2017-11-01
452
Оценивание профессионализма консультантов в сфере управления имеет два аспекта: а) оценка заказчиком выполненной консалтинговой работы; б) оценка степени управленческой квалификации в соответствии с международными и российскими стандартами.
В международной практике существует специализированный институт присвоения сертификации консультантам по управлению – CMC (Certified Management Concultant) согласно международному стандарту ICMCI (Международный совет институтов управленческого консультирования). В российской практике оценивания профессионального роста консультанта существует специализированный институт – НИСКУ (национальный институт сертификации консультантов по управлению), где разработана система ранжирования консультантов и соискателей по таким же образцам, но на основе российских стандартов по проблемам консультирования. В России разработана теоретическая база (разработчик – профессор А.И.Пригожин), согласно которой предлагается выявлять степень профессионализма консультантов по управлению по векторам (направлениям деятельности) и ступеням профессионального развития. На конференциях и научных отчётах консультантов по управлению в рамках НИСКУ отмечаются их достижения и оцениваются возможности их продвижения к следующей ступени. В этой организации создан специализированный документ «К Положению о сертификации по международному стандарту ICMCI».
|
|
|
Согласно этому документу основным принципом квалификационных различий является переход от освоения прежнего пакета консалт- методик к новому пакету или его модернизации.
Главный дифференциал ранжирования консультантов по управлению такой: работает ли консультант на уровне оказания консалт-услуг или на уровне оказания консалт-помощи. Переход от первого уровня мастерства ко второму его уровню и есть вектор его профессионального развития.
1. Под оказанием консультационныхуслуг понимается следующие виды работ консультанта по управлению:
- удовлетворение первичного спроса на решение поставленных клиентом задач (без их проблематизации);
- предложение клиентам по их просьбе локальных консалт-продуктов (без претензий на диагностику развития деловой организации);
- экспертное консультирование в рамках процессного или проектного консалтинга;
- использование одного консалт-метода для решения многих задач;
- использование типичных методов опроса (анкетирование, опросы-интервью);
- использование только тех методик, которыми он владеет, но которые не могут быть применимы к решению проблем, в которых нуждается деловая организация.
2. Под оказанием консультативной помощи имеется в виду следующие виды работ консультанта по управлению:
|
|
|
- системная работа консультанта по организационному развитию фирмы (предприятия, учреждения);
- умение проблематизировать заказ клиента;
- умение переводить локализованный заказ клиента в комплексный консультационный проект;
- умение решать частные задачи клиента с учётом решения общефирменных проблем;
- умение осуществлять многостороннюю диагностику, на основе которой формируется консалтинговая программа действий;
- умение формировать «коммуникационное поле взаимодействия» с главой фирмы и его командой;
-умение работать с руководителями структурных подразделений, корректируя их функциональную политику (маркетинговую, кадровую);
- умение развивать организационную культуру управления;
- умение корректировать функциональные структуры управления;
- умение проводить коучинги.
В рамках консалтинговых услуг и консалтинговой помощи предусматрива-ются две квалификационные градации в зависимости от объёма и разнообразия решаемых консалт-задач. В данном случае вводится ещё одна градация, предложенная сообществу российских консультантов, которая отражает сформированность интерактивного управленческого консультирования (2-г).
