Оценка уровня конкурентоспособности предприятия

Для определения конкурентоспособности нужно создать некую базу с определенными данными. Для этого составляется опросная анкета в которую включаются самые важные факторы и критерии по которым они будут оцениваться. Для этого составляется анкета «Критерии конкурентоспособности». В данном случае было 8 факторов, каждый из которых эксперт расставил на основе личной оценки важности того или иного показателя, т.е. дал каждому критерию свой номер.

Были получены средние значения, как по факторам, так и по каждому критерию. Мнения трёх экспертов, которые меньше всего совпадали «общественным» были удалены.

Таким образом, по факторам вообще и по ключевым критериям частности были посчитаны ранги (т.е. средние значения), далее на основании данных по рангам была рассчитана весомость данного критерия с помощью величины обратной рангу. После этого имеется весомость каждого фактора и весомость каждого критерия.

Далее, после того как готова база для оценки, необходимо использовать базу для конкретного предприятия - ООО «Новые технологии». Зная историю данного предприятия, необходимо обстоятельно оценить по всем критериям оценки, насколько развит тот или иной оценочный фактор на этой фирме. Оценки нужно выставлять от 1 до 10, если какой-либо критерий отлично развит, то для него выставляется оценка 10.

После этого следует расчетная часть: по каждому критерию личный средний балл умножается на весомость именно этого критерия. Получаются средние баллы и в каждой факторной группе суммируются эти баллы. Далее суммарный балл по каждому фактору умножается на уже ранее высчитанную весомость именно этого фактора. Таким образом, получаются данные весомости по факторам. Сумма данных весомостей даёт цифру конкурентоспособности данного предприятия. Эта цифра должна быть в пределах 10-ти, т.е. показывать конкурентоспособность по 10-бальной шкале.

Расчет показателя конкурентоспособности, изменяющегося от 1 до 10 (чем выше к 10, тем выше конкурентоспособность предприятия):

К=Бi*Bi/100

Где Б i - средневзвешенный балл по j-му фактору (по группе ключевых критериев); Bi - весомость j-ro фактора.

Для расчета были составлены 3 таблицы: 3,3; 3,4; 3,5.

Оценка конкурентоспособности предприятия. Таблица 3.3.

ЭКСПЕРТЫ

Ранг

Факторы

(среднее

Ключевые критерии

(среднее

значение)

1.1.многообразие сфер бизнеса

2,1

Совершенст

1.2.правовой статус предприятия

2,5

во

5,9

организацио

1.3.взаимодействие с рыночными

нно-

правового

структурами

2.4

статуса

1.4.размер предприятия

2.1.доступность информации

3.6

2.2.качество предлагаемой

продукции

2.3.дизайн магазина

3.2

2.4.стабильность работы

6.1

2. Уровень

1,9

2.5.достаточность и актуальность

организации

контактной информации

2,9

2.6.удобство и понятность

5.7

оформления заказов

5,7

2.7. разнообразие ассортимента

5,7

2.8. наличие спецпредложений

6,4

2.9. удобство расположения

товара

Продолжение таблицы 3.3

		3.1. потребительские свойства									1,6
		3.2. дизайн									3,1
3. Характери стика	3,4	3.3. срок службы 3.4. цена	5 7	5 6	3 4	7 5	6 5		2 4	4 1	4,5 4,9
продукции		3.5. качество 3.6. надежность и безопасность 3.7. технические параметры	1 2	2 7	4 6	3 6	7 1	4 7	6 5		3,9 5,3
		4.1.финансовая устойчивость									1,8
4. Финансовое	4,1	4.2.рентабельность продукции 4.3.ликвидность предприятия		2 4		1 5	1 4	3 2	4 5	1 4	1,7 3,7
обеспечение		4.4.использование инвестиций 4.5.использование заемных									3,2 4,5
		средств
		5.1.наличие маркетинговых служб									2,2
		5.2.уровень подготовки									4,3
		специалистов маркетологии
		5.3.взаимодействие служб
5. Уровень маркетин-	5,7	маркетинга с другими службами		1 0							5,8
га		5.4.наличие и использование маркетинговой информации									4,8
		5.5.наличие собственных									6,4
		фирменных магазинов
		5.6.устойчивость связи с									5,1
		профильными организациями

