Дифференциальная система оплаты

Как всякий бизнесмен и практичный человек, Тей­лор осознавал, что хороших экономических результа­тов нельзя добиться с помощью управления, основан­ного на альтруизме и филантропии. Залог успеха — в принципах разумного эгоизма. Тот, кто хочет хорошо работать, должен хорошо получать. Но просто так ни один предприниматель или менеджер платить деньги на станет. Он согласится прибавить 30 или 60% к зар­плате, если твоя выработка увеличится на 100%. Оста­ток пойдет на оплату делового риска и усовершенство­ваний, необходимых при любой рационализации труда.

Передовой рабочий не захочет трудиться рядом с ленивым соседом и получать поровну с ним. Он потре­бует более высокой оплаты и будет прав. Стало быть, для него надо создать подходящие условия: своевремен­но обеспечить сырьем, инструментом и технической документацией, без задержек снабжать деталями, обу­чить профессиональным навыкам, поставить распоря­дительного и компетентного администратора. Кроме того, надо так построить систему оплаты труда работ­ника, чтобы за брак и намеренные ошибки, за работу с прохладцей он наказывался, а за отличную работу — дополнительно вознаграждался. Сегодня это азбучная истина, но сто лет назад изобретение дифференциаль­ной системы оплаты явилось большим шагом вперед.

Основной принцип дифференциальной системы гласил: отстающие штрафуются, передовики награж­даются, а середняки получают норму. Другими слова­ми, если человек на 100% выполнял норму выработки (урок-задание), то он получал обычный оклад. Если он перевыполнял на 101 — 120%, то получал премию. А ес­ли он недовыполнял норму, то депремировался: из его оклада вычиталась соответствующая доля.

Почему же Тейлору вздумалось изменить старую систему оплаты? Что в ней было плохо? Основные проблемы, возникавшие при ее использовании, своди­лись к следующему:

1) рабочим платили за служебное положение, но не за индивидуальные способности (энергию, трудолю­бие, умения), иначе говоря, оплачивалось присут­ствие человека на работе, а не его трудовой вклад;

2) оплата труда зависела не от самого рабочего, а от же­лания администрации;

3) одинаково оплачивались ленивые и добросовестные рабочие, тем самым легализировался и институали-зировался уравнительный принцип;

4) администрация бесконтрольно понижала расценки, а рабочие отвечали ограничением производительности;

5) для рабочего важной являлась гарантия сохранения зарплаты, а не количество выполненной работы;

6) рабочие не интересовались убытками предприятия, администрация не была заинтересована в изучении фактического времени выполнения задания;

7) не существовало заинтересованного сотрудничества предпринимателей и рабочих.

И до Тейлора предпринимались попытки ввести дифференциацию заработной платы. Проект Тауна, опиравшийся на групповую деятельность, и план Хелси, исходивший из индивидуальных интересов челове­ка, — оба они пытались сгладить антагонизм сторон по вопросу о разделе прибыли, полученной в результате увеличения производительности, и оба они представ­ляли собой лишь временный компромисс. Очередную попытку в решении проблемы предпринял Тейлор. С одной стороны, он опирался на достижения предше­ственников, являясь последним камнем возводимого здания, а с другой — выдвигал нечто совершенно но­вое, открывая очередную страницу истории американ­ского менеджмента. Саму по себе дифференциальную систему Тейлор считал менее важной, нежели научный способ ее назначения. Последнее обстоятельство по­требовало создания специального отдела. После введе­ния такой системы, которая, по замыслу ее создателя, должна убедить рабочих в том, что администрация твер­до решила премировать только хорошую, а не любую работу, (при этом результаты ее применения должны выявить пользу тесного сотрудничества двух сторон), она перестает быть необходимой, хотя сам отдел со­храняет свое значение. Одной из важнейших обязан­ностей администрации и функцией нового отдела яв­ляется точное установление того, сколько времени необходимо затратить рабочему при полном напряже­нии сил, чтобы выполнить дневную норму. Поскольку рабочие затрачивали максимум своих сил, чтобы иметь достаточный заработок, то исчезала всякая возможность заставить их применять больше сил, когда понижают­ся расценки. Резкое повышение интенсивности труда в известной степени служило гарантией от понижения администрацией зарплаты. Тейлор полагал, что реше­ние проблемы заработной платы возможно простым ус­тановлением точного времени выработки. Отличитель­ная особенность его подхода — попытка установить прямую зависимость размера оплаты от выработки ра­бочего.

Для методики определения нормы выработки и на­грузки на человека может служить примером следующий эксперимент Тейлора в Бетлхемской компании. Его помощники — Гиллеспи и Уолл — отобрали 10 наибо­лее сильных эмигрантов из малооплачиваемых рабо­чих. При обычной норме в 13 тонн они заставили их грузить 75 тонн. Даже после первой вагонетки рабочие выглядели истощенными. Дополнительные обследова­ния позволили заключить, что 75 тонн — максимальный, теоретически допустимый предел. Отданной величи­ны инженеры отняли 40% на отдых и установили допу­стимую норму для первоклассных грузчиков —45 тонн вдень. Найти добровольцев для следующей серии опы­тов оказалось крайне сложно. Из 40 приглашенных только 3 оказалисьдействительно «первоклассными», 10 были близки к норме, а остальные не выдержали нагрузок через 2 — 3 дня. Хотя Гиллеспи и Уолл явля­лись не очень опытными специалистами, Тейлор пове­рил им и сделал это нормой для рабочих всего завода [160, с. 92-95].

Тейлор не считал экономическое поощрение един­ственным и универсальным средством решения про­блемы мотивации. Старая система оплаты отвергалась им именно за преувеличение роли денег в стимулиро­вании поведения. Ее создатели называли совершен­ную схему оплаты труда практическим решением не только проблем мотивации, но и всех вопросов управ­ления. Однако жизнь показала, что повышение зарп­латы не служило положительным стимулом, так как вслед за ним тут же снижали расценки. Суть пробле­мы, по Тейлору, заключалась не столько в повышении зарплаты, сколько в гарантировании от снижения расценок и сохранения высокой зарплаты. Такую га­рантию могла дать не частичная реформа управления, а коренное преобразование всего его механизма, в котором та или иная схема оплаты выступала лишь одним из элементов подчиненного значения. С равным основанием в качестве мотивационного фактора мог выступать любой другой элемент (что в действительно­сти и было), поскольку все они направлены на стиму­лирование рабочего. Так, система урока и расчленение процесса труда на отдельные операции позволили успешнее планировать все участки производства, кон­тролировать исполнение и одновременно стимулиро­вать рабочего.