2017-11-01
1423
Для управления любой организацией очень важно принятие правильных решений по тому или иному вопросу.
Принятие решений является основой управленческих функций. Чтобы принимаемое решение было правильным и эффективным, на стадии его подготовки и разработки управленческих решений должен проводиться полный экономический анализ ситуации, при в ходе которого производится поиск, сбор и обработка необходимой информации, а также формулируются проблемы, требующие принятия решений и возможные альтернативы. Фактически, принятие управленческих решений, это прежде всего, работа с информацией.
Руководителям необходимо постоянно изучать огромные объемы поступающей информации и согласовывать её на всех уровнях организационной структуры. [1]
Использование информационной системы значительно упрощает этот процесс. Для того чтобы проследить, как внедрение информационной системы предотвращает риски, связанные с принятием решений, разработаем модель процесса принятия решений. Рассмотрим этот процесс как до, так и после внедрения информационной системы, что позволит нам сравнить результат и определить эффективность внедрения.
|
|
|
Сущностями данной модели будут являться лица, принимающие решения, само решение и информация, используемая для принятия решения (рис.1).
Рисунок 1. Сущности предметной области
Лицо, принимающее решение — это субъект решения, наделённый определенными полномочиями и несущий ответственность за последствия принятого управленческого решения.
Лицом, принимающим решение, может быть как один человек, так и группа людей. На предприятии коллективное решение предпочтительнее индивидуального.
Но существует трудность в организации работы группового лица, принимающего решение, чем больше группа, тем больше времени уйдёт на координацию её работы, согласование многих точек зрения, что приведёт к увеличению времени принятия решения.
В представленной модели под лицом, принимающим решение, понимается одно или совокупность лиц, связанных между собой административными и функциональными связями.
Управленческое решение — это выбор, осуществляемый руководителем, в рамках его должностных полномочий, и направленный на достижение целей организации. [2]
Управленческие решения классифицируют по нескольким признакам, которые описаны в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Классификация управленческих решений. [2]
| Признаки | Виды решений |
| Субъект принятия решения | · индивидуальные, · групповые; |
| По времени действия | · стратегические, · тактические, · оперативные; |
| По методам переработки информации | · алгоритмические (математические и статистические методы), · эвристические (логика, интуиция); |
| Содержание решений | · экономические, · технические, · социальные, · организационные; |
| Уровень принятия решения | · организации в целом, · структурных подразделений, · функциональных служб, · отдельных работников; |
| Условия принятия решений | · в условиях определенности (с риском и без), · в условиях неопределенности(с риском и без); |
| Направления решения | · внутри организации, · выходящие за пределы организации; |
| По функциональному содержанию | · решения плановые, · организационные, · контролирующие, · прогнозирующие. |
|
|
|
Под управленческой информацией подразумеваются сведения о процессах, протекающих внутри предприятия и в его макросреде, уменьшающих неопределенность в управлении и в принятии решений. [1]
К управленческой информации предъявляются определённые требования такие как:
· достоверность — надёжность источников происхождения информации и её соответствие реальной ситуации;
· своевременность – определяется временем от получения информации до её использования;
· полнота – способность отражать все важнейшие стороны необходимые для решения проблемы;
· допустимость – свойство информации служить основанием для принятия решения;
· значимость – свойство информации сохранять свою ценность, не подвергаться моральному старению. [2]
Информация, используемая для принятия управленческих решений, может быть внутренней (постоянно циркулирующей в информационных потоках предприятия), и внешней (та информация, которую необходимо получить для принятия верного решения).
Практическая часть
SWOT- анализ
Главными элементами системы управления является персонал, который одновременно выступает объектом и субъектом управления. Анализ численного состава работников Администрации обусловлен численностью по категориям, качественному составу работников по образованию, полу и стажу. На основании штатного расписания по состоянию на 1 января 2017 г. можно оценить общественную эффективность. Штатная численность 81 единицу.
Таблица 2.1
Штатная численность персонала администрации
| № | Наименование должностей | Количество должностей | % от общей численности |
| 1. | должности муниципальной службы | 75,8% | |
| 2. | должности, приравненные к должностям муниципальной службы по оплате труда | 12% | |
| 3. | должности обслуживающего и вспомогательного персонала | 12,2% |
Из таблицы 2.1. видно, что наибольшее количество должностей занимают должности муниципальной службы – 60 (75,8%).
Таблица 2.2
Возрастной состав муниципальных служащих
| Служащие в возрасте до 30 лет | Служащие в возрасте от 30 до 49 лет | Служащие в возрасте от 50 до 59 лет | Служащие в возрасте от 60 до 65 лет |
| 19,5% | 56,6 % | 19,7% | 4,2% |
Таким образом, из таблицы 2.2. видно, что в администрации города Алексеевка по возрастному признаку преобладают сотрудники в возрасте от 30 до 49 лет, которые уже имеют большой опыт работы и несколько высших образований.
Таблица 2.3
Численность сотрудников по стажу муниципальной службы
| Со стажем до 1 года | Со стажем от 1 года до 5 лет | Со стажем от 5 до 10 лет | Со стажем более 10 лет |
| 30 человек | 35 человек | 5 человек | 11 человек |
Из таблицы 2.3. видно, что наибольшую численность по стажу муниципальной службы составляют сотрудники, проработавшие в администрации от 1 до 5 лет – 35 человек.
Таблица 2.4
Гендерный состав муниципальных служащих
| Мужчины | Женщины | ||
| 24 человека | 30% | 57 человек | 70% |
Судя по гендерному составу из таблицы 2.4., видно, что количество женщин значительно больше чем мужчин.
