Студопедия


Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение в профессию «психолог» Введение в экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология и гидрометрии Гидросистемы и гидромашины История Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы и сварка Методы и средства измерений электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической теории Охрана труда Пожарная тактика Процессы и структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные и прикладные исследования в приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Статистика Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установки Экология Экономика История экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая история Экономическая теория Экономический анализ Развитие экономики ЕС Чрезвычайные ситуации ВКонтакте Одноклассники Мой Мир Фейсбук LiveJournal Instagram

Различия между финансовым и управленческим учетом




Соотношение цены акции и прибыли (Price to earnings), раз

Дивиденды на акцию (Dividends per ordinary share)

Показывает сумму дивидендов, распределяемых на каждую обыкновенную акцию.

Рассчитывается по формуле:

Этот коэффициент показывает, сколько денежных единиц согласны платить акционеры за одну денежную единицу чистой прибыли компании. Он, также, показывает, насколько быстро могут окупиться инвестиции в акции компании.

Рассчитывается по формуле:

Диагностика данных на основе управленческого учета

Система учета на предприятии подразделяется, как правило, на две подсистемы - внешнюю, финансовую, и внутреннюю, управленческую. Такое разделение обусловлено различием в целях и задачах внешнего и внутреннего учета.

Различие между финансовым и управленческим учетом было определено в 1972 г. Национальной ассоциацией бухгалтеров США (National Association of Accountants - NAA) при разработке программы для Дипломированных управленческих бухгалтеров (The Certified Management Accountant - CMA).

Финансовая отчетность предназначена в основном для внешних (по отношению к предприятию) пользователей. Потребителями информации при этом являются государственные налоговые органы, биржи, банки, финансовые институты, поставщики и покупатели, потенциальные инвесторы. Финансовая отчетность не представляет собой коммерческой тайны компании, она открыта к публикации и, как правило, заверяется независимой аудиторской организацией. Ведение финансовой бухгалтерии для предприятий и фирм является обязательным. Стандартизованная финансовая отчетность позволяет достаточно легко сравнивать балансы и обороты нескольких предприятий, чем бы и как они не занимались. При этом не требуется глубоко вникать в структуру и существо бизнеса предприятий. Это некоторый способ абстрагирования от значительных внутренних различий в устройстве бизнеса предприятий. Финансовые отчеты позволяют составить представление о финансовом положении предприятия, но не несут в себе данных о том, каким образом это финансовое положение было достигнуто. Международные бухгалтерские стандарты, основные принципы учета имеют отношение именно к системам финансового учета.

В финансовом (внешнем) учете создается информация о текущих расходах по основным направлениям этих расходов, доходах фирмы, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о размерах финансовых инвестиций и доходов от них, состоянии источников финансирования и т.п. Одна из основных задач такой бухгалтерии - достоверность учета финансовых результатов деятельности предприятия, его имущественного и финансового состояния. Финансовый учет всегда представляет предприятие как единое целое и использует только фактические данные (то, что уже произошло).




Управленческий учет - это идентификация, измерение, сбор, систематизация, анализ, разложение, интерпретация и передача информации, необходимой для управления хозяйственными объектами. Это система, обеспечивающая руководство фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. Правильно поставленный управленческий учет позволяет получить информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности фирмы и планирования дальнейшей работы, предоставляет базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и снабжает механизмами контроля за исполнением принятых решений.

Управленческий учет обладает возможностью решить четыре главные проблемы, охватывающие различные периода времени:

  1. Учет задолженности - прошлое;
  2. Принятие решений - настоящее;
  3. Контроль - настоящее;
  4. Планирование - будущее.

Управленческий учет - это больше, чем внутренняя бухгалтерия. Пользователями управленческого учета являются менеджеры всех уровней управления бизнесом предприятия. Управленческий учет использует не только фактические данные о совершенных операциях, но и оценочные данные (аналитика), данные о возможных событиях в будущем (планы и бюджеты). Управленческий учет представляет информацию для пользователей не только в денежном выражении и не только количественную, но и качественную (какой из видов деятельности или отделов наиболее прибылен и, что самое важное, почему).

Информация управленческого учета обычно представляет собой коммерческую тайну предприятия, не подлежит публикации. Администрация фирмы самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней - управленческой - отчетности. Эта учетная система не регламентируется законодательством.



