Управленческая ситуация

… Я был приглашён работать в головной офис одной торговой фирмы, имеющий небольшую сеть из девяти магазинов в Москве и в Московской области. Глава фирмы был её владельцем и генеральным директором. У него был и предпринимательский размах. Но его стиль руководства был авторитарным, он всю информацию замыкал на себе, не умел и не хотел делегировать полномочия, так как доверял только самому себе. Он отдавал распоряжения в приказном тоне и не мог понять, почему подчинённые ему работники недовольны сложившейся управленческой ситуацией в офисе. Он стал читать популярную литературу по психологии управления, но не мог её принять. Ему мешало ещё и то, что он был в прошлом мастером спорта по карате, а поэтому впитал в себя все навыки этого увлечения. Он просил меня поработать с ним индивидуально в качестве коучера, чтобы преодолеть собственные внутренние противоречия. Однако вскоре я понял, что он «непробиваемый» клиент, а поэтому решился на применение радикальных мер, предложив ему использовать методику SWOT –анализа Он согласился и стал наблюдать за процедурой работы с этой методикой.

Для себя я давно понял, что основным противоречием в деятельности головного офиса стало желание заказчика изменить ситуацию управления и невозможность это осуществить в результате скрытого конфликта. Возникал парадокс «неуправляемого управления», который мог разрушить «человеческий ресурс»: том-менеджмеры готовы были уволиться. Я же давал им шанс попытаться переломить ситуацию Моя идея заключалась в том, чтобы продемонстрировать ему, на что способны его топ-менеджеры, когда работают группами в свободном режиме. Моя версия была такова: если удастся «пробить» его самосознание своей исключительности и повернуться лицом к работникам, то тогда можно закрепить успех в организационном развитии фирмы другими методиками групповой работы, которые всегда оценивались заказчиками очень высоко.

Перед началом учебных занятий менеджерам было предложено выбрать из четырех тем, предложенных заказчиком одну для анализа в течение четырех учебных часов: 1. Реорганизация организационной структуры управления; 2. Оптимизация режима работы подразделений; 3. Оптимизация информационных каналов передачи ин­формации; 4. Разработка стратегического видения фирмы. Все 12менеджеров, организованные в две группы "Молодцы" (молодые менеджеры) и "Мудрецы" (опытные менеджеры) выбрали необходимость разработки стратегического видения фирмы, что изначально противоречило желанию заказчика, ориенти­рованного на то, чтобы менеджеры разрабатывали проблемы текущего, опера­тивного управления, так как стратегическое планирование и развитие он счи­тал только своей прерогативой. Однако он вынужден был согласиться с веду­щим на продолжение занятий, чтобы дождаться результата их выборов. Я только скоррекировал методику SWOT –анализа, предложив участникам групповой диагностики оценить выбранные ими суждения в баллах. Классический вариант этой методики не предусматривал балльной оценки суждений, что я считаю это большим её недостатком. Первая проблемная группа "Молодцы" отработала по этой методике следующие показател

каждый из которых оценивался группой в шкале от О до 10 с точки зрения степени проявления по плюсу и по минусу.

Таблица Р- 1.3.3.

 

Сильные стороны (+)		Слабые стороны (-)
1. Сложившиеся традиции	+3	Авторитарное управление	-10
2. Стаж работы и опыт	+4	Нет стратегий	-10
3. Налаженное производство	+4	Нет рекламной концепции	-10
4. Сеть магазинов	+5	Нет связи между подразделениями	-10
5. Устойчивые личные связи	+6	Запутаны связи между хозяйствен- ными структурами	-6
6. Проверенные технологии	+5	Плохие коммуникации в целом	-8
7. Удобное месторасположение	+6	Плохая работа с персоналом	-8
8.большой ассортимент выбора	+7	Нет обучения	-10.
9. Профессионализм работников	+7	Нет маркетинговой концепции	-10
10.Диверсификация организации управления	+8	Нет новых производственных тех­нологий	-10
Средний весовой балл по всем этим по­зициям оказался	+5,5	Средний весовой балл по всем этим позициям оказался	-9,2

 

Показатели оценивались от 0 до 10 с точки зрения того, насколько эти возможности могут проявиться в позитивном аспекте и с точки зрения того, насколько сильны угрозы.

Таблица Р-1. 3.4.

 

Возможности (+)		Угрозы (-)
1. Создание оптовой базы	+5	Внешняя нестабильность	-9
2. Отработка дилерской сети	+5	Законодательная неразбериха	-9
3. Совершенствование рекламы	+3	Жесткое управление	-9
4. Развитие производства	+5	Падение жизненного уровня	-9
5. Постоянное обучение персонала	+7	Стратегические провалы	-9
6. Компьютеризация управления	+6	Неактивизированные фонды	-8
7. База данных по торговой марке	+3	Резкое повышение себестоимости	-10
8. Прямые связи с поставщиками	+4	Нет защищенности бизнеса	-10
9. Оптимизация управления "от клиен­та"	+8	Нездоровая обстановка в коллективе	-8
10. Новое направление производства мебели	+4	Усиление конкуренции	-9
Средний весовой балл по всем этим позициям оказался	+5	Средний весовой балл по всем этим позициям оказался	-9

 

Вторая проблемная группа "Мудрецы" отработала по этой методике такие показатели, которые оценивались по "+" и "-" в альтернативной шкале оценок от 0 до 10. Эта группа в отличие от максималистской позиции первой, молодежной группы, проявила осторожность в наборе признаков, поскольку генеральный директор был в учебном классе и наблюдал за работой каждой из них.

Таблица Р-1.3.5.

