Пример 1.3.5 супругов Ф. и Л. Гилбрет

Владельцы одного крупного промышленного предприятия, имея много заказов, пожелали повысить выработку с 13 единиц в месяц (эта цифра была рекордной) до 23. На такое повышение они давали 10 месяцев срока. Директор завода, человек огромных способностей, но старой школы, управлял производством довольно давно. Для повышения выработки он знал только одно средство, а именно — установку добавочных машин и наем добавочных рабочих. Поэтому, когда владельцы потребовали от него 23 единицы в месяц, он в ответ потребовал от них на 500 тыс. дол. новых машин. Но если бы такое колоссальное дополнительное вложение и было возможно, то проблему все же оно не разрешило бы, ибо на установку нового оборудования ушло бы не меньше года. Пока дело находилось в тупике, — владельцы требовали повышения выработки, а директор нового оборудования, — завод был обследован двумя знающими и опытными менеджерами. Они представили обстоятельный отчет, который заканчивался следующими словами:

«Ваш завод состоит из машинного цеха, котельного цеха, сборочного цеха, кузнечной мастерской, литейной. Обследовав состояние всех этих цехов и мастерских, проведя беседу с директором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определенностью, что при условии нескольких мелких организационных усовершенствований и при теперешнем директоре или ином человеке подобной же квалификации во главе дела продукция вашего завода может быть увеличена на 60%.

Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10%. Этих результатов можно постепенно добиться в шестимесячный срок».

Для достижения указанной цели рационализаторы предложили ряд организационных принципов. Принципы эти были приняты и применены на деле. Каков оказался результат — покажет нам выдержка из письма, написанного через 10 месяцев одним из ответственных работников предприятия:

«Нью-Йорк, 1 мая 1908 г.

Вам будет небезынтересно узнать, что за апрель наша продукция превысила среднюю месячную продукцию прошлого операционного года на 69,2%.

Рабочий день на заводе в среднем сократился с десяти часов до девяти. Расходы по оплате труда снизились по сравнению с прошлым годом на 15%, что дает от 8 до 10 тыс. дол. в месяц».

Позже те же самые менеджеры были приглашены для обследования и консультации на другой завод. Здесь администрация тоже приняла их принципы, провела в жизнь их советы. Трудно предположить, чтобы два человека с далекого Запада пришли на крупные восточные заводы и оказались настолько в курсе всех местных условий и обстоятельств, чтобы в силу этого своего знания видеть и понимать дело лучше опытных местных работников. Эти западные менеджеры, конечно, знали операции и машины, местные обстоятельства и местных людей гораздо хуже, чем местные руководители производства, но зато они гораздо лучше знали тот новый тип организации, без которого немыслима высокая производительность.

Управление — это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992. С. 244.

Эмерсон делает такой вывод: «Если мы вооружим дикаря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе».³

Эти принципы сводятся к следующему.

1. Наличие точно поставленных идеалов или целей. Целенаправленность и сегодня остается первым принципом менеджмента. Более того, к целям также предъявляются требования, обеспечивающие их эффективность в процессе управления: они должны быть четкими, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени и т. д.

2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.

3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.

4. Дисциплина - действие установленных правил и распорядка.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, точный и постоянный учет для получения руководителем необходимой информации.

7. Диспетчирование - календарное планирование времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов.

8. Нормы и расписание.

9. Нормализация условий - достижение оптимального сочетания времени, условий, себестоимости.

10. Нормирование операций.

11. Письменные стандартные инструкции - закрепляют правила выполнения работ и служат пособием для обучения персонала и последовательного совершенствования выполнения заданий.

12. Вознаграждение за производительность - признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника. Адекватная система оплаты дает ощущение значимости работнику.

Одна из наиболее известных цитат Эмерсона звучит следующим образом: «Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых».⁴ В этой фразе кратко, но емко отражена суть и значимость той проблемы, которой он посвятил свою деятельность.

Трудно переоценить вклад в научный менеджмент супругов Ф. и Л. Гилбрет.

