВИТО
• Не прилагает усилий для собственного роста и совершенствования
• Не делает ничего для осуществления конструктивной связи с
подчиненными
• Может не знать, над чем необходимо работать и как это
делать
• Может знать, что нужно делать, но ничего не предпринимать
• Не варьирует свой подход в зависимости от аудитории и
ситуации g
• Может обладать иммунитетом к негативным откликам -
быть высокомерным или неуверенным
• Может испытывать страх перед неудачами и риском
признания ошибок
• Может не верить в то, что люди на самом деле меняются, поэтому считает, что не стоит и пытаться
• Может полагать, что его сегодняшние навыки останутся на
прежнем уровне
• Может верить в идею развития, но быть всегда слишком
занятым/занятой.
РАЗВИТО
• Лично заинтересован в самосовершенствовании, постоянно
работает над собой
• Понимает то, что различные ситуации и уровни сложности могут потребовать применения разных навыков и подходов
• В работе старается максимально проявить свои сильные стороны
• Работает над навыками, позволяющими компенсировать
слабые стороны и расширить рамки своих возможностей.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может представлять собой ни на что негодного самоучку
• Может обдумывать долго, но не делать ничего
• Может приводить других в замешательство постоянными усилиями, направленными на совершенствование и изменение
• Может уделять себе слишком много внимания
• Может сделать самосовершенствование своим «пунктиком»
• Может слишком много времени посвятить самосовершенствованию и слишком мало — действию и выполнению своих обязанностей.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 1,24,43,46, 50, 51, 53, 55, 57, 63
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы самонадеянны; «у вас нет слабых сторон»
• Скрываете свои слабые стороны
• Вы не знаете, что именно должны в себе совершенствовать