Дэвид Миддлтон (David Myddelton), профессор Cranfild School of Management обобщает различия между финансовым и управленческим учетом следующим образом:

  Финансовый учет Управленческий учет
Использование Внешнее Внутреннее
Временной аспект Прошлое и настоящее Настоящее и будущее
Сфера охвата Вся компания Отделы и группы
Единица учета Деньги Деньги и натуральные единицы
Характер информации Специализированный Для использования не только бухгалтерами
Контролируется Уставом компании Потребностями управляющего в данной информации
Критерии информации Объективность, верифицируемость, убедительность Релевантность, полезность, воспринимаемость
Основные акценты Точность Скорость предоставления
Период Обычно в течение года Различные сроки

Управление затратами осуществляется путем совместной реализации совокупности функций управления. Для реализации этих функций в современной экономической науке разработаны разнообразные методы, приемы, способы и образы действий. Применительно к затратам метод управления рассматривается как принятая последовательность действий, определяющая особенности реализации функций управления, позволяющей добиться поставленных при применении метода целей.

В управлении затратами крупных предприятий могут найти применение различные методы. Их выбор обусловлен, в первую очередь, целями управления и наличием условий для применения. В связи с этим рассмотрим возможности методов управления затратами и условия их применения. Совокупность методов управления затратами предприятия и их сущность представлены в табл. 1.


Таблица 1. Сущность и условия применения метода

Метод Сущность метода Условия применения метода
Директ-костинг Постоянные накладные расходы не включаются в себестоимость продукции, а относятся непосредственно на счет прибылей и убытков в том периоде, когда они произошли Разделение затрат на переменные и постоянные
Абзорпшн-костинг В себестоимость продукции включаются все затраты (в том числе и накладные) Использование методов распределения накладных затрат, позволяющих наиболее точно установить величину накладных затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции
Стандарт-кост Для каждого вида затрат (материальных, трудовых и других) определяются обоснованные нормы расхода (стандарты) ресурса на единицу продукции. Затраты ресурсов по нормам и отклонения от норм потребления ресурсов учитываются отдельно Наличие системы стандартов (норм и нормативов)
Метод ABC Деятельность предприятия рассматривается в виде процессов или рабочих операций. Сумма затрат предприятия в течение периода или затрат на определенный вид продукции определяется на основании затрат на осуществление совокупности соответствующих процессов и операций Выделение видов деятельности и операций по ним Расширение существующей системы бухгалтерского учета Дополнительное обучение персонала
Таргет-костинг На основании заданной цены реализации изделия и желаемой величины прибыли устанавливается целевая себестоимость, которая в дальнейшем обеспечивается усилиями всех служб предприятия. Обеспечивает целевую себестоимость на стадии планирования продукции. Является инструментом стратегического управления затратами Тесное горизонтальное взаимодействие между функциональными подразделениями предприятия Постоянное применение Организация постоянного контроля уровня затрат Надежность маркетинговых прогнозов и правильное позиционирование предприятия на рынке
Кайзен-костинг Предполагает не достижение определенной величины затрат, а постоянное, непрерывное и всеохватывающее их снижение Обеспечивает целевую себестоимость в процессе производства продукции Используется преимущественно в оперативном управлении затратами и контроле за их уровнем Постоянное применение Проведение непрерывных, относительно небольших усовершенствований производственных процессов, способных в совокупности дать значительный результат Вовлечение всех сотрудников в непрерывное совершенствование качества деятельности и создание необходимой системы мотивации
CVP-анализ (анализ точки безубыточности) Основывается на сопоставлении трех величин: затрат предприятия, дохода от реализации и получаемой прибыли, соотношение которых позволяет определить выручку от реализации (объем реализации), которая при известных величинах постоянных затрат предприятия и переменных затрат на единицу продукции обеспечит безубыточность деятельности или планируемый финансовый результат Соблюдение системы допущений (неизменность цены; разделение затрат на переменные и постоянные; отсутствие отклонения фактических постоянных и переменных затрат от плановых) Для графического решения количество видов продукции не должно превышать 3-4
Бенчмаркинг затрат Предполагает сравнение состояния управления затратами на предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами Правильный выбор предприятия-эталона Наличие полной и достоверной информации об эталонных результатах и методах их достижения
Кост-киллинг Направлен на максимальное снижение затрат в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия и перспектив его развития. Используется в антикризисном менеджменте и управлении конкурентоспособностью Наличие полной и достоверной информации о состоянии затрат на предприятии Стремление руководства предприятия к снижению издержек Определенным образом построенная система мотивации персонала
LCC-анализ Затраты определяются на производство и продажу конкретного продукта в течение всего его жизненного цикла и в дальнейшем сопоставляются с соответствующими доходами. Применяется в стратегическом управлении затратами Наличие точных и детальных маркетинговых описаний состояния рынка и позиционирования продукции или услуг предприятия Четкая идентификация этапов жизненного цикла продукта
Метод VCC Рассматривает цепочку потребительской стоимости, в частности, предусматривает анализ затрат, находящихся вне сферы прямого воздействия предприятия. Применяется в стратегическом управлении затратами Соответствие стратегического позиционирования предприятия особенностям деятельности предприятия и сложившейся конъюнктуре рынка Полное знание конъюнктуры рынка, внутренних процессов предприятия, полное представление о деятельности хозяйствующих субъектов, взаимодействующих с предприятием


