Характерні риси японської моделі

Корпоративної соціальної відповідальності

 

Останнім часом дослідники ще виділяють японську модель корпоративної соціальної відповідальності (що також поширена й у Південній Кореї).

Для японської моделі характерна активна роль держави. Японська модель державного регулювання передбачає проведення політики вирівнювання дохо­дів, особливу політику використання робочої сили (система довічного найму з певними сучасними модифікаціями), домінування психології колективізму, солі­дарності в доходах, досягнення консенсусу між різними суб’єктами в розв’язанні соціально-економічних проблем.

Спільною рисою японської та європейської моделей є активна роль держави. У зв’язку з тим, що держава тривалий час брала участь у стратегічному плануванні бізнесу, частково підхід до корпоративної соціальної відповідальності японської моделі нагадує європейський, оскільки роль держави теж є дуже впливовою. Ра­зом з цим японський бізнес більше, ніж європейський, зосереджується на внут­рішніх програмах, завдяки яким компанія стає для працівника сім’єю.

Соціальна відповідальність корпорації в Японії активно підтримується і культурними традиціями країни.

На формування японської моделі КСВ значною мірою вплинула історія розвит­ку японського менеджменту.

Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах післявоєнної розрухи, яка поставила перед керівництвом завдання відновлення соціального, політич­ного й економічного життя.

Фундаментальними принципами післявоєнної японської економіки стали:

1) тісна співпраця підприємств, постачальників, дистриб’юторів, банків і великих фінансових груп кейрецу (Міцубісі, Сумітомо, Фуйо, Міцуї та інші);

2) кооперація роботодавців і профспілок;

3) усестороння підтримка починань підприємців державними службовцями
(«господарчий патріотизм»);

4) система пожиттєвого найму у великих підприємствах.

Стрижнем нової концепції стало також визнання соціальної відповідальності, що лежить на керівниках.

Як результат, основні риси японської системи соціальної відповідальності ви­значає низка концепцій, яких немає в американській моделі. Найважливішими з них є колективне прийняття рішень, відповідальність перед працівниками та соціальна відповідальність керівництва.

Так, Японія першою у світі стала розвивати так званий менеджмент із «люд­яним обличчям». У бідній на природні ресурси країні традиційно культивується принцип: «Наше багатство – людські ресурси», відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного їх використання.

Для Японії характерним є сприйняття підприємства як «виробничої сім’ї».

До найбільш поширених напрямів корпоративної соціальної відповідальності перед працівниками належать такі:

• система довічного найму;

• допомога в придбанні житла;

• стимулювання сімейних династій;

• навчання спеціалістів;

• фінансова допомога при народженні дітей, а потім їх навчанні;

• щедрі вихідні допомоги;

• корпоративні пенсії.

Значна кількість японських корпорацій за­снували департаменти соціальної відповідальності бізнесу, які розповсюджують інформацію про соціальну відповідальність, публікуючи звіти та приділяючи особливу увагу зацікавленим партнерам.

 

Вітчизняний досвід

До прикладу, компанія, яка розробляє програмне забезпечення, може безкоштовно вчити молодь програмуванню. З одного боку – люди отримують спеціальність, з іншого, компанія може відібрати найталановитіших програмістів.

Допомога дитячому будинку на Новий рік – це чудово, але ще можна організувати програму стажувань у вашій компанії для школярів із цього дитячого будинку. Те, що ви навчите цих дітей комп'ютерній грамоті під час стажування, дасть їм в житті більше, ніж одноразова фінансова допомога.

Проте, про відкидання доброчинності як підходу також не йдеться. Навпаки, доброчинність та соціальна відповідальність компаній тісно пов'язані.

Таким прикладом може служити акція "Святого Миколая", яку вже вісім років поспіль організовує Мальтійська служба допомоги у Львові. Збір пожертв від громадян для придбання подарунків дітям-сиротам поступово переріс на добре організовану кампанію збирання пожертв, до якої активно долучились підприємства.

Давні традиції доброчинності в Україні можуть допомогти у визначенні національних особливостей програм КСВ. Властиво, українські індустріальні магнати кінця XIX століття (Микола Терещенко, Лев Бродський, Михайло Дегтяров, Богдан Ханенко, Барон Штейнгель та ін.) значним чином долучилися до підвищення соціального рівня життя населення України. Окрім внесків на розбудову церков, лікарень та музеїв, вони активно допомагали відродженню навчальних закладів. Євген Чикаленко, заможний землевласник та новатор з Херсонщини, передав свої знання й розділив землі між своїми односельчанами.

Не можна відкидати партнерство як неефективний засіб і трату часу лише через небажання вчитися працювати із "незручними" партнерами.

Основними формами партнерства є створення дорадчих органів із представників різних груп впливу або організація діалогу з групами впливу (передусім із партнерськими організаціями).

Проте, навчитися співпрацювати з іншими організаціями, які часом є протилежними за логікою та методами діяльності, складно. Програми волонтерства працівників компаній можуть бути одним зі способів вирішення. Програми, коли працівники компанії мають можливість працювати у робочий час у проектах НУО (неурядових організацій) або у соціально значущих ініціативах, є особливо популярними. Вже доведено їхню ефективність.