| О с в о е н и е п р о ф е с с и и к о н с у л ь т а н т а | |||
| 1-а | 1-б | 1-в | 1-г |
| Использование одного консалт-метода для решения одной задачи | Использование нескольких консалт-методов для решения одной задачи | Использование нескольких консалт -методов для решения нескольких задач | Использование пакета консалт -методов для комплексного решения управленческих проблем на основе консалт-методологии |
| О б о г а щ е н и е п р о ф е с с и о н а л ь н о г о м а с т е р с т в а к о н с у л ь т а н т а | |||
| 2-а | 2-б | 2-в | 2-г |
| Разработка новой методики | Разработка новой концепции с методическим обеспечением | Разработка новой методологии консультирования на основе нового методического обеспечения | Методологическая разработка прорывных консалт –технологий на основе интерактивного обучения действием в игровых конструктах |
Однако в практике управленческого консультирования существует супер-градация консалт-профессионализма: глубинные и диапазональные проблемные зоны совмещения внешних и внутрифирменных факторов в сохранении и развитии коммерческих организаций, особенно многопрофильных холдингов. В России активно работает Школа консультантов по управлению Российской Академии народного хозяйства и государственных служащих (РАНХиГС) при Президенте РФ, на основе разработанных авторских программ, а также программ известных российских консультантов (руководитель – профессор А.И.Пригожин). Обучение консультантов по управлению проводится под патронажем Национального Института сертификации консультантов по управлению.
Профессионализм консультантов по управлению формируется также и в богатстве персономных ролевых особенностей, которые возникают и проявляются только в практическом процессе управленческого консультирования. Психологически профессиональный потенциал консультантов по управлению можно понять только по соотношению их ролевого богатства. Этот феномен индивидуально проявляется в таких ролях консультанта по управлению как: «Диагностик»- «Осмыслитель»-«Концептолог» - «Конструктолог» - «Сценарист» - «Режиссёр»- «Инноватор» -«Виртуоз» -«Коммуникатор»- «Прогнозист». В обучающем консалтинге именно эти роли консультанта особенно проявляют себя, формируя тем самым представления о новом, интерактивном понимании управленческого консультирования. Все эти роли создают личностный мир консультанта. Но если консультант по управлению является ещё и руководителем команды консультантов, то он выступает в роли «Лидера»,
|
|
|
которая обогащает его новыми качественными признаками.
С научной точки зрения личность консультанта по управлению может «наполняться» и ролью «Методолога», который отслеживает, оценивает и переоценивает свой опыт консалтинговой деятельности.Эта роль вырастает из опыта совершенствования методик и осознания степени их эффективности. Консультант –методолог познаёт сам себя как носителя элитной функции совершенствования управления и как открывателя управленческих ресурсов.
Роль «Диагнотик». Является исходной, когда консультант по управлению применяет пакет методик, которые могут быть зондирующими, а потом более глубокими – клиническими, чтобы понять содержание и специфику управленческих отношений в фирме.
Роль «Осмыслитель». Профессиональный консультант, особенно в сфере организации управления, объективно оказывается системщиком, так как осмысливает то, что происходит в фирме на основе диагностических результатов, непроизвольно сравнивая с теми диагностическими результатами, которые он получал, работая в сходных фирмах и даже в тех фирмах, которые отличались от той в которой он работает сейчас. Если объектом консультирования является холдинг, то важно взвешивать, что происходит в каждой фирме, сопоставлять результаты диагностики, оценивая те или иные управленческие ситуации, какие стратегии используют топ-менеджеры в тех или иных сегментах рынка, как эти стратегии обеспечиваются тактически и оперативно во внутрифирменном управлении, какие ошибки допускали топ-менеджеры и какие прогнозы разрабатывались в качестве рекомендаций в других фирмах.
Роль «Концептолог». Профессиональный консультант по управлению вырабатывает определённую рабочую концептуальную схему действий, которая корректирует так или иначе существующие концепции управления в фирме-заказчике. Первоначально эта концептуальная схема выстраивается из определения цели консалтинга, которая, как правило, определяется совместно заказчиком, потом определяются задачи консалтинга и формулируется набор гипотез, которые задают определённые направления диагностированию, уточняются методики и подразделения, в которых следует провести диагностику. На этой исследовательской основе формулируется программа действий консультанта по управлению, которая позже преобразуется в определённую концептуальную модель корректировки управления.
|
|
|
Роль «Конструктолог». Эта роль оказывается задействованной, когда необходимо выстраивать определённые «блоки» игровой деятельности, выстраивая игровые раунды по времени и эксклюзивности оценок командами друг друга. Это очень ответственная роль, а поэтому организовать деловую игру необходимо в строгом соответствии с разработанными авторскими принципами. По существу, это и диагностический, и прогностический конгломерат взаимосвязанных действий всех поп-менеджеров, где отрабатываются «стыки» между подразделениями и формируются психологические и социально-психологические предпосылки для формования феномена «Сотрудничество».
