Кто должен отвечать за результат этого процесса, за соответствие созданного продукта требованиям клиента?

Задача руководите­ля - вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - долж­на поменяться и форма.

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели.

Сегодня много говорят о про­зрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финан­совых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем – и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руково­дителю - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение или со­трудник. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.

Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, кото­рые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная­ структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная - сводит на нет даже самые целеустрем­ленные усилия.

Изменение организационной структуры влечет за собой кад­ровые перестановки, возможно, даже увольнения. Конечно, это потря­сение для сотрудников. Поэтому любые изменения должны быть це­лесообразны и оправданны. В медицине есть понятие «ранения, несовместимые с жизнью». Так вот, все проводимые руководством изме­нения должны быть не только «совместимы с жизнью» компании, но и способствовать ее благополучию и процветанию.

Процессный подход к разработке положений о подразделениях и должностных инструкций.

Многие российские компании имеют четко выраженную функциональную систему управления, день за днем теряющую свою актуальность.

Опыт работы с этими предприятиями показывает, что в большинстве случаев в процессе создания системы управления они применяют традиционный подход снизу-вверх, то есть путем анализа сначала всех выполняемых работ к осознанию потенциала, сущности бизнеса компании.

Процессный подход к управлению предприятием, как основа современных подходов к построению систем управления, применяется все шире и шире.

Поскольку бизнес- это деятельность, направленная на достижение результата, его можно определить как процесс, и организовывать его нужно с точки зрения процессов.

Классическая методология описания бизнес-процесса выглядит следующим образом:

- определение описания целей бизнес-процесса;

- проектирование структуры бизнес-процесса на основе выполняемых операций;

- определение границ бизнес процесса, входа и выхода;

- определение владельца бизнес-процесса;

- определение ресурсов, необходимых для протекания бизнес-процесса;

- описание бизнес-процесса;

- установление потребителя(внутреннего и внешнего), определение его требований;

- построение системы контроля над процессом на основе возможности достижения определенных показателей;

- построение системы обратной связи от потребителей.

Отдельно выделяются подразделения — поддерживающие центры, в которых реализуются поддерживающие процессы.

Поддерживающие центры призваны обеспечивать эффективную работу бизнес-центров, управляя персоналом компании, гарантируя юридическую, физическую и информационную безопасность, разрабатывая технологические нововведения, обеспечивая основное производство всем необходимым.

Упрощенная структура организации

Положения о структурных подразделениях

После создания структуры организации следует сосредоточить усилия на документировании следующих элементов системы управления:

- положений о структурных подразделениях,

- должностных инструкций руководителей и специалистов компании.

Положение об отделах требует некоторой детализации описания бизнес-процессов. Работа над описанием бизнес-процессов ставит менеджеров компании перед необходимостью тесного общения — иначе будет весьма затруднительно точно описать взаимосвязь (входы и выходы) между процессами.

Новым для компании, которая будет использовать процессный подход к управлению, станет появление понятия собственник бизнес-процесса. Дело в том, что в процессной системе управления административная подчиненность является второстепенной — административный руководитель выполняет лишь координирующую роль в работе отдельных специалистов или подразделений.

Главную роль в процессной системе управления играют собственники бизнес-процессов.Бизнес-процесс может проходить через несколько подразделений. И в этом случае собственник процесса, который отвечает за его результат, должен иметь право воздействовать на деятельность этих подразделений. Например, в процессе создание продукта принимают участие как маркетологи и технологи бизнес-центра, так и технологи из поддерживающего центра — отдела управления качеством и развитием.

Отсюда возникает необходимость различать административную и процессную подчиненность подразделений или групп специалистов, что позже включается в должностные инструкции.