Українські компанії, які захочуть активно визначити свою власну стратегію у відношенні до суспільства, можуть починати з вивчення відправних пунктів.

До речі, членами подібних міжнародних ініціатив є багато компаній, які вже інвестували в Україну, і поступово українські компанії долучаються до цих ініціатив (можна назвати меблеву компанію Я.К.С., очолювану колишньою зіркою тенісу Андрієм Мєдвєдєвим, який приєднався до Всесвітньої коаліції компаній проти СНІД).

Цікавим прикладом може стати програма для компаній туристичної галузі, яку нещодавно заснував Міжнародний форум лідерів бізнесу у Великобританії. Зважаючи на те, що туризм є найбільшою галуззю світової економіки, важливість цієї ініціативи не підлягає сумніву. А якщо зважити на зростання ролі туризму в районі Карпат, ця ініціатива може допомогти компаніям і місцевій владі визначити механізми, придатні для українських умов. Якщо ми не хочемо спотворити природне середовище Карпат, слід думати про сталий економічний розвиток цих регіонів уже зараз. І краще вчитися на чужих помилках, ніж робити власні.

Якщо галузеві ініціативи здатні допомогти передусім великим та середнім компаніям, малий бізнес може значно виграти від застосування КСВ у соціальному підприємництві. Соціальне підприємництво – це створення успішного бізнесу там, де більшість убачає виключно соціальну проблему. Зважаючи на зростаюче розшарування населення країн (у т.ч. України) на багатих і бідних, компанії, здатні ефективно і взаємовигідно працювати з найбіднішими прошарками населення (на дні соціальної піраміди) вирішують не лише соціальну проблему, але й утримують доступ до неймовірно великого ринку. Таким прикладом може бути південноафриканська компанія Езкот, яка розпочинала як невеликий постачальник електроенергії у бідні райони країни. Після відмови лідерів ринку обслуговувати неплатоспроможне населення, компанія Езкот запровадила передплачені картки на електрику. Якщо бідна людина не може заплатити за цілодобову електрику, принаймні, вона може заплатити за 2—3 год. на день. За 10 років Езкот перетворився на міжнародну корпорацію і найбільшого виробника електроенергії в Африці.

І в Україні ми можемо побачити приклади успішного бізнесу на дні соціальної піраміди. Газета "Порадниця" має мільйонний тираж, коли навіть успішні жіночі журнали мають лише декілька сотень тисяч. Зважаючи, що ЗМІ – бізнес, успіх "Порадниці" говорить про відкриття газетою нових ринків, не помічених основними видавничими групами.

Інший приклад – нещодавно львівський винахідник О. Єкімовських винайшов ефективніший пальник для газової плити, спроможний видавати у 7 разів більше тепла, ніж звичайна газова плита. У поєднанні з проблемою нестачі коштів у пенсіонерів та малозабезпечених для сплати за спожите тепло, цей винахід матиме значний успіх.

Відсутність соціальної інформації може спричинити ще більше проблем, ніж її наявність. Саме тому ми є свідками відкритої звітності багатьох компаній про власні проблеми, наприклад, про використання дитячої праці, чи нещасні випадки на виробництві і т.д. Всесвітня ініціатива зі звітності надає перелік нефінансових показників, рекомендованих для звітності.

В Україні звіти подібного типу навряд чи з'являться найближчим часом. Якщо так, то багато хто вбачатиме у цьому виключно РR, коли компанії зніматимуть вершки з нової модної термінології. Ті, хто налаштований серйозно, повинні спочатку визначити власну стратегію стосовно різних аспектів КСВ, визначити цільові показники, окреслити програми, зібрати інформацію як всередині, так і поза межами компанії. Мета оприлюднити соціальний звіт у середньостроковому періоді може значно підвищити мотивацію до роботи у сфері КСВ.

Стратегія комунікації, пов'язана із відкритістю та прозорістю діяльності компанії, –– ще один засіб КСВ. Для компаній, які серйозно сприймають необхідність ведення соціально-відповідального бізнесу, важливо не лише впроваджувати програми, але й правильно доносити інформацію про такі програми до груп впливу.

Компанія повинна приймати вивірене рішення про необхідність донесення тієї чи іншої інформації. Цікавим прикладом є стратегія виведення АТ "Оболонь" напою "Живчик" у 2000-2001 рр. Відносно малобюджетна маркетингова кампанія у міжсезоння не гарантувала успіху, проте резонанс у ЗМІ, спричинений появою напою, що сприяє підсиленню імунної системи у постчорнобильській країні і має яскраве національне забарвлення, значно допоміг вивести "Живчик" у лідери ринку.

Як бачимо, навіть з невеликого наведеного переліку засобів, методик та програм, напрацьованих за останні 10 років компаніями, що серйозно ставляться до КСВ, існує достатньо механізмів, у яких КСВ проявляється матеріально.