Продолжение таблицы 3.3

		5.7.создание новых организационных структур со сбытовыми организациями				7,9
		5.8.взаимодействие с посредниками предприятия 5.9.развитие новых направлений с учетом требований рынка 5.10.ценовая политика, основанная на изучении спроса	1 0	1 0	1 0	6,5 6,7 3,5
		6.1.наличие устойчивых связей с поставщиками				2,7
6. Система материаль но- техническ ого обеспечен ия	5,1	6.2.взаимодействие с представителями предприятия 6.3.создание новых организационных структур с поставщиками 6.4.степень обеспеченности торгового процесса необходимым ассортиментом 6.5.качество продукции 6.6.внедрение новых видов продукции 6.7.наличие специалистов на предприятии по изучению рынка 6.8.работа с постоянными клиентами				5,9 5,4 1,6 2,8 5,7 4,1 7,1
7. Уровень кадрового	4,9	7.1.уровень квалификации работников				1,3

Продолжение таблицы 3.3

состава и							7.2.совершенство системы										2,5
трудовых							оплаты труда
мотиваций							7.3.наличие дополнительных										3,7
							льгот
							7.4.участие работников в										4,3
							акционировании
							7.5.обновление кадрового										5,2
							состава
							7.6.система подготовки и
							переподготовки кадров
							8.1.прогрессивность структуры										3,3
							управления
							8.2.использование
							компьютерной технологии в										5,9
							подготовке управленческих
8.							решений										5,9
Эффектив							8.3.уровень подготовки										1,9
ность							управленческого персонала
системы						4,5	8.4.уровень мотивации										4,4
управления							8.5.взаимодействие различных

предприят							служб										4,0
ием							8.6.гибкость системы
							управления(способность к
							инновациям и организационной
							перестройке)										4,2
							8.7.уровень организации										3,9
							управленческого учета

ИТОГО	3 1	3 6	3 6	3 6	3 6	35,5		3 8	3 7	9 9	3 7	3 1	3 6	3 8	3 2	232,4

Весомость критериев. Таблица 3.4

ключевые критерии	ранг (среднее значение)	величина, обратная рангу (1/ранг)	весомость	личный балл	средний балл

1.1.многообразие сфер бизнеса	2,1	0,48	0,29		0,88
1.2.правовой статус предприятия	2,5	0,40	0,25		2,46
1.3.взаимодействие с рыночными структурами	2,4	0,42	0,26		0,77
1.4.размер предприятия	3,0	0,33	0,20		0 20
ИТОГО		1,63	1,00		3,47
2.1.доступность информации	3,6	0,28	0,14		1,09
2.2.качество фотографий у предлагаемых на сайте товаров	4,0	0,25	0,12		1,23
2.3.дизайн сайта	3,2	0,31	0,15		1,38
2.4.стабильность работы сайта, уровень загрузки	6,1	0,16	0,08		0,32
2.5.достаточность и актуальность контактной информации	2,9	0,34	0,17		1,69
2.6.удобство и понятность оформления заказов	5,2	0,19	0,09		0,85
2.7. разнообразие ассортимента	5,7	0,18	0,09		0,60
2.8. наличие спецпредложений	6,4	0,16	0,08		0,54
2.9.удобство расположения товара	6,0	0,17	0,08		0,74
ИТОГО		2,04	1,00		6,83
3.1.потребительские свойства	1,6	0,63	0,30		0,91
3.2.дизайн	3,1	0,32	0,16		1,56
3.3.срок службы	4,5	0,22	0,11		0,86
3.4.цена	4,9	0,20	0,10		0,30
3.5. качество	4,0	0,25	0,12		0,24
3.6.надежность и безопасность	3,9	0,26	0,12		0,25
3.7.технические параметры	5,3	0,19	0,09		0,46
ИТОГО		2,07	1,00		5,61

Продолжение таблицы 3.4

4.1.финансовая устойчивость	1,8	0,56	0,31	1,54
4.2.рентабельность продукции	1,7	0,59	0,33	1,63
4.3.ликвидность предприятия	3,7	0,27	0,15	0,45
4.4.использование инвестиций	5,9	0,17	0,09	0,09
4.5.использование заемных средств	4,5	0,22	0,12	0,12
ИТОГО		1,81	1,00	5,28
5.1.наличие маркетинговых служб	2,2	0,45	0,21	0,21
5.2.уровень подготовки специалистов маркетологии	4,3	0,23	0,11	0,22
5.3.взаимодействие служб маркетинга с другими службами	5,8	0,17	0,08	0,16
5.4.наличие и использование маркетинговой информации	4,8	0,21	0,10	0,29
5.5.наличие собственных фирменных магазинов	6,4	0,16	0,07 "	0,22
5.6.устойчивость связи с профильными организациями	5,1	0,20	0,09	0,64
5.7.создание новых организационных структур со сбытовыми	7,9	0,13	0,06	0,06
организациями
5.8.взаимодействие с посредниками предприятия	6,5	0,15	0,07	0,50
5.9.развитие новых направлений с учетом требований рынка	6,7	0,15	0,07	0,35
5.10.ценовая политика, основанная на изучении спроса	3,5	0,29	0,13	1,20
ИТОГО		2,14	1,00	2,47
6.1.наличие устойчивых связей с поставщиками	2,7	0,37	0,16	1,14
6.2.взаимодействие с представителями предприятия	5,9	0,17	0,07	0,22
б.З.создание новых организационных структур с поставщиками	5,4	0,19	0,08	0,16
6.4.степень обеспеченности торгового процесса необходимым	1,6	0,63	0,28	2,48
ассортиментом
6.5.качество продукции	2,8	0,36	0,16	1,26
6.6.внедрение новых видов продукции	5,7	0,18	0,08	0,54
6.7.наличие специалистов на предприятии по изучению рынка	4,1	0,24	0,11	0,32
6.8.работа с постоянными клиентами	7,1	0,14	0,06	0,43
ИТОГО		2,27	1,00	4,17
7.1.уровень квалификации работников	1,3	0,77	0,36	3,27
7.2.совершенство системы оплаты труда	2,5	0,40	0,19	1,89
7.3.наличие дополнительных льгот	3,7	0,27	0,13	0,38