Рассмотренные методы управления затратами, относящиеся как к стратегическому, так и к оперативному управлению, достаточно разнообразны по своему содержанию, различны по своим целям и особенностям применения. Каждый метод имеет недостатки, ограничивающие его применение, и преимущества, что и показано в табл. 2.


Таблица 2. Преимущества и недостатки методов управления затратами

Метод Преимущества Недостатки
Директ-костинг Необходимая информация может быть получена из регулярной финансовой отчетности без создания дополнительных учетных процедур Прибыль периода не зависит от постоянных накладных расходов при изменении остатков запасов Снижается трудоемкость распределения накладных затрат, появляется возможность определить вклад каждого вида продукции в формирование прибыли предприятия В сочетании с методом стандарт-костинга позволяет оптимизировать производственную программу, обоснованно определить цены на новую продукцию, обосновать необходимость или отказ в новых заказах Позволяет сделать выбор между собственным производством или закупкой продукции Многие виды затрат не могут быть однозначно отнесены к категории переменных или постоянных Слабое внимание к постоянным затратам Искажение финансового результата из-за занижения или завышения стоимости ранее произведенной продукции Создает иллюзию прибыльности технологически сложных, требующих значительных инвестиций проектов
Абзорпшн-костинг Отсутствие разделения затрат предприятия на постоянные и переменные Более точное определение финансового результата деятельности предприятия Отражение покрытия доходом от реализации продукции каждого вида или вида деятельности не только прямых переменных затрат, но и постоянных накладных затрат Повышение обоснованности выбора дополнительного заказа или отказа от него Ретроспективность и условность в распределении накладных затрат Установление фактической себестоимости единицы продукции только в конце периода Условный характер распределения накладных затрат Включение в себестоимость продукции затрат, непосредственно не связанных с производством, усложнение учетных и расчетных процедур, недостаточное внимание к характеру поведения затрат в зависимости от объема выпускаемой продукции
Стандарт-кост Формирование необходимой информационной базы для анализа и контроля затрат, наглядность в отражении отклонений от плана в процессе формирования затрат Минимизация учетной работы, связанной с калькулированием себестоимости, своевременное обеспечение менеджеров информацией об ожидаемых затратах на производство Применение для периодически повторяемых затрат Успешность применения зависит от состава и качества нормативной базы Невозможность установить нормы по отдельным видам затрат
Метод ABC Значительное повышение обоснованности отнесения накладных расходов на конкретный продукт, более точное калькулирование себестоимости Обеспечение взаимосвязи получаемой информации с процессом формирования затрат Требует значительных изменений в системе бухгалтерского учета и совершенствования систем информационной поддержки, что влечет за собой рост затрат на управление
Таргет-костинг Маркетинговая ориентация производства Определение целевых затрат для новых продуктов Контроль затрат еще на стадии разработки продукции Для целевого снижения затрат могут потребоваться значительное время или серьезные инвестиции Технические возможности предприятия не всегда позволяют снизить себестоимость до заданного уровня
Кайзен-костинг Обеспечивает непрерывное снижение затрат и удержание их на заданном уровне Необходима мотивация сотрудников и корпоративная культура, поддерживающая вовлеченность персонала в деятельность организации
CVP-анализ (анализ точки безубыточности) Позволяет определить объем продаж, при котором достигается безубыточность производства или заданный финансовый результат Простота, наглядность и оперативность метода Разделение затрат предприятия на переменные, которые линейно зависят от объема продукции, и постоянные, которые от него не зависят, что на практике однозначно сделать весьма сложно Любое изменение входящих в модель факторов (переменных и постоянных затрат, объема реализации и цены) может дать существенное изменение конечного результата При количестве видов продукции больше трех графическое решение модели становится невозможным Основывается на допущении, что производительность труда, которая непосредственно определяет переменные издержки, не зависит от масштаба и не изменяется во времени, а структурные сдвиги качественного состояния, характеризующие изменение системы предприятия, отсутствуют
Бенчмаркинг затрат Позволяет получить комплексную оценку управления затратами на предприятии в сравнении с эталонным предприятием, которая является серьезной предпосылкой постепенного улучшения управления затратами на основе опыта и технологий других предприятий Неверный выбор предприятия-эталона снижает эффективность метода Требует системности и целенаправленности в применении опыта других предприятий
Кост-киллинг Позволяет быстро сократить затраты предприятия, возникающие и во внутренней, и во внешней среде Жесткость метода (предусматривает в том числе сокращение затрат на заработную плату и сокращение персонала) Требует системного применения (использование время от времени, к отдельным видам затрат или в отдельных подразделениях предприятия ощутимых результатов не приносит)
LCC-анализ Получение в долгосрочном периоде оценки понесенных затрат и их покрытия соответствующими изделию доходами Обеспечение точного прогноза всех затрат и соотнесение получаемого дохода и понесенных затрат применительно к производству изделия в целом Обеспечение стратегического видения структуры затрат и сопоставление ее со структурой доходов Отсутствие периодизации финансовых результатов Неопределенность в учете накладных затрат: если их не учитывать, страдает комплексность используемой информации; если учитывать, то используемая информация приобретает вероятностный характер Может потребовать затрат на получение обширной дополнительной информации
Метод VCC Позволяет представить величину затрат предприятия в свете создания новой стоимости, оценить целесообразность процессов, ведущих к формированию затрат, максимально полно привязать затраты предприятия к ожидаемым доходам Требует создания соответствующего информационного обеспечения, постоянной оптимизации затрат в рамках оперативного управления деятельностью предприятия и участия квалифицированных специалистов


