Тейлор Ф. Основы научного управления

Конкретный пример

Вопросы к главе

1. Что такое классическая геометрия труда? Существует ли неклассическая геометрия?

2. В чем содержание четырех научных принципов Тейло­ра? В какой последовательности их надо применять?

3. За что Тейлор критиковал старую систему управления?

4. Что представляют собой идеальные прямые рабочих движений?

5. Почему увеличение производительности труда и увели­чение вознаграждения должны иметь разную размер­ность?

6. В чем суть тейлоровской системы?

7. Что такое дифференциальная система оплаты труда?

8. Какова методика установления нормы выработки у Тейлора?

9. Какими принципами руководствовался Тейлор при рас­пределении и премировании работ?

Первый пример приложения научной организации управления: переноска чугуна в болванках

Первый пример наш относится к переноске чугуна в болванках. Мы избрали его потому, что он является типичным для самой грубой и элементарной формы труда, которая вообще производится человеком. Про­изводство этой работы не требует никаких иных инст­рументов, кроме голых рук. Рабочий нагибается, под­нимает руками чугунную болванку, весящую около 92-х (англ.) фунтов, проходит несколько футов или ярдов и затем кладет ее на землю или штабель. Эта работа, по своей природе, является такой грубой и элементарной, что автор твердо уверен в возможности обучить умную гориллу так, что она станет гораздо более производи­тельным носильщиком чугунных болванок, чем это во­обще возможно для человека. И все же мы покажем, что наука о переноске чугуна в болванках столь обширна и заключает в себе столь многое, что для рабочего, наи­лучшим образом приспособленного для самой работы этого типа является совершенно невозможным усвоить принципы этой науки или даже работать соответствен­но этим принципам без содействия людей, более обра­зованных, чем он. А благодаря дальнейшим примерам, которые нами будут приведены, станет ясным, что по­чти во всех отраслях механического производства на­ука, лежащая в основе каждого отдельного действия рабочих, столь обширна по своему объему и содержа­нию, что рабочий, наилучшим образом приспособлен­ный к фактическому выполнению своей работы, не в состоянии (по отсутствию ли образования, или вслед­ствие недостаточности умственных способностей) ов­ладеть этой наукой. Это утверждается нами в качестве общего принципа, справедливость которого станет ясной по мере того, как будет приводиться один при­мер за другим. После того, как мы покажем действие всех четырех элементов научной организации приме­нительно к переноске чугунных болванок, мы дадим ряд иллюстраций их приложения к различным областям труда в сфере механического, производства в порядке возрастающей шкалы, начиная с наиболее простых и кончая наиболее сложными видами труда.

Одной из начальных задач, взятых на себя автором при его первых попытках к проведению научной орга­низации в предприятиях Вифлеемской Стальной Ком­пании, был переход на урочную систему в переноске чугунных болванок. К началу Испанской войны около 80.000 тонн чугуна в болванках лежало в небольших штабелях в открытом поле, примыкающем к заводам компании. Цены на чугун стояли такие низкие, что он не мог быть продан с прибылью, а потому и лежал дол­гое время на складе. С начала Испанской войны цены на чугун в болванках поднялись, и эти громадные запа­сы чугуна были проданы. Это дало нам хороший случай показать, в очень широком масштабе, рабочим, как равно и хозяевам и директорам заводов, преимущества урочной работы по сравнению со старомодной поден­ной и сдельной работой, применительно к очень эле­ментарному виду труда.

У Вифлеемской Стальной Компании было пять чу-гунно-плавильных печей, продукт которых переносила специальная артель рабочих бессменно уже в тече­ние многих лет. Эта артель к рассматриваемому мо­менту состояла из 75 человек. Это были хорошие но­сильщики чугуна, находившиеся под начальством прекрасного надсмотрщика, который сам раньше тоже был носильщиком чугуна; работа производилась, в об­щем, так же быстро и обходилась столь же дешево, как и повсюду в то время.

Железнодорожная ветка была проложена в поле непосредственно вдоль края расположенных там шта­белей чугуна. Рядом с подаваемыми вагонами устанав­ливалась наклонная платформа, и каждый рабочий брал из своего штабеля по чугунной болванке, весом около 92 фунтов, всходил вверх по наклонной плоскости и клал болванку на дно вагона.

