2014-01-25
787
Контроль ¾ это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Контроль является важной и сложной функцией управления. Одна из особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять его как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Нельзя рассматривать планирование, создание организационных структур, мотивацию в отрыве от контроля. Все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил и применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль проводится в процессе работы и обычно имеет форму контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.
Процесс контроля включает в себя три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуют комплекс различных мер.
Первый этап представляет собой процесс формирования стандартов, т. е. поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.
На втором этапе сравнивают показатели деятельности компании с заданными стандартами и определяют масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
На третьем этапе полученные результаты сопоставляют с заданными стандартами. При этом менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы и стандартов или невмешательство в работу системы.
Четвертый этап состоит в корректировке деятельности фирмы, например пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления.
При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Однако это не единственный фактор, определяющий его эффективность. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, своевременным, гибким, простым и экономичным.
Новый подход к управлению предприятием предлагает концепция контроллинга. Как инструмент управления сложными производственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность. В настоящее время к его функциям относят построение стратегического и оперативного планирования, системы внутреннего учета и информационно-аналитическую поддержку управления по различным направлениям. Характерной чертой концепции является ориентация на будущее, т. е. контроллинг, используя управленческую информацию, стремится снизить неопределенность будущего и адаптировать действия предприятия к постоянно изменяющимся условиям.
Концепция контроллинга включает в себя два аспекта. С одной стороны, контроллинг ¾ это мышление управленческого персонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосрочного существования предприятия. С другой стороны, концепция предлагает обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию философии контроллинга. Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов, информационного обеспечения.
Концепция контроллинга предполагает:
· преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников компании на рентабельность;
· отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;
· гармоничное сочетание интересов клиентов с доходностью;
· связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом по обеспечению роста рентабельности.
Контроллинг призван обеспечивать информационно-аналитическую и методическую поддержку менеджмента в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Планирование и контроль являются прежде всего задачами менеджмента в различных подразделениях предприятия. Роль контроллинга заключается в разработке концепции системы планирования и контроля, в применении системы планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность, в разработке плановых и отчетных форм, координировании процессов планирования. Информационную базу контроллинга составляют показатели управленческого и финансового учета.
В России интерес к контроллингу активно начал проявляться около 10 лет назад, когда в экономике победили рыночные принципы хозяйствования. К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены:
· создание системы управленческого учета;
· разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.
Современное состояние контроллинга характеризуется большим вниманием к оперативному контроллингу, который в методическом и инструментальном плане наиболее разработан. Наиболее развитыми его составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности». Превалирование учетно-аналитической компоненты привело к микрокризису в современном контроллинге. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишнем анализе данных финансового и управленческого учета.
Как за рубежом, так и в России неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. Однако в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о величинах роста интегральных показателей эффективности порядка 1-3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике очень мало. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются десятыми долями процентов.