Неотъемлемой частью рассмотренных методов стратегического и оперативного управления затратами является анализ затратообразующих факторов. Его, пожалуй, нельзя рассматривать в качестве самостоятельного метода управления затратами, но таким анализом нельзя пренебрегать ни в стратегическом, ни в оперативном управлении затратами. Анализ затратообразующих факторов требует рассмотрения факторов формирования затрат в их взаимосвязи и взаимовлиянии. Знание затратообразующих факторов и степени их влияния на величину затрат предприятия, а также зависимостей между факторами позволяет, воздействуя на факторы формирования затрат, в долгосрочном периоде оказывать управленческое воздействие на саму величину полных затрат предприятия.


Полностью методы учета затрат и расходов вы можете изучить с помощью курса «Управленческий учет». Модели калькулирования и практические ситуации по внутрифирменному планированию подробно рассмотрены в курсе «Контроллинг». Оба эти курса вы можете изучить при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себя месте, времени и темпе, сочетая обучение с профессиональной деятельностью.





Дата добавления: 2013-12-29; просмотров: 783; Опубликованный материал нарушает авторские права? | Защита персональных данных | ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше... 8673 - | 7101 - или читать все...

Читайте также:

  1. I Международного творческого форума и
  2. I. Государство Израиль и международные отношения на Ближнем Востоке
  3. I. Обострение международных противоречий в 30-е годы. Начало II мировой войны
  4. I. Снижение контрастности между фигурой и фоном
  5. II. Государственная власть — это публично-политическое отношение господства и подчинения между субъектами, опирающееся на государственное принуждение
  6. III. Корейская война и укрепление «международного престижа» КНР
  7. III. Международные конфликты в Африке в 1980-1990-е гг
  8. III. Новая роль Китая на международной арене
  9. IV. Вступая в отношения с другими государствами, субъекты международного права поступаются собственным суверенитетом ради достижения общих для этих государств целей
  10. VI. Международный третейский суд
  11. А. не было составлено из-за непримиримых разногласий между членами комиссии
  12. Абзацная сегментация (виды связи между абзацами)


 

18.215.161.19 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.


Генерация страницы за: 0.002 сек.