Работы этой супружеской пары во многом совпадали с работами Тейлора, но проводились независимо от него.

Основным исследовательским инструментом Гилбретов был анализ движений. Опыт и ошибка Гилбрета в его собственных поисках методов бритья - почти совершенная краткая характеристика специалиста по времени и движению.

Некоторое время он пытался бриться двумя бритвами, но отказался от этого. «Я могу сэкономить 44 секунды, - жаловался он, - но я потерял 2 минуты этим утром, накладывая повязку на свою шею». На самом деле его интересовала не пораненная шея. Его волновали две минуты.⁵

Гилбреты стали одними из первых исследователей, которые использовали для изучения движения рук и тела киносъемку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени. Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры, фиксирующей интересовавший их объект, что позволяло точно определить время, затраченное рабочим на каждое движение. Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «выбрать», «взять», «найти» и т. д., каждое из которых они назвали словом «терблиг» (обратное от прочтения их фамилии). При помощи «терблиг-диаграммы», т. е. поэлементной диаграммы, Гилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию. Как уже упоминалось выше, Ф. Гилбрета заинтересовал процесс кладки кирпича. В данной старинной профессии, в которой на протяжении веков не было выработано никаких значительных улучшений, казалось, трудно ожидать какого-то повышения эффективности. Однако Гилбрет произвел глубочайший анализ каждого движения каменщика и устранил, на его взгляд, излишние движения. Он установил точное положение работника во время кладки кирпича, положение его ног, расстояние до цемента и отрегулировал число сгибаний тела каменщика. Рабочих научили вести кладку кирпича двумя руками одновременно. Более того, Гилбрет настоял на оптимальной густоте цементного раствора, для того чтобы каменщику не приходилось постукивать несколько раз по кирпичу, добиваясь нужной толщины раствора. При определенной густоте раствора достаточно было просто один раз нажать на кирпич рукой. В итоге Гилбрету удалось невероятное: число движений, приходящихся на каждый кирпич, было сокращено с 18 до 5, а в одном случае даже до 2. Каменщиков обучал новым методам работы их надсмотрщик. Те, кто не справлялись, были уволены, а рабочие, увеличивающие производительность своего труда, получали значительную прибавку.

Научные интересы Л. Гилбрет были в большей степени сфокусированы на человеческом аспекте. Ее муж умер в возрасте 56 лет, оставив на руках у Лилиан 12 детей, младшему из которых было 2 года, а старшему - 19 лет, но «первая леди менеджмента» продолжала свою научную работу. Она закончила разбор архива супруга, продолжала проводить семинары и консультации, читала лекции и получила ученое звание профессора Университета Парду.⁶ Л. Гилбрет стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии. Именно она положила начало менеджменту персонала.

Еще одним сторонником Ф. Тейлора и активным участником движения по научному управлению был Г. Гантт.

Объектом своего внимания Гантт, в отличие от своего учителя Ф. Тейлора, сделал не отдельные трудовые операции, а производственный процесс в целом. Низкую производительность Гантт объяснял тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или на основе какого-либо одного личного мнения о том, как лучше выполнять работу. Он считал, что основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение.

Г. Гантт предложил график, который отображает плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Подобные графики стали называть «графики Гантта». Можно сказать, что Гантт явился первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования.

Он был автором новой системы оплаты труда, которая достаточно резко повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении задания. В этой системе можно выделить элементы повременной и сдельной форм оплаты.

Г. Гантт в своей в работе, представленной Американскому обществу механиков в 1908 г., высказал идею об использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные программы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 г. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки. Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора и строил планы «демократии» на производстве. Он также говорил о том, что бизнес должен нести социальную ответственность и служить обществу, потому что в силах последнего сокрушить этот бизнес.

Г. Форд - еще один талантливейший представитель школы научного управления, вошедший не только в историю менеджмента, но и в мировую историю научно-технических изобретений.

Подробнее смотрите: