Использование процессных должностных инструкций способствует созданию системы управления, которая делает бизнес более прозрачным и легче управляемым, позволяет разгрузить руководство от текучки. Становится проще контролировать результаты работы, управлять информационными потоками, обеспечивать процедуры принятия решений базовой информационной поддержкой.
Кроме этого, разработанная по описанной методике должностная инструкция в дальнейшем может быть использована для:
-построения системы оценки (аттестации) достижения персоналом поставленных целей, а затем — и системы вознаграждения;
-планирования перемещения персонала, карьерного роста, постановки задач на подбор персонала и решения других вопросов, связанных с эффективным управлением в организациях;
-определения зон ответственности и центров учета затрат в бизнес-планировании и управленческом учете;
Использование предложенной процессно-ориентированной системы управления бизнесом осложняется тем, что, как и любая другая система, она должна успевать за изменениями внешней среды, изменяясь теми же темпами.
|
|
Переход на процессное управление, естественно, — не единственный путь осуществить позитивные изменения, к тому же такой путь к совершенству — не из самых быстрых и легких.
Однако в любом случае некоторые элементы представленной методики отечественные компании могут с успехом использовать в практике управления, например, систему оценочных индикаторов — в качестве основания премирования топ-менеджеров, понятие компетенции, включаемое в должностную инструкцию — для укрепления культурных ценностей, а процессное описание компании — для ее последующей оптимизации (реинжиниринга бизнес-процессов).
Управление компанией в переходный период
Переход от того состояния, в котором данная организация находится, в состояние, к которому она стремится, является самой важной частью программы преобразований. Именно в течение этого переходного периода и происходят основные перемены. Управление перестройкой начинается с определения целей и оценки нынешнего состояния организации. Затем необходимо определить, что нужно сделать для осуществления преобразований. Должны быть приняты решения о запуске новых процессов, создании систем, процедур, структур, продукции и рынков, которые будут разрабатываться. После этого можно определить конкретные сроки, выделить необходимые людские и материальные ресурсы. План должен быть информативным и доступным, чтобы люди, занимающиеся его реализацией, знали, что происходит, видели перспективы и понимали, как реорганизация отразится лично на них. Понятно, что нужно постараться добиться поддержки как можно большего количества сотрудников.
|
|
Для осуществления глубоких преобразований необходимо пройти, как правило, следующие этапы.
1. Понимание необходимости срочных перемен:
· Исследование реальной рыночной и конкурентной ситуации;
· Выявление и обсуждение трудностей, потенциальных рисков и благоприятных возможностей;
2. Формирование руководящей группы:
· Подбор группы, обладающей достаточной силой для того, чтобы осуществлять реформы;
· Воодушевление этой группы для совместной работы в качестве команды;
3. Участники должны хорошо представлять себе, какими должны быть реформы:
· Создание идеологии реформ;
· Разработка стратегии реализации этой идеологии;
4. Распространение этой идеологии:
· Использование всех средств, которыми можно донести до работников новую идеологию и стратегию;
· Обучение на примере руководящей группы;
· Наделение других сотрудников полномочиями для разработки новой идеологии;
· Преодоление препятствий, мешающих перестройке;
· Изменение систем или структур, существование которых противоречит новой идеологии.;
· Поощрение новаторских идей и предложений.
6. Достижение краткосрочных целей:
· Планирование краткосрочных изменений; улучшающих общие показатели;
· Осуществление этих изменений;
· Признание и вознаграждение работников, осуществлявших эти изменения;
7.Консолидирование усилий и осуществление глобальных перемен:
· Возросшее доверие следует использовать для изменения систем, структур и политики, которые еще не соответствуют принятой идеологии;
· Найм, продвижение и развитие работников, которые могут внедрить эту идеологию;
Вливание новых сил в процессы, с помощью новых проектов, тем и агентов перемен;
8.Введение новых методов работы в nовседневный обиход:
· Связь между новыми методами работы и корпоративным успехом должна четко прослеживаться;
· Разработка средств для обеспечения развития и последовательного руководства;