2014-01-25
694
Факторы оценки привлекательности позиции фирмы
Факторы привлекательности рынка и характеристики конкурентного положения бизнеса
Матрица Мак-Кинси
| Конкурентные преимущества | ||||
| Высокие | Средние | Низкие | ||
| Привлекательность рынка | Высокая | Победитель 1. Инвестиции и рост | Победитель 2. Инвестиции и рост | Зарабатывать и защищаться (Проблемный бизнес) |
| Средняя | Победитель 3. Инвестирование и рост | Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) | Проигравший 1. «Снимать урожай и уходить с рынка | |
| Низкая | Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) | Проигравший 2. «Снимать урожай» и уходить с рынка | Проигравший 3. «Снимать урожай> и уходить с рынка |
| Привлекательность рынка | Конкурентное положение СХЕ |
| Характеристики рынка (отрасли) | |
| Размер рынка | Доля продаж, принадлежащая фирме |
| Темпы роста рынка (за последние 10 лет) | Темпы роста СХЕ |
| Географические преимущества | Конкурентоспособность фирмы |
| Динамика цен, чувствительность покупателей к ценам | Широта продуктового ассортимента |
| Размеры ключевых сегментов | Эффективность системы маркетинга |
| Динамика продаж | |
| Важность экспорта | |
| Другие возможности и угрозы | |
| Факторы конкуренции | |
| Острота конкуренции | Относительная доля рынка (в сравнении с тремя главными конкурентами) |
| Тенденции изменения числа конкурентов | |
| Преимущества лидеров отрасли | Потенциал фирмы |
| Чувствительность к товарам-заменителям | |
| Финансово-экономические факторы | |
| Входные и выходные барьеры | Степень использования мощностей |
| Уровень загрузки производственных мощностей | Уровень рентабельности |
| Отраслевая рентабельность | Технологическое развитие |
| Структура отраслевых затрат | Структура затрат |
| Социально-психологические факторы | |
| Социальная среда | Корпоративная культура |
| Правовые ограничения | Эффективность работников |
| Имидж |
| Критерии | Оценка привлекательности | ||
| Низкая | Средняя | Высокая | |
| Темп роста | Менее 5% | 5-10% | Более 10% |
| Длительность ЖЦ | Менее 2 лет | 2-5 лет | Более 5 лет |
| Конкуренция | Структурированная олигополия | Неструктурированная конкуренция | Распыленная конкуренция |
| Возможности ценовой конкуренции | Товар стандартизирован | Товар слабо дифференцирован | Товар сильно диверсифицирован |
| Концентрация конкурентов | Более 2000 | 2000-200 | Менее 200 |
| Критерии Относительная доля рынка | Оценка конкурентоспособности | ||
| Менее 1/3 лидера | Более'/3 лидера | Лидер | |
| Издержки | Выше прямого конкурента | Равны прямому конкуренту | Ниже прямого конкурента |
| Отличительные свойства | Стандартизованный товар | Слабо дифференцированный товар | Уникальный товар |
| Метод продаж | Посредник не контролирует | Посредник контролирует | Прямые поставки |
| Степень освоенности технологии | С трудом | Частично | Полностью |
| Имидж | Нет | Растет | Высокий |
В матрице БКГ выделяются три области - победителей, проигравших и средняя.
Победитель 1. Область характеризуется высшей степенью привлекательности рынка и значительными преимуществами фирмы на нем, что делает ее лидером. Стратегия при этом нацеливается на защиту позиции с помощью дополнительных инвестиций.
Победитель 2. Область характеризуется также высшей степенью привлекательности, но при средних конкурентных преимуществах. Компания уже не занимает лидирующих позиций, хотя и находится вблизи от них. Ее стратегическая задача состоит в извлечении максимальных выгод из своих сильных сторон и укреплении слабых, повышении конкурентоспособности.
Победитель 3. Область характеризуется средней привлекательностью рынка, но лидирующими позициями, которые фирма занимает на нем. Для такой компании необходимо определить и развивать наиболее привлекательные рыночные сегменты.
Проигравший 1. Область характеризуется средней привлекательностью рынка и низким уровнем конкурентных преимуществ. В этом случае стратегия фирмы должна заключаться в том, чтобы улучшить положение дел и повысить прибыльность, а если не удается, покинуть рынок.
Проигравший 2. Область характеризуется низкой привлекательностью рынка и средним уровнем конкурентных преимуществ. Компания не является лидером, но представляет серьезную угрозу для других. Ей целесообразно концентрировать усилия на развитии бизнеса в наиболее перспективных направлениях, но если конкуренты предлагают его выкупить - согласиться.
Проигравший 3. Область характеризуется низкой привлекательностью и слабыми конкурентными преимуществами. Здесь фирме целесообразно воздерживаться от активных действий и искать пути выхода из бизнеса.
Виды бизнеса, попадающие в средние позиции, считаются проблемными. Они трудно интерпретируются, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого:
· если бизнес обладает неясными перспективами (что связано со слабыми конкурентными преимуществами), развитие направляется либо на усиление преимуществ, либо концентрируется на одном сегменте (при неудаче он ликвидируется);
· если бизнес обладает средними позициями по всем параметрам, рекомендуется выборочное инвестирование в наиболее прибыльные и наименее рискованные предприятия;
· если бизнес непривлекателен, но конкурентные преимущества фирмы значительны, инвестиции осуществляются в наиболее привлекательные сферы для получения краткосрочного эффекта.
Т. Нейлор предложил несколько иные варианты стратегий.