Продолжение таблицы 3.4

7.4.участие работников в акционировании	4,3	0,23	0,11	0,11
7.5.обновление кадрового состава	5,2	0,19	0,09	0,27
7.6.система подготовки и переподготовки кадров	4,0	0,25	0,12	0,59
ИТОГО		2,11	1,00	5,97
8.1.прогрессивность структуры управления	3,3	0,30	0,15	1,38
8.2.использование компьютерной технологии в подготовке управленческих	5,9	0,17	0,09	0,86
решений
8.3.уровень подготовки управленческого персонала	1,9	0,53	0,27	2,14
8.4.уровень мотивации	4,4	0,23	0,12	0,69
8.5.взаимодействие различных служб	4,0	0,25	0,13	1,01
8.6.гибкость системы управления (способность к инновациям и	4,2	0,24	0,12	0,85
организационной перестройке)
8.7.уровень организации управленческого учета	3,9	0,26	0,13	1,59
ИТОГО		1,97	1,00	6,97

После обработки данных с помощью программы «Rangir» был получен коэффициент конкордации, равный 0,3,

означающий низкую согласованность мнений экспертов. Соответственно, были исключены оценки экспертов, которые имели низкий уровень согласованности с другими экспертами. Удалив 3, 6 и 9 экспертов, получим:

Таблица3.5

Факторы:			сумма	ср.взв.ранг	обратный ранг	весомость

1. Совершенство организационно-правового статуса				6,28	0,16	0,08
2. Уровень организации				1,86	0,54	0,27
3. Характеристика продукции				3,86	0,26	0,17
4. Финансовое обеспечение				4,57	0,22	0,11
5. Уровень маркетинга				5,43	0,18	0,09
6. Система материально-технического обеспечения				4,43	0,19	0,10
7. Уровень кадрового состава и трудовых мотиваций				4,71	0,21	0,11
8. Эффективность системы управления предприятием				4,14	0,24	0,12
	2,00	1,00

Рассчитаем сводный показатель конкуренции:

К = 3,47 * 0,08 + 6,83 * 0,27 + 5,61 * 0,17 + 5,28 * 0,11 + 2,47* 0,09 + 4,17 * 0,10 + 5,97* 0,11 + 6,97 * 0,12 = 5,8

Конкурентоспособность данного предприятия 5,8.

Из расчетов уровня конкурентоспособности предприятия ООО «Новые технологии» видно, что уровень примерно на среднем уровне. Этого не достаточно для данной отрасли, так как много конкурентов и больших заводов. У предприятия есть определенные слабые стороны, такие как уровень маркетинга и финансовое обеспечение, есть и сильные стороны, например, уровень организации. Для улучшения ситуации предприятию необходимы в первую очередь крупные заказчики, которые будут постоянными клиентами как например: ФГУП «НПЦ АП имени академика Н.А. Пилюгина» (г. Москва), ФГУП «Звезда»,ФГУП «ПО «Корпус».

