2014-01-25
727
Анализ эффективности управления компанией
Эффективность управления: managerial effectiveness или management efficiency? Прежде чем перейти к описанию методов и инструментов, использованных для решения этой задачи, необходимо внести ясность в вопрос о том, что же является предметом анализа, т.е. о какой эффективности идет речь.
В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами:
managerial effectiveness - т.н. "системная" эффективность;
management efficiency - т.н. "операционная" эффективность.
Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.
Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.
Следует заметить, что различия в определении предмета анализа тесно увязаны с различными подходами к моделированию и оценке эффективности управления предприятием.
"Механистическая" модель рассматривает предприятие как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов, как машина для реализации целей ее создателей. Теоретической базой этого подхода являются положения школы научного управления (Ф.Тэйлор, М.Вебер). Большое значение при этом придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства. А задача менеджмента при таком подходе состоит прежде всего в том, чтобы наилучшим образом сгруппировать все части системы и, тем самым, добиться максимальной эффективности в достижении целей.
"Гуманистическая" модель представляет предприятие как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при этом важнейшим фактором производительности является человек, как социальный деятель. Элементами модели являются такие составляющие как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Задачи руководителей состоят в регулировании отношений между работающими, координации процессов выполнения конкретных задач и производственных планов путем личного и непосредственного воздействия на сотрудников. В качестве критерия эффективности управления принимается повышение производительности труда за счет совершенствования человеческих ресурсов, т.е. считается, что если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, то у предприятия не возникает проблем с достижением намеченных целей по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д.
Оба эти подхода, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну общую черту, - и в том и в другом случае предполагается, что цели организации однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности. При этом совершенствование системы управления сводится к решению некоторой инженерной задачи:
1. Существует желаемое состояние системы S1, которое известно;
2. Существует настоящее состояние системы S0;
3. Существуют альтернативные пути перехода из S0 в S1.
4. Задача аналитика ("системного инженера") состоит в том, чтобы определить наилучшие средства перехода из S0 в S1.
Мягкий системный подход исходит из необходимости учитывать разнообразные и разноплановые интересы стэйкхолдеров (помимо акционеров и менеджеров, к ним относят также работников и их семьи, поставщиков и покупателей продукции предприятия, органы власти и некоммерческих партнеров), т.е. всех тех, кто так или иначе заинтересован в существовании предприятия. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Критерием эффективности управления при этом выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями как объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п.
Таким образом, выбор тех или иных методов и инструментов сбора и анализа информации зависит как от характера поставленной задачи, так и от того, кто ее ставит и зачем.
Если заказчика интересует оптимизация системы управления в рамках постановки "регулярного менеджмента", то вполне достаточно описать существующую организационную структуру, оценить ее на соответствие принципам "best practice" и дать рекомендации по проведению соответствующих мероприятий (переподчинения структурных подразделений, перераспределения функций и т.п.). При этом вполне уместным является построение компьютерных моделей, или использование программных средств типа "БИГ-Структуризатор".
Если перед клиентом стоит задача сократить излишне раздутый штат управленцев, то естественным решением является организация аттестации и психологического тестирования с последующим отсеиванием "балласта". При этом основным инструментом, помимо тестов, должны быть индивидуальные собеседования