Роль «Сценарист». В этой роли консультанты по управлению выступают как разработчики собственных сценариев, которые являются их самыми главными консалт-продуктами и которые обеспечивают им необходимые условия эффективной консалтинговой деятельности. Эти сценарии должны быть гибкими, такими, чтобы их можно бы было относительно быстро изменить в случае необходимости.
Роль «Режиссёр». Эта роль очень своеобразна, так как консультант по управлению всё же должен быть проводником своих предложений, выставляя те или иные организационные условия руководству, чтобы отработать намеченные консалт-сценарии. Особенно такая роль проявляется в проведении деловых игр, где он является Ведущим, т. е. режиссирует игровые ситуации.
Роль «Инноватор». Профессиональный консультант по управлению так или иначе всегда является поисковиком в обнаружении управленческих ресурсов, всегда предлагая какие-либо перемены. Он ориентирован на изменение «сбойных» управленческих ситуаций, на преодоление неэффективного управления, на сокращение неуправляемых зон, на выстраивание игрового имитационного моделирования, на временн у ю диагностику происходящих событий с прогнозированием будущего фирмы (холдинга).
Роль «Виртуоз». В профессиональном консультировании консультант по управлению очень часто оказывается в ситуациях, когда ему надо предлагать непопулярные решения, которые затрагивают интересы многих ключевых фигур в фирме. Поэтому ему очень важно просчитывать последствия предлагаемых консалтинговых решений и уметь действительно виртуозно доказывать очевидное и неочевидное в улучшении управленческого положения дел фирмы. Существующий комплекс проблем он может «упаковать» в осевую схему, где он должен суметь выделить главные осевые противоречия: а) между текущими и перспективными проблемами; б) между внешними и внутренними проблемами; в) между формализованными и персономно-личностными деловыми отношениями; г) между открытым пространством его делового общения и «зазеркальным» пространством в его деловом окружении.
Роль «Коммуникатор». Профессионализм консультанта по управлению психологически и социально-психологически особенно проявляется в его умении преодолевать настороженное отношение его коллег по управлению, чтобы не оказываться постоянно в ситуации «чужой среди своих». Этот синдром сильно выражен на первых встречах с топ-менеджерами и преодолеть его иногда бывает невозможно. И только деловые игры помогают «снимать» этот синдром, когда его деловое управленческое окружение выразит благодарность за его стремление быть им полезным. Только игровой обучающий консалтинг обладает таким психологическим и социально-психологическим ресурсом.
Роль «Прогнозист». Эта роль особенно значима для оценивания профессионального статуса консультанта по управлению, так как он берёт на себя ответственность за будущее фирмы. И его прогноз должен быть обоснован и с точки зрения негативного проявления в наползании рисков, и с точки зрения позитивного осуществления минимизации рисков, которые должны быть просчитаны в осуществлении устойчивой конкурентоспособности фирмы (холдинга). Желательно, чтобы прогнозы были бы краткосрочными, среднесрочными и иногда –долгосрочными, когда определяется стратегия устойчивого развития фирмы и когда под эту стратегию разрабатывается консалтинговая концепция её внутрифирменного обеспечения. Именно в прогностических вариантах более всего проявляетсяпрофессионализм консультанта по управлению. Прогноз является «отжатием» всего его профессионального мастерства, которое проявляется во всех его консалтинговых ролях.