Мы высчитали, что эта партия нагружала вагоны со средней производительностью около 12,5 длинных тонн на одного рабочего в день. Мы были очень удивлены, когда, в результате теоретического изучения вопроса, пришли к выводу, что первоклассный носильщик чугу­на должен был бы в течение дня перенести от 47 до 48 длинных тонн вместо 12,5. Этот дневной урок показал­ся нам настолько большим, что мы сочли себя вынуж­денными проверить наши расчеты несколько раз, пока окончательно не убедились в своей правоте. Но как только мы получили полную уверенность в том, что 47 тонн составляют правильную дневную норму работы для первоклассного носильщика чугуна, задача, кото­рая встала перед нами, в качестве директора предпри­ятия при современной научной организации управления, была совершенно ясной. Наша обязанность заключалась в достижении того, чтобы эти 80.000 тонн чугуна в болван­ках были погружены в вагоны со скоростью в 47 тонн на человека в день вместо 12,5 тонн, с каковой скоростью в то время фактически производилась работа. И далее, нашей задачей было достичь этого результата, не вызвав стачки среди рабочих и не возбуждая в них никакого неудовольствия, и обеспечить рабочим лучшие условия и большее благосостояние при темпе работы в 47 тонн на человека в день, чем то, каким они пользовались при старом темпе работы в 12,5 тонн.

Наш первый шаг заключался в производстве тща­тельного научного отбора среди рабочих. Имея дело с рабочими, при нашем типе организации необходимо следовать непоколебимому правилу; говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим, так как каждый рабочий обладает своими специальными спо­собностями и недостатками и так как мы вообще имеем дело не с массами людей, а стремимся развить каждого отдельного индивидуума до наивысшей доступной ему степени производительности и благосостояния. Нашим первым шагом было найти подходящего рабочего для начала. Мы заботливо наблюдали и изучали этих 75 человек в течение трех или четырех дней, пока не выб­рали четырех рабочих, казавшихся нам физически спо­собными переносить чугунные болванки со скоростью 47 тонн в день. Затем, мы подвергли каждого из этих людей тщательному изучению. Мы выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это толь­ко было возможно, и путем расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности. В конце концов, мы выбрали одного из этих четырех, как наиболее подходящего человека для того, чтобы с него начать. Это был малень­кий голландец из Пенсильвании, которого видели ве­чером после работы бегущим домой, на расстояние одной мили или около того, почти столь же свежим, каким он бежал утром на работу. Мы узнали, что из своей заработной платы в 1 доллар 15 центов в день он ухитрился купить себе маленький клочок земли, и каж­дое утро перед тем, как идти на работу, и каждый вечер после нее он работал по постройке стен своего малень­кого домика. У него была репутация чрезвычайного «скопидома», придающего большую ценность каждо­му доллару. Как сказал один человек, с которым мы говорили о нем, «каждое пенни кажется ему величи­ной с тележное колесо». Этого человека мы назовем Шмидтом.

Задача, стоявшая перед нами свелась таким обра­зом к тому, чтоб заставить этого Шмидта переносить по 47 тонн чугуна в болванках в день и притом заставить его делать это охотно. Это было осуществлено следую­щим образом. Шмидт был вызван из среды остальных носильщиков чугуна и мы имели с ним примерно сле­дующий разговор:

«Шмидт, во что Вы себя цените»?

«Я не понимаю, что Вы хотите сказать».

«О, Вы отлично понимаете! Я хочу знать, дорого ли Вы себя цените или нет».

«Нет, я все-таки не понимаю, что Вы хотите сказать».

«Ну, так отвечайте на мои вопросы. Я хочу выяс­нить, дорого ли Вы стоите, или же столько же, сколько и эти остальные нестоящие парни. Я хочу знать, хотите Вы зарабатывать 1 доллар 85 центов в день или же Вам довольно тех 1 доллара 15 центов, которые зарабатыва­ют все эти нестоящие люди»?

«Хочу ли я зарабатывать 1 доллар 85 центов в день? Дорого ли я стою? Да, да, конечно, я дорого стою»!

«О нет, Вы мне все портите. Конечно, Вы хотите получать 1 доллар 85 центов в день — всякий этого захочет! Вы прекрасно знаете, что это ничего не имеет общего с тем, стоите ли Вы дорого, или нет. Отвечайте, ради Бога, на мои вопросы и не заставляйте меня те­рять времени. Пойдемте за мной. Видите Вы эту кучу чугуна»?

«Да».

«Видите Вы этот вагон»?

«Да, вижу».

«Ну вот, если Вы действительно дорого стоите, то Вы погрузите этот чугун в этот вагон завтра за 1 доллар 85 центов. А теперь проснитесь и отвечайте на мои вопросы. Скажите мне, дорого Вы себя цените или нет»?

«То есть, как — получу ли я завтра 1 доллар 85 цен­тов за погрузку этого чугуна в тот вагон»?

«Да, конечно, получите и каждый день в течение всего года будете получать 1 доллар 85 центов за по­грузку такой кучи чугуна. На это вполне способен че­ловек, который дорого стоит, и Вы знаете это так же хорошо, как и я».

