Студопедия


Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение в профессию «психолог» Введение в экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология и гидрометрии Гидросистемы и гидромашины История Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы и сварка Методы и средства измерений электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической теории Охрана труда Пожарная тактика Процессы и структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные и прикладные исследования в приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Статистика Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установки Экология Экономика История экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая история Экономическая теория Экономический анализ Развитие экономики ЕС Чрезвычайные ситуации ВКонтакте Одноклассники Мой Мир Фейсбук LiveJournal Instagram

Уровень зрелости процессов управления ИТ




Что такое процесс?

Согласно ITIL®, процесс – это структурированный набор видов деятельности, направленный на достижение определенной цели. Из этого определения следует, что если у ИТ подразделения есть пользователи, и у этих пользователей периодически ломаются компьютеры, то в ИТ есть процесс починки компьютеров. Или, "по научному" процесс Управления Инцидентами.

Этапы развития процесса

Т.е. процессы в организации объективно существуют, вне зависимости от нашего к ним отношения. Почему же тогда часто мы говорим о «внедрении» процесса? Какие этапы в своем развитии должен пройти процесс, чтобы считать его «внедренным»?

Первый этап мы уже рассмотрели: есть определенная цель (например, устранять инциденты) и есть определенные виды деятельности в разных подразделениях, ведущие к этой цели. Специалисты внутри различных подразделений должны взаимодействовать между собой. В жестко иерархической структуре все взаимодействие осуществляется через руководство. Однако, при такой схеме, начальник превращается из руководителя в диспетчера информационных потоков. Собственно на руководство времени не остается.

Поэтому очень логичным представляется один раз договориться о правилах взаимодействия между сотрудниками различных подразделений, и требовать выполнения этих правил.

И этовторой этап – появляются устоявшиеся практики, закрепленные договоренностями.

Однако, договоренности забываются, люди, их заключившие, увольняются, и т.д.

Поэтому следующий логичный шаг – записать то, о чем договорились. Так появляются, протоколы совещаний, различные памятки и записки. Когда же в этом ворохе бумажек, документов и инструкций становится сложно разобраться, у руководства появляется следующая, весьма логичная мысль – четко определить цель, выделить все активности направленные на достижение этой цели и создать структурированную документацию, описывающую эти активности.

Таким образом мы приходим к третьему этапу.И именно в этот момент обычно начинают говорить о "внедрении" процесса. На самом деле речь идет только об организации и документировании определенных видов деятельности. Еще раз повторюсь, процесс - не есть нечто искусственное, он существует вне зависимости от нашего желания, и под внедрением процесса мы понимаем некоторую его формализацию, направленную на повышение управляемости.

После того, как деятельность документирована и цель этой деятельности четко определена, встает вопрос: а как мы узнаем, что цель достигается, как померить, насколько мы близки к цели? И другой не менее важный вопрос: рационально ли мы работаем, оправдывает ли цель те средства, что тратятся на ее достижение?




Очевидно, чтобы ответить на эти вопросы необходимо ввести некие измеримые показатели. Иногда эти показатели называют Key Goal Indicator (показатели результативности) и Key Performance Indicator (показатели рациональности). Таким на образом,четвертом этапе мы добавили к нашей деятельности (или процессу) измеримость. А ведь нельзя управлять тем, что нельзя измерить.

Измеряя процесс и управляя им, вполне возможно, мы обнаружим, что не везде деятельность ведется оптимально. Разумно поискать пути улучшения в других организациях, или в литературе. В этот момент, когда процесс достигает уровня лучших индустриальных практик и постоянно совершенствуется, мы можем говорить о пятом этапе развития процесса.

Уровни зрелости

Итак, мы разобрали пять этапов развития процесса. Возникает вопрос: существуют ли формальные методики определения этапа развития процесса? Такие методики существуют и называются Моделями зрелости. Например, такая модель описана в методологии CobiT.

Зрелость показывает, насколько процесс управляем и предсказуем. Всего обычно рассматривают шесть уровней зрелости.

· 0 Отсутствующий. Процесс не существует. Например, процесс производства колбасы в ИТ организации находится на нулевом уровне зрелости, поскольку мы не производим колбасу.

· 1 Начальный. Деятельность осуществляется хаотически, от случая к случаю без единого подхода. Руководство не организовано.

· 2 Повторяемый, но интуитивный. Одинаковые задачи решаются разными людьми сходными методами. Однако отсутствуют формальные процедуры и распределение ответственности. Весьма высока зависимость от отдельных сотрудников, что повышает вероятность ошибок.



· 3 Определенный. Процедуры стандартизованы и документированы. Однако отклонения от процедур не всегда отслеживаются. Процедуры формализуют существующую практику.

· 4 Управляемый и измеримый. Руководство контролирует и измеряет процесс и принимает меры, если процесс неэффективен. Могут использоваться инструменты автоматизации процесса.

· 5 Оптимизируемый. Процесс развит до уровня хорошей практики в результате постоянных улучшений и сравнения с другими предприятиями. Соответствует целям заказчика. Сравните рассмотренные выше этапы развития процесса. Они суть уровни зрелости. Таким образом, развивая процесс, мы последовательно поднимаем его уровень зрелости. Как определить на каком уровне он находится сейчас?

Зачем мерить зрелость?

Нужен ли нам формальный способ измерения зрелости? И если нужен, то чем он может быть полезен?

Если в наших планах проект по внедрению или развитию процессов, то, прежде, чем его затевать, нужно понять, в каком состоянии сейчас наше процессное управление. И, исходя из текущего состояния, определить направления развития. При этом приоритетные направления определяется исходя из двух критериев: критичность процесса для предоставления услуг и текущий уровень зрелости.