Для этого важно разработать визуальный базовый сценарий и отслеживать все его компоненты. Именно в этом случае можно лучше контролировать весь его круговой цикл.
| Положение фирмы |
| В каком состоянии мы |
| находимся на рынке? |
| Решение о необходимости маркетингового (ситуационного) анализа |
| Прогноз |
| Что нас ожидает при |
| существующем поло- |
| жении дел? |
| Давление |
| Какое воздействие |
| оказывает на нас |
| внешняя среда? |
| Оценка |
| Что и как было сделано? |
| Сбор данных |
| Насколько хорошо идут |
| дела? |
| Выдвижение целей |
| Что надо сделать? |
| Реализация оперативного |
| плана |
| Оперативный план |
| Кто? Что? Когда? Где |
| должен делать? |
| Определение тактики |
| Какие действия следует |
| предпринять и почему? |
| Оценка целей |
| Почему надо делать |
| так, а не иначе? |
| Выдвижение стратегий |
| Как нужно действовать |
| для достижения целей? |
| Выбор стратегии |
| Какая стратегия |
| наилучшая |
| и почему? |
| Принятие |
| стратегического |
| решения |
| Стратегическое планирование |
| Принятие решения |
| Какой должна быть |
| иерархия целей? |
Рис.5.1. Визуальный базовый сценарий маркетинговой концепции управления
Этот сценарный круговой цикл даёт возможность обучать сотрудников фирмы на «расшифровке» главного фактора, определяющего её существование и развитие. Или её деградацию и закат. Консультантам по управлению часто приходится доказывать очевидное, чтобы клиенты лучше понимали вероятность развёртывания событий в негативном поле и в поле позитивном.
Профессионализм консультантов определяется набором сценарных вариантов и их визуальной представленностью. Существуют и особенности их понимания.
Управленческие консалт-сценарии являются главным инструментальным продуктом консультантов по управлению и описываются в понятиях «стадии». Консультанты по управлению разрабатывают и используют управленческие консалт-сценарии в деловом контакте с главой деловой организации. Они используют: а) управленческий консалт-сценарий -1, где деловые контакты с руководителем деловой организации являются обязательными и где интерактивное консультирование осуществляется непосредственно под его надзором; б) управленческий консалт-сценарий -2, где деловые контакты с руководителем деловой организации осуществляются по мере необходимости; в) управленческий консалт-сценарий-3, где деловые контакты с руководителем деловой организации осуществляются до и после интерактивного консультирования.
Управленческие консалт-сценарии в практике интерактивного консалтинга многообразны. Они подразделяются по таким критериям:
1) по направлениям (оперативные, проективные);
2) по времени (короткие, продолжительные и длительные);
3) по накалу событий (вяло-сюжетные и остросюжетные);
4) по «точкам» приложения усилий (локализованные, комплексные и системные);
5) по временному «развороту» (от прошлого – к настоящему – и будущему; прогностические: ближайшая перспектива; отдалённая перспектива; краткосрочные-среднесрочные – долгосрочные).
6) по количественным основаниям (индивидуализированные, парные, групповые);
7) по эффективности (незначительные эффекты-значительные эффекты; быстрые эффекты - отсроченные эффекты; спланированные эффекты - побочные эффекты);
8) по содержательно-альтернативному потенциалу (оптимистические сценарии – пессимистические сценарии);
9) по зависимости от заказчика (зависимые, полусвободные, автономные);
10) по использованию консалт-методик (инструментально насыщенные – инструментально-обеднённые);
11) по направленности (традиционно воспроизводимые – уникально- поисковые).
Эти сценарии как основные консалтинговые продукты интеллектуальной деятельности консультантов являются исходными показателями их профессионального мастерства
Профессиональные консалтинговые фирмы
В зарубежных изданиях описываются другие критерии профессионализма консультантов по управлению. Они определяются с точки зрения карьерной лестницы консультантов, работающих в консалтинговых фирмах. Структура типичной карьеры консультанта такова (по материалам книги «Управленческое консультирование». Т.2. Под ред. Милона Кубра. Пер с англ. М.; Интерэксперт.1996. с.290-293).
Стажировочный уровень работы в консалт-фирме: стажёр (младший консультант).
