Группа и основа группового поведения. Формирование групп и их структура

Рис.3

Рис.2

Выделяют семь основных элементов сформированной организационной культуры: [11]

1. Идеал Формулировка идеального состояния компании - то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно, чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного - того, что плохо, недопустимо в организации.

3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратеги­ческом планировании такие цели иногда называются миссией.

4. Знания. Можно было бы сказать ключевые компетенции, или стратегические компетенции, если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практи­ческих навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению постав­ленных целей.

6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотноше­ний в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, та­ким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др.

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа руководителей и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существую­щей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зре­ния различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

Полученные описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность компании (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные корпоративной культуре (например, Кодекс компании), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом - подбор, оценку, обучение, вознаграждение.

Сформированная организационная культура призвана решать задачи, одинаковые для всех групп. По мнению Э. Шейна, эти задачи таковы: 1) проблемы выживания, роста и адаптации к внешним условиям; 2) проблемы внутренней интеграции, которой определяется рутинное функционирование и способность к адаптации (см табл. 1)

Проблемы внешней адаптации и выживания

- МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнении этой миссии - ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям - СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности - КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом или группами результатов; создание информационной системы - КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания

Проблемы внутренней интеграции

- ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций - ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах - ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации - ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе - НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного поведения. - ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса

Традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются благодаря создателю фирмы, ее руководи­телю. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пы­таются создать идеальный образ будущей организации.

Формировать компанию и управлять ей может та­кой руководитель, который не только обладает знаниями, но и спо­собен обучать других, вносить необходимые изменения в деятель­ность организации. Он имеет определенный кредит доверия от кол­лектива, который зависит от его авторитета. Лидер - наиболее яр­кий приверженец групповых норм, но способность при необходимости выйти за установленные рамки является его дополнительным козырем.

Принципиальным моментом управленческой этики является го­товность руководителя брать ответственность за промахи органи­зации на себя, независимо от степени его персональной ответствен­ности.

Поэтому все вышеперечисленные аспекты деятельности организации служат постоянной, повседневной заботой руководителя. Он прежде всего отвечает за создание в коллективе рабочей атмос­феры и чувства уверенности в завтрашнем дне.

Взаимодействие руководителя и группы.

Организации состоят из групп людей, работающих вместе. Взаимодействия проис­ходят внутри и между группами, и степень, в которой эти процессы формализова­ны, различается в зависимости от условий организации. Чтобы понимать организа­ционное поведение и оказывать на него влияние, необходимо знать, как ведут себя группы. В частности, это означает рассмотрение характера:

• формальных групп;

• неформальных групп;

• процессов, которые происходят внутри групп;

• идеологии группы;

• сплоченности группы;

• понятия референтной группы и ее влияния на своих членов;

• факторов, влияющих на эффективность группы.

Формальные группы

Формальные группы создаются организацией для достижения определенной цели. В формальных группах собираются работники, имеющие навыки, необходимые для выполнения задания, при этом существует некоторая система, которая управляет, координирует и контролирует деятельность группы. Структура, состав и размер группы во многом зависят от характера задач, хотя традиции, организационная куль­тура и стиль управления могут оказывать серьезное влияние на это. Чем более шаб­лонная задача ставится или чем четче она определена, тем более структурированной будет группа. В высокоструктурированной группе руководитель будет играть веду­щую роль и может с успехом применять авторитарный стиль. Роль каждого члена группы в данном случае будет четко определена, и, вероятно, будет существовать иерархия власти. Чем более неопределенная задача стоит, тем труднее будет структу­рировать группу. Роль руководителя, вероятнее, будет сводиться к поддержке: он или она будет обращать внимание на стимулирование и координацию, а не на распо­ряжения. Стиль работы группы будет более демократичным, а индивидуальные роли — изменчивыми и менее ясно определенными.

Неформальные группы

Неформальные группы создаются работниками организации, которые имеют неко­торую взаимную симпатию. Можно сказать, что формальные группы удовлетворя­ют потребности организации, тогда как неформальные — потребности своих чле­нов. Одна из главных целей организационного проектирования и развития — гаран­тировать, насколько это возможно, что основы, на которых строится деятельность и допустимый и поощряемый образ действий группы, удовлетворяет потребности и тех, и других. Ценности и нормы неформальных групп могут работать против орга­низации. Группы могут управлять собственным поведением и уровнем производительности, независимо от желаний руководства. Однако понимание про­цессов, протекающих внутри групп, может помочь руководителю заставить их работать на потребности организации, а не против них.

Процессы в группе

Как отмечалось выше, на способ функционирования групп влияют задачи и нормы организации. Дополнительным фактором является размер. В больших группах пред­ставлено больше разнообразных способностей, знаний и навыков, однако работни­кам труднее сделать свое присутствие в них ощутимым. Оптимальный размер группы, в отношении наибольшей вовлеченности со­трудников и разносторонности задач, — между пятью и семью. Но чтобы достичь требуемой широты знаний, иногда необходимо значительно увеличить группу, а это предъявляет повышенные требования к руководителю — он должен уметь при­влекать людей к участию. Основные процессы, протекающие в группах, описаны ниже. Они включают в себя взаимодействие, обязательные и вспомогательные функции, идеологию, сплоченность, развитие группы и идентификацию с группой.

Взаимодействие групп

X. Ливитт (Leavitt, 1951) определил три основных канала коммуникации внутри групп. Они показаны на рис. 12.1.

Эти типы групп характеризуются следующими признаками:

• Группы-колеса — подходят для решения простых задач, работают быстрее, нуждаются в меньшей информации, чтобы решить проблему, допускают мень­ше ошибок, чем «группа-круг», но не меняются при изменении задачи.

• Группы-круги быстрее, чем группы-колеса, справляются со сложными про­блемами.

• Многоканальные группы самые гибкие и с успехом работают в сложных, меняющихся ситуациях.

Степень удовлетворенности работников ниже всего в «группах-кругах», она достаточно высока в многоканальной группе, а в «группах-колесах» руководитель получает больше удовлетворения, чем рядовые члены группы

Обязательные и вспомогательные функции

В группах должны выполняться следующие функции:

• обязательные — выдвижение инициатив, поиск информации, диагностика, опрос мнений, оценка, принятие решений;

• вспомогательные — поддержка, компромисс, сохранение мира, внесение яс­ности, подведение итогов, установление норм.

Именно руководитель или руководители должны гарантировать, что эти функ­ции эффективно исполняются. Группы без руководителя могут работать, но только в специальных условиях. Руководитель — официальный или назначивший себя сам — это почти самое главное. Стиль руководства влияет на образ действий группы. Если руководителя уважают, это повышает сплоченность группы и ее спо­собность добиваться результата. Неуместно авторитарный стиль создает напря­женность и возмущения. Попустительский стиль означает, что уважение к руково­дителю низко и группа работает недостаточно эффективно.