Сильные стороны (+)		Слабые стороны (-)
1. Сформировавшийся имидж	+8	1. Отсутствие стратегии	-10
2. Корпоративная ю/льтура	+6	2. Неверные приоритеты	-8
3. Организация производства	+7	3. Хроническая болезнь роста	-8
4. Новаторства руководителя	+7	4. Плохая реклама	-7
5. Разнородный ассортимент	+7	5. Слабая торговая сеть	-8
Средний весовой балл по всем этим направлениям	+7	6. Слабая координация подразделений	-8
	7. Мелкосерийное производство	-7
	Средний весовой балл по всем этим показателям	-8

 

Возможности (+)		Угрозы (-)
1. Расширение рекламного рынка	+7	Нестабильный рынок	-9
2. Повышение эффективности торговой сети	+7	Отставание от конкурентов	-8

 

Возможности (+)		Угрозы (-)
1. Расширение рекламного рынка	+7	Нестабильный рынок	-9
2. Повышение эффективности торговой сети	+7	Отставание от конкурентов	-8
3.Снижение издержек производства	+4	Зависимость от поставщиков	-5

 

4.Оптимизация ассортиментной поли­тики	+8	Падение спроса	-5
5.Ориентация на клиента	+9	Внутренняя неуправляемость	-8
Средний весовой балл по всем этим показателям	+7	Средний весовой балл по всем этим показателям	-7

На основе отработки показателей положения дел в фирме двумя группами менеджеров, мы сконструировали её визуальную рыночную мо­дель для последующего обсуждения и разработки стратегии разви­тия фирмы.

Рис.Р-1.3.1. Модель двойного видения положения дел в фирме

- - - - - - - Групповое видение команды "Молодцы"

_______ Групповое видение команды "Мудрецы"

В сравнении двух моделей видения на основе оценки разных показателей обе проблемные группы отразили одинаковую конфигурацию, где расхождения от 2 до 1,5 баллов были незначительными. Поэтому можно считать, что такое изучение их мнений ва­лидно на 90%. Это - достаточный уровень валидности (обоснованности и достоверности), что свидетельствует о надежности такого способа измерения, апробированного в практике консалт-обучения на других группах десятки раз.

Использование методика SWOT –анализа в балльном варианте в международной и российской практике управленческого консультирования не принято. В этом варианте методика SWOT –анализа была преобразована в методику диагностическую.

В то же время этот оценочный конструкт, представленный визуально, был оценён обеими группами по уровням рефлексивного процесса: ознакомление – осознание –осмысление - переосмысление «от прошлого - к настоящему» и «от настоящего - к будущему». Проблемные группы увидели глубокое противоречие между позитивными аспектами развития фирмы и негативной их блокировкой, которая оказалась очень сильной. Процесс переосмысления вылился в открытую конфликт между менеджерами и генеральным директором, по­скольку стороны готовы были обвинить друг друга в сложившейся управленче­ской ситуации. Рефлексивный эффект оказался конфликтогенным и для консультанта, поскольку по отношению ко мне возникло неприязненное отношение со стороны генерального директора - заказчика этой модульной программы, кото­рая в конечном счете была им отвергнута. Тем самым намечавшиеся обратные связи на одном полюсе - с заказчиком - оказались разомкнутыми, но в то же время кон­тактными со мной как консультантом на другом полюсе: менеджеры были благодарны за то, что в обучении они открыто смогли, наконец, высказать свое мнение и его визуализировать легитимно.

Но в этой ситуации было ещё одно противоречие, которое надо было решать, но которое заблокировал генеральный директор: какой вариант стратегий выбрать из двух возможных? Экстенсивный, т.е. развитие фирмы «вширь», чтобы захватить новые рынки сбыта и приобрести там новые магазины? Или интенсивный, т.е. осуществлять развитие фирмы «вглубь», совершенствуя организационную структуру управления и обучая персонал? Менталитет «хозяина» победил здравый смысл. И консультирование стало бессмысленным.

Эта консалтинговая ситуация поучительна, поскольку раскрывает персономную спецификацию организационной диагностики: её зависимость от взаимоотношений консультанта с заказчиком. В анализе этой консалт-ситуации возникают интересные вопросы самодиагностики консультанта. Проиграл он или выиграл? Если проиграл, то в чём? Если выиграл, то что? Сохранил ли он свой имидж в представлениях генерального директора? И какой новый опыт он обрёл в консультировании? Ведь такие ситуации могут часто повторяться. Можно, например, проследить, как прервался задуманный консультантом сценарий: «Организациякоучинга главы фирмы - диагностическое интервью с его заместителем - организация обучения менеджеров –апробация первого этапа методикиSWOT –анализа – выбор стратегий развития фирмы».

 

Выводы

1. Управленческое консультирование - особый вид интеллектуальных услуг, оказываемых по соглашению с руководством деловой организации в решении организационно-правовых, социально-экономических, психосоциальных и психологических проблем, возникающих в деятельности руководителей высшего и среднего звена управления.

2. Управленческое консультирование используется в деловых организациях в пяти основных вариантах в зависимости от уровней профессиональной подготовки консультантов. В коммерческих деловых организациях главным результатом управленческого консультирования является повышение конкурентоспособности фирмы на основе комплексной минимизации рисков.

3.Основные диагностические продукты управленческого консультирования– это, прежде всего, использование общепринятых консалт-методик, таких, как «Управленческая решётка» и диагностический SWOT – анализ, который представлен в авторских консалт-разработках в 10-ти бальных шкалах.

 

Учебные задания к теме 1.3.

1. Сформулируйте 8 вопросов к теме учебных занятий для их обсуждения на практических занятиях.

2.Опишите, что вы узнали в этой теме по образцу: - «Я узнал (а), что …

3. Выпишите основные понятия и определите так, как вы их понимаете для обсуждения на практических занятиях.

4.Сдайте работу преподавателю.