Таблица 2.5
Образовательный критерий муниципальных служащих
|
|
|
| С высшим профессиональным образованием | Сосредним профессиональным образованием | Со вторым высшим образованием | |||
| 78 человек | 99,19% | 3 человек | 0,81% | 14 человек | 18,82% |
Таким образом, из таблицы 2.5. можно сделать вывод, что общественной эффективностью администрации является персонал, который состоит из 81 человек, где 99,19% это люди с высшим образованием. Также работают 3 доктора и 10 кандидатов наук, 6 работников обучаются в аспирантуре.
Характеризуя в целом кадровый потенциал администрации города следует отметить, что это, в основном, квалифицированные кадры, находящиеся в стадии профессионального роста и уровень образования и профессионализма сотрудников муниципалитета ежегодно возрастает.
В администрации города Алексеевка на цели профессионализации персонала в 2013 году из бюджета городского округа «Город Алексеевка», затрачено 1022,3 тыс. рублей, в том числе:
- на организацию и проведение обучающих семинаров, научно-практических конференций, круглых столов, деловых игр и тренингов – 609,5 тыс. рублей;
- на профессиональную подготовку и переподготовку – 162,0 тыс. рублей;
- на повышение квалификации – 250,8 тыс. рублей.
Кроме того, обучение муниципальных служащих осуществляется также за счет государственных и областных средств в рамках специально разработанных федеральных и региональных программ.
Был проведен опрос руководителей, принимавших участие в адаптации. Большинство из них считает, что адаптация проводится на должном уровне. Но, тем не менее, есть ряд существенных недостатков. Так причинами недостатков системы признаны несвоевременная работа вспомогательных служб, нечеткая подготовка к адаптации нового сотрудника, что подтверждают данные о том, что 63% наставников указали, что рабочее место нового сотрудника обеспечивается несвоевременно. Также большинство наставников не удовлетворено доплатой за наставничество. Кроме того была выявлена сложность социально-психологической адаптации на предприятии
Результаты исследования успешности проведения адаптации, по мнению адаптированных сотрудников, так же выявили ряд негативных моментов (табл. 2.6).
|
|
|
Таблица 2.6
Затруднения в процессе адаптации
| Показатель | Абсолютное количество, чел. | Относительное количество, % |
| Задержка в оборудовании рабочего места | 57,14 | |
| Обращение к руководству | 47,62 | |
| Общение с коллегами | 38,10 | |
| Оформление отсутствий, отпуска, больничного | 28,57 | |
| Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим вопросам | 47,62 |
Исследование показало, что наибольшая неудовлетворенность адаптированных сотрудников связана с факторами: наличие перспектив и размер зарплаты, а также отношения с коллегами.
Срок овладения профессиональными навыками оценивается как достаточно длительный.
Также работники указывали на трудности в общении с коллегами, задержки в оборудовании рабочего места и обращении к руководству, отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим их вопросам.
Трудности чаще всего возникали как из-за несвоевременного выполнения службами своих обязанностей, так и несвоевременного информирование ответственных за обеспечение служб.
Подводя итог анализу кадровой политики администрации города Алексеевкаа, составим матрицу SWOT-анализа (табл. 2.7).
Таблица 2.7
SWOT-анализ кадровой политики администрации
| Возможности: - эффективность кадровой политики; - разработанные мероприятия по адаптации персонала; - сформированная программа адаптации новых работников. | Угрозы: - повышение текучести кадров; - снижение производительности работников; - снижение эффективности деятельности всей организации в целом. |
| Слабые стороны: - устаревшая система оценки; - недостаточная разработанность социально-психологической адаптации, - недостаточная подготовка к приходу новых сотрудников (задержка оборудования и др.), - нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника. | Сильные стороны: - администрация является юридическим лицом; - дивизиональная организационная структура; - возможность обучения и повышения квалификации; - стремление руководства Администрации к изменению условий работы; - готовность персонала эффективно трудиться. |
На основании результатов из SWOT-анализа, можем сформулировать следующие проблемы:
- необходимо совершенствование системы адаптации персонала;
- необходимо совершенствование системы мотивации персонала;
-администрация нуждается в формировании программы профессионального развития работников.
Устранение данных недостатков позволит повысить эффективность кадровой политики и снизить текучесть кадров.
Проблемы и цели проекта указаны в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Проблемы и цели проекта
| Проблемы | Цели |
| 1. Сложности с массовым отбором кадров | Разработка программы автоматизации процесса |
| 2. Неэффективный внешний подбор кадров | Подбор критериев для оптимизации внешнего отбора |
| 3. Неэффективный внутренний подбор кадров | Оптимизация деловой оценки персонала для эффективного подбора |
| 4. Проблемы и с оценкой уже имеющихся специалистов | Автоматизация оценки |
Таким образом, в таблице 2.8 были выявлены проблемы в деятельности организации и необходимые цели по ним. Далее необходимо выделить общую цель организации (табл. 2.9).
Таблица 2.9
| Общая цель: повысить эффективность деловой оценки персонала | 1. повышение производительности 2. повышение мотивированности персонала 3. повышение общей эффективности деятельности организации | Источники информации: Годовая отчетность, данные об установке автоматизированных систем на аналогичных учреждениях |
| Результаты: Разработка программы автоматизации процесса Подбор критериев для оптимизации внешнего отбора Оптимизация деловой оценки персонала для эффективного подбора | ||
| Действия: 1. внедрение системы 2. обучение персонала работе 3. оценка эффективности системы |