Анкета № 1. «Оценка конкурентоспособности предприятия». Таблица 3.6

№	Факторы	Ранг	Ключевые критерии	Баллы	Средний балл
1.	Совершенство организационно-правового статуса.		1. Многообразие форм бизнеса 2.Правовой статус предприятия 3. Взаимодействие с рыночными структурами 4. Размер предприятия
2.	Уровень организации		1. Доступность информации 2. Качество предлагаемой продукции 3. Дизайн магазина 4. Стабильность работы 5. Достаточность и актуальность контактной информации 6. Удобство и понятность оформления заказов 7. Разнообразие ассортимента 8. Наличие спецпредложений 9. Удобство расположения товара
	Характеристика продукции		1. Потребительские свойства 2. Дизайн 3. Срок службы 4. Цена 5. Качество 6. Надежность и безопасность 7. Технические параметры
4.	Финансовое обеспечение		1. Финансовая устойчивость 2. Рентабельность продукции 3. Ликвидность предприятия 4. Использование инвестиций 5. Использование заемных средств
5.	Уровень маркетинга		1. Наличие маркетинговых служб 2. Уровень подготовки специалистов маркетологии 3. Взаимодействие служб маркетинга с другими службами 4. Наличие и использование маркетинговой информации 5. Наличие собственных фирменных магазинов 6. Устойчивость связи с профильными организациями 7. Создание новых организационных структур со сбытовыми организациями 8. Взаимодействие с посредниками предприятия 9. Развитие новых направлений с учетом требований рынка 10. Ценовая политика, основанная на изучении спроса
6.	Система материально-технического обеспечения		1. Наличие устойчивых связей с поставщиками 2. Взаимодействие с представителями предприятия 3. Создание новых организационных структур с поставщиками 4. Степень обеспеченности торгового процесса необходимым ассортиментом

Продолжение таблицы 3.4

		5. Качество продукции б.Внедрение новых видов продукции 7. Наличие специалистов на предприятии по изучению рынка 8. Работа с постоянными клиентами
7.	Уровень кадрового состава и трудовых мотиваций 1	1. Уровень квалификации работников 2. Совершенство системы оплаты труда 3. Наличие дополнительных льгот 4. Участие работников в акционировании 5. Обновление кадрового состава 6. Система подготовки и переподготовки кадров
8.	Эффективность системы управления предприятием	1. Прогрессивность структуры управления 2. Использование компьютерной технологии в подготовке управленческих решений 3. Уровень подготовки управленческого персонала 4. Уровень мотивации 5. Взаимодействие различных служб 6. Гибкость системы управления (способность к инновациям и организационной перестройке) 7. Уровень организации управленческого учета

SWOT-анализ

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

§ выдающаяся компетентность;

§ адекватные финансовые ресурсы;

§ высокая квалификация;

§ хорошая репутация у покупателей;

§ известный лидер рынка;

§ изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

§ возможности получения экономии от роста объема производства;

§ защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

§ подходящая технология;

§ преимущества в области издержек;

§ преимущества в области конкуренции;

§ наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

§ проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

§ нет ясных стратегических направлений;

§ ухудшающаяся конкурентная позиция;

§ устаревшее оборудование;

§ более низкая прибыльность;

§ недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

§ отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

§ плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

§ мучение с внутренними производственными проблемами;

§ уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

§ отставание в области исследований и разработок;

§ очень узкая производственная линия;

§ слабое представление о рынке;

§ конкурентные недостатки;

§ ниже среднего маркетинговые способности;

§ неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

§ выход на новые рынки или сегменты рынка;

§ расширение производственной линии;

§ увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

§ добавление сопутствующих продуктов;

§ вертикальная интеграция;

§ возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

§ самодовольство среди конкурирующих фирм;

§ ускорение роста рынка.

Угрозы:

§ возможность появления новых конкурентов;

§ рост продаж замещающего продукта;

§ замедление роста рынка;

§ неблагоприятная политика правительства;

§ возрастающее конкурентное давление;

§ рецессия и затухание делового цикла;

§ возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

§ изменение потребностей и вкуса покупателей;

§ неблагоприятные демографические изменения.

Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой находится организация.

	Возможности …	Угрозы …
Сильные стороны …	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны …	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рисунок 3.3

Матрица СВОТ

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.3.3).

На пересечении блоков образуется четыре СИУ (сила и угроза); поля: СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.

Сильные стороны:

§ удобное месторасположение;

§ имеющийся трудовой потенциал;

§ современная технология;

§ новое руководство;

§ проведение маркетинговых исследований;

§ бюджетирование;

§ частичное самообеспечение ресурсами.

Слабые стороны:

§ уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

§ техпроцесс зависит от оборудования;

§ отсутствие организационной культуры;

§ высокая изношенность основных фондов;

§ финансовые затруднения;

§ слабый имидж предприятия;

§ не очень высокое качество продукции.

Возможности:

§ возможность выхода на рынок с новым продуктом;

§ возможность выхода на новые рынки;

§ возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

§ самодовольство среди конкурентов.

Угрозы:

§ серьезный конкурент на рынке;

§ падение спроса на продукцию в зимний период;

§ изменение потребностей потребителей;

Установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы СВОТ (рис.2.4).

Исходя из данной матрицы можно сделать следующие выводы:

В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Возможности: возможность выхода

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями: