double arrow

Преимущества процессных должностных инструкций

Использование процессных должностных инструкций способствует созданию системы управления, которая делает бизнес более прозрачным и легче управляемым, позволяет разгрузить руководство от текучки. Становится проще контролировать результаты работы, управлять информационными потоками, обеспечивать процедуры принятия решений базовой информационной поддержкой.

Кроме этого, разработанная по описанной методике должностная инструкция в дальнейшем может быть использована для:

-построения системы оценки (аттестации) достижения персоналом поставленных целей, а затем — и системы вознаграждения;

-планирования перемещения персонала, карьерного роста, постановки задач на подбор персонала и решения других вопросов, связанных с эффективным управлением в организациях;

-определения зон ответственности и центров учета затрат в бизнес-планировании и управленческом учете;

Использование предложенной процессно-ориентированной системы управления бизнесом осложняется тем, что, как и любая другая система, она должна успевать за изменениями внешней среды, изменяясь теми же темпами.

Переход на процессное управление, естественно, — не единственный путь осуществить позитивные изменения, к тому же такой путь к совершенству — не из самых быстрых и легких.

Однако в любом случае некоторые элементы представленной методики отечественные компании могут с успехом использовать в практике управления, например, систему оценочных индикаторов — в качестве основания премирования топ-менеджеров, понятие компетенции, включаемое в должностную инструкцию — для укрепления культурных ценностей, а процессное описание компании — для ее последующей оптимизации (реинжиниринга бизнес-процессов).

Управление компанией в переходный период

Переход от того состояния, в котором данная организация находится, в состояние, к которому она стремится, является самой важной частью программы преобразова­ний. Именно в течение этого переходного периода и происходят основные переме­ны. Управление перестройкой начинается с определения целей и оценки нынешнего состояния организации. Затем необходимо определить, что нужно сделать для осуществления преобразований. Должны быть приняты решения о запуске новых процессов, создании систем, процедур, структур, продукции и рынков, которые будут разрабатываться. После этого можно определить конкретные сроки, выде­лить необходимые людские и материальные ресурсы. План должен быть информа­тивным и доступным, чтобы люди, занимающиеся его реализацией, знали, что происходит, видели перспективы и понимали, как реорганизация отразится лично на них. Понятно, что нужно постараться добиться поддержки как можно большего количества сотрудников.

Для осуществления глубоких преобразований необходимо пройти, как правило, следующие этапы.

1. Понимание необходимости срочных перемен:

· Исследование реальной рыночной и конкурентной ситуации;

· Выявление и обсуждение трудностей, потенциальных рисков и благоприятных возможностей;

2. Формирование руководящей группы:

· Подбор группы, обладающей достаточной силой для того, чтобы осуществ­лять реформы;

· Воодушевление этой группы для совместной работы в качестве команды;

3. Участники должны хорошо представлять себе, какими должны быть реформы:

· Создание идеологии реформ;

· Разработка стратегии реализации этой идеологии;

4. Распространение этой идеологии:

· Использование всех средств, которыми можно донести до работников новую идеологию и стратегию;

· Обучение на примере руководящей группы;

· Наделение других сотрудников полномочиями для разработки новой идеологии;

· Преодоление препятствий, мешающих перестройке;

· Изменение систем или структур, существование которых противоречит но­вой идеологии.;

· Поощрение новаторских идей и предложений.

6. Достижение краткосрочных целей:

· Планирование краткосрочных изменений; улучшающих общие показатели;

· Осуществление этих изменений;

· Признание и вознаграждение работников, осуществлявших эти измене­ния;

7.Консолидирование усилий и осуществление глобальных перемен:

· Возросшее доверие следует использовать для изменения систем, структур и политики, которые еще не соответствуют принятой идеологии;

· Найм, продвижение и развитие работников, которые могут внедрить эту идеологию;

Вливание новых сил в процессы, с помощью новых проектов, тем и агентов перемен;

8.Введение новых методов работы в nовседневный обиход:

· Связь между новыми методами работы и корпоративным успехом должна четко прослеживаться;

· Разработка средств для обеспечения развития и последовательного руководства;


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: