2017-11-01
420
Рис.Р-1.3.2. Профили удачной - - - - - (компетентностной) и неудачной _________ (некомпетентностной) взвешенности управленческих ресурсов деловой организации (10-ти балльные шкалы)
Это - отображение одного их консалтинговых конечных продуктов. А при длительном консультировании в деловой организации операциональными (рабочими) консалт-продуктами становятся те или иные технологии в разработке консалт-методик и консалт-сценариев. Но могут быть и промежуточные консалт-продукты как результат применения этих технологий в управленческом консультировании. Особыми бывают разработки консалт-методик и консалт-сценариев в конструировании и применении деловых игр, конечными результатами которых являются организационные, социально-экономические и психосоциальные эффекты.
Наиболее удачным консалтинговым продуктом является методика визуальной оценки - «Управленческая решётка», где моделируется двумерное пространство с четырьмя и более внутренними полями, как это представлено в американских разработках. Так, например, американскими исследователями Р. Блейк и Дж. Ф. Маутон была создана микро-теория «управленческой решетки», которая оказалась очень удобной в быстром оценивании тех или иных управленческих позиций руководителей. На этой модели изображается 5 ярко выраженных позиций (рис. 3.3.).
|
|
|
Рис.Р- 1.3.3. Модель управленческой решетки:
А — ориентация на задачу: «Интересы работников
приносятся в жертву высокой производительности труда»;
Б — гипотетическая ориентация на минимизацию управленческих
усилий;
В — ориентация на работников: «Дружеская атмосфера
в организации рабочего процесса»;
Г — ориентация на командную работу: ее выполнение
обеспечивается единением членов группы;
Д — ориентация на сбалансированность: выполнение рабочих
заданий и поддержание морального духа работников
Это — пример схемы «лидерство — руководство», которое по тем временам было оценено американскими исследователями как «выдающийся вклад». Но в этой «управленческой решётке» информация очень сильно закодирована, а позиции руководителей формализованы и «упрятаны» именно за решётку. Потому-то она не может быть использована для творческого обсуждения и сопоставления различных социопсихологических нюансов, возникающих в любых управленческих отношениях и отображаемых в концепции социальных технологий управленческого консультирования.
В понимании спецификации организационной консалт- диагностики важно выделить её «живое» проявление (например, контактное взаимообщение консультантов с заказчиком и топ-менеджментом в игровых ситуациях, диагностическое интервью и др.) и её формализацию в предложении определённых бланковых и анкетных опросных листов для их заполнения. Лучше всего спецификация организационной консалт-диагностики проявляется в совмещённых вариантах обеих подходов. Такой подход можно проиллюстрировать на примере применения широко известной и принятой топ-менеджерами методики SWOT –анализа, тем более, что эта методика воплощает в себе и диагностические, и аналитические, и прогностические функции (см. Красовский Ю.Д. «Консалт-диагностика управленческих отношений в фирме». Учебное пособие. М.; ЮНИТИ-ДАНА.2013.66-72).
|
|
|
Пример
Таблица Р-1.3.2.
МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА
| Возможности (О) 1. 2. 3. 4. 5. Список возможностей 6. 7. 8. 9. 10. | Угрозы (Т) 1. 2. 3. 4. 5. Список угроз 6. 7. 8. 9. 10. | |
| Сильные стороны (S) 1. 2. 3. 4. 5. Список сильных сторон 6. 7. 8. 9. 10. | SO Стратегия Действия, которые позволят использовать сильные стороны для того, чтобы получить положительный результат от возможностей (новые товары, рынки, технологии) *Исто чник преимуществ перед конкурентами | ST Стратегия Действия, которые позволят использовать сильные стороны для того, чтобы избежать угроз (будущие возможности с учетом данных о наблюдении за внешними условиями) |
| Слабые стороны (W) 1. 2. 3. 4. 5. Список слабых сторон 6. 7. 8. 9. 10. | WO Стратегия Действия, которые позволят преодолеть слабости, используя преимущества возможностей | WT Стратегия Действия, которые позволят минимизировать слабости и избежать угроз требуют серьезных (изменений) ^Источник уязвимых моментов |