В консалтинговую фирму набирают новых потенциальных консультантов, которые проходят стажировку под руководством консультантов опытных. Отбор производится по строгим правилам, где учитываются не только первоначальное образование стажёра, но и его интерес, готовность учиться профессии консультанта заново на конкретных методиках в выполнении конкретизированных заданий и решении конкретизированных проблем клиента. Стажёр должен прочувствовать конкретную идеологию и методологию консультирования, разработанную в этой консалтинговой фирме. По существу он включается в принципиально новый вид деятельности, который предполагает и формирование принципиально нового типа личности в соответствии основами этического кодекса консультанта. Консалтинговая фирма выстраивает для каждого стажёра индивидуализированную программу обучения, где ставится основополагающая цель – сформировать личность консультанта. Под эту цель формулируются и задачи консалт-обучения:
а) добиваться, чтобы будущий консультант смог глубоко вникнуть в управленческую ситуацию и разработать план её улучшения;
б) добиваться, чтобы он смог установить отношения сотрудничества с клиентом, получив его согласие на предполагаемые изменения, которые можно было бы внедрять;
в) добиваться профессионального мастерства в овладении инструментальным багажом консалтинговой фирмы с учётом вероятных управленческих ситуаций, где этот инструментарий может быть применён;
г) добиваться, чтобы начинающий консультант мог бы работать в фирме как независимый помощник клиента, не попадая под его давление;
д) убедить руководство консалтинговой фирмы в том, что стажёр уже более или менее «созрел» для самостоятельной работы в качестве консультанта.
Виды начального обучения консультантов-стажёров чрезвычайно многообразны. В каждой консалтинговой фирме существуют собственные специализации консалт-ресурсов в зависимости от тех или иных направлений консалтинговой деятельности.
Первый уровень работы в консалт-фирме: работающий консультант, имеющий опыт работы с клиентами и в одиночку, и в групповой деятельности. Эти консультанты выполняют большую часть работ по консультированию, считая этот период стартовым в своей карьере. У каждого из них – собственная специализация, как правило, по одной какой-то управленческой функции или по одной какой-то методике. Этот период может длиться до 5 лет консалтинговой работы, когда оказывается, что консультант уже может выходить за пределы специализации в своей деятельности.
Второй уровень работы в консалт-фирме: работающий консультант становится руководителем группы, руководителем проекта, старшим консультантом. Главной сферой его консалт-деятельности становится многофункциональный охват рабочего пространства фирмы, где необходимо применять уже пакетные методики. Они также вовлечены в непосредственную консалт-деятельность в фирмах по каким-то направлениям (кадровая политика, маркетинговая политика), но теперь в их обязанности входит и составление отчётов.
Третий уровень работы в консалт-фирме: старший консультант, консультант- руководитель, выполняющий роль координатора по одному или нескольким крупным консалтинговым проектам в крупных клиентских фирмах, где возникают такие проблемы, которые надо решать на высшем уровне, вступая в деловые контакты с генеральными директорами или президентами деловых сообществ. В функции таких консультантов входит также работа по планированию и продвижению консалт-продуктов на рынке, подготовка обзорных отчётов и инспектирование работы консалт-групп в деловых организациях.
Четвёртый уровень работы в консалт-фирме: генеральный директор, исполнительный директор, вице-президент, президент – руководители консалтинговой фирмы, которые определяют её стратегию на рынке консалтинговых услуг и, как правило, являются её владельцами. Для них важно поддерживать и усиливать конкурентоспособность фирмы в выполнении заданий клиентов, расширять её деятельность, совершенствовать технологии консультирования, организовывать встречи с крупными потенциальными заказчиками, проводить постоянное обучение консультантов в обмене опытом и в конечном итоге формировать имидж консалтинговой фирмы.
А вот сравнительная оценка факторов, влияющих на имидж консультационной фирмы, которая обеспечивает заказчика информацией, необходимой для принятия решений об инвестициях. Оценка проводилась главой одной из консалтинговых фирм, который был инициатором разработки этого опросного бланка (табл. 5.13).
Таблица 5. 13.