«Ну, это ладно! Я могу погрузить этот чугун в вагон завтра за 1 доллар 85 центов, и я буду получать столько же каждый день, неправда ли»?

«Конечно, конечно, будете»!

«Ну так значит, я дорого стою»!

«Ну, подождите, подождите! Вы отлично знаете, так же хорошо, как и я, что человек, который дорого стоит, умеет делать в точности то, что ему скажут, с утра до ночи. Вы видали вон того человека здесь когда-нибудь»?

«Нет, я никогда его не видал».

«Ну так вот, если Вы действительно дорого стоите, то Вы завтра будете в точности делать то, что Вам ска­жет этот человек, с утра и до ночи. Когда он прикажет Вам поднять болванку и пойти, Вы поднимете ее и пой­дете, а когда он скажет, чтобы Вы сели и отдохнули, Вы сядете и отдохнете. И Вы будете это делать в течение всего дня. И затем еще одно: не болтать зря! Человек, который дорого стоит, делает в точности то, что ему скажут, и не болтает зря. Поняли! Когда этот человек Вам скажет, чтобы Вы пошли, — Вы пойдете, когда он велит Вам сесть, — Вы сядете, — и Вы не будете ничего отвечать ему! Теперь, значит, завтра утром Вы придете сюда на работу, и еще до вечера я буду знать, действи­тельно ли Вы дорого стоите или нет».

Это, пожалуй, покажется довольно грубой манерой разговаривать. И действительно, такой разговор был бы грубым, если бы он относился к образованному меха­нику или даже к развитому рабочему. Но для человека, умственно тяжелого на подъем, вроде Шмидта, он впол­не подходит и вовсе не является резким, так как дости­гает своей цели, фиксируя его внимание на высокой плате, которой он добивается, и отвлекая его от того, что он, если бы отдавал в этом себе отчет, по всей вероят­ности, счел бы невыносимо тяжкой работой.

Каковы были бы ответы Шмидта, если бы с ним разговаривали так, как это является обычным при си­стеме «инициативы и поощрения»? Например, в сле­дующих выражениях: «Ну вот, Шмидт, Вы первокласс­ный носильщик чугуна и хорошо знаете свое дело. Вы работали со скоростью в 12,5 тонн в день. Я очень ос­новательно изучил вопрос о переноске чугуна и убеж­ден, что Вы в состоянии сделать гораздо большую рабо­ту в течение дня, чем Вы теперь делаете. Скажите, не думаете ли Вы, что если бы Вы очень постарались, Вы могли бы перенести в день 47 тонн чугуна, вместо 12,5 тонн»?

Что, Вы думаете, ответил бы на это Шмидт?

Шмидт приступил к работе, и в течение целого дня, в порядке правильных интервалов времени, получал приказания от человека, стоявшего над ним с часами в руках: «Возьмите болванку и идите. Теперь сядьте и отдохните. Теперь идите — теперь отдохните», и т. д.

Он работал, когда ему приказывали работать, и отды­хал, когда ему велели отдохнуть, и к половине шестого пополудни он погрузил в вагоны свои 47,5 тонн. Факти­чески он с тех пор работал с той же скоростью, и пол­ностью выполнял поставленный ему урок в течение всех трех лет, пока автор был в Вифлееме. В течение всего этого времени он получал в среднем несколько более 1 доллара 85 центов в день, тогда как ранее он никогда не получал в день свыше 1 доллара 15 центов, что было господствующей нормой заработной платы в то время в Вифлееме. Он получал, таким образом, на 60 % боль­ше платы, чем другие рабочие, которые не работали в порядке урочной работы. Вслед за ним мы продолжа­ли выбирать отдельных рабочих, одного за другим, и обучали их переносить чугунные болванки со скоро­стью в 47,5 тонн в день, покуда вся работа по перенос­ке чугуна не была переведена на эту скорость и вся эта партия рабочих не стала получать на 60 % больше платы, по сравнению с другими рабочими на том же заводе.

Автор выше дал на выбранном примере краткое описание трех из четырех основных элементов, состав­ляющих сущность научной организации: во-первых, производства заботливого отбора среди рабочих, а во-вторых и в-третьих, использования метода сначала по­буждать, а затем обучать и тренировать рабочего к работе в соответствии с научными принципами. Но он еще не сказал пока ничего о самой науке переноски чугуна в болванках. Автор уверен все же, что раньше, чем он оставит этот пример, читатель будет вполне убежден в существовании такой науки, а также и в том, что содержание ее столь значительно, что человек, наиболее приспособленный к производству самой ра­боты по переноске чугуна, не в состоянии усвоить его, и не может даже работать в соответствии с законами этой науки без помощи со стороны тех, кто поставлен над ним.