Использование, общепринятых в отрасли методик определения зрелости позволяет определить наше место по отношению к конкурентам.

Следующее, для чего это может быть полезно – определить риски связанные с теми или иными процессами. И, следовательно, риски в предоставлении услуг, поддерживаемых этими процессами. Чем более зрелый процесс, тем меньше рисков.

Важно понимать, что высокая зрелость процесса отнюдь не дает гарантии его эффективной работы в любой ситуации, но дает определенную, измеримую степень уверенности. Т.е. чем выше зрелость, тем большевероятность того, что процесс эффективен. Оценка рисков может быть особенно полезна при планировании внедрения новых услуг. Например, компания планирует внедрять ERP систему. Встает вопрос: сможет ли ИТ служба оказать адекватную поддержку? Оценка зрелости – один из инструментов, позволяющих ответить на этот вопрос.

Некоторые заказчики предъявляют формальные требования к уровню зрелости процессов поставщика услуг. Но даже если таких требований нет, высокий уровень зрелости, подтвержденный независимым уважаемым аудитором, поднимает имидж поставщика услуг.

Как мерить зрелость?

Существуют различные методики оценки уровня зрелости. Например, в CobiT для каждого процесса предложена своя модель зрелости.

Такие методики, как правило, представляют собой набор критериев. По количеству выполненных критериев определяется зрелость процесса.

Оценка проводится путем опроса ключевых сотрудников. В некоторых случаях могут требоваться документальные подтверждения выполнения критериев.

Оценку зрелости можно проводить собственными силами организации, либо привлекать внешнюю компанию. Первое, очевидно дешевле, второе объективней.

Сама по себе измеренная цифра ни о чем не говорит. После того как мы определили текущую зрелость, надо ответить на вопрос

Какой уровень зрелости нам нужен?

Эффективность работы процесса, конечно, зависит от уровня его зрелости, однако, зависимость это не линейная.

Известны примеры прекрасно работающих процессов, на втором уровне зрелости. Как правило, в устоявшихся, высокопрофессиональных коллективах. Часто также бывает, что процесс на третьем уровне зрелости неэффективен, по причине того, что формализованы были практики, отнюдь не лучшие.

При этом затраты на обеспечение зрелости растут тоже не линейно, а по экспоненте. Т.е. поднять уровень зрелости с уровня 2.5 до 3.5 стоит не очень дорого, а вот поднять зрелость с 4.8 до 4.9 стоит очень дорого. Это видно на графике ниже.

Также на графике видно, что снижение рисков процесса, также нелинейно и при высоких уровнях зрелости незначительно. Однако, если изначально риски очень высоки (процесс критичен), то даже незначительное их снижение может быть оправдано.

Например, определением целевой архитектуры ИТ, как правило занимаются несколько очень высококвалифицированных сотрудников, прекрасно знающих свою работу. Даже в большом ИТ подразделении может не быть смысла вкладываться в формализацию этого процесса.

Обратный пример - процесс Управления Инцидентами, высоко критичный и затрагивающий почти всех сотрудников ИТ.
Таким образом, для каждого процесса необходимо определить точку, где следует остановиться в его развитии, т.е. целевой уровень зрелости.

Универсальных методик для расчета целевого уровня зрелости нет. Однако понятно, что критический для предоставления услуг процесс с низкой зрелостью вызывает серьезные риски, в то время, как излишнее повышение зрелости некритичного процесса приведет к необоснованным затратам.

Кроме того, следует учитывать зрелость других процессов в организации. Например, существенно поднять уровень процесса управления инцидентами, невозможно без зрелого процесса управления конфигурациями.

Также очень важен уровень зрелости заказчика. Наивно было бы пытаться создавать развитый процесс управления уровнем услуг, когда заказчик не знает что такое SLA, и не готов его обсуждать и подписывать.

Таким образом, можно сформулировать несколько критериев, определяющих целевую зрелость процесса.

· Критичность процесса для предоставления услуг.

· Текущий уровень зрелости.

· Уровень зрелости связанных процессов.

· Уровень зрелости потребителя услуг, и внешних поставщиков.

Возвращаясь к управлению ИТ можно сказать, что деятельность по управлению – тоже процесс, зрелость которого складывается из зрелости всех поддерживающих процессов.





Дата добавления: 2013-12-29; просмотров: 2255; Опубликованный материал нарушает авторские права? | Защита персональных данных | ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше... 8939 - | 7220 - или читать все...

Читайте также:

  1. I. Информационно — энергетический уровень саморегуляции
  2. II. УРОВЕНЬ НРАВСТВЕННЫХ КАЧЕСТВ И ВОСПИТАННОСТИ
  3. II. «Краткое изображение процессов и судебных тяжеб» (1715 г.) – общая характеристика правового документа. Место и значение документа в развитии российского государства и права
  4. III. Механизмы регуляции количества ферментов. Количество фермента в клетке зависит от скорости его синтеза и распада, процессов необходимых для обновления фермента. Синтез и распад ферментов регулируется
  5. III. Согласно ст. 3 Конституции РФ народ осуществляет власть непосредственно, через органы государственной власти и через органы местного самоуправления
  6. III. Эмоционально-волевой уровень саморегуляции
  7. IV период школы управления — информационный период (1960 г. по настоящее время)
  8. PR в органах местного самоуправления
  9. PR и проблемы управления общественным мнением
  10. V-: {{6}} 06. Реформы государственного управления в первой четверти XVIII в
  11. V. Организация управления
  12. VI. Организация и проведение органами военного управления работы по реализации положений настоящей Инструкции


 

18.208.159.25 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.


Генерация страницы за: 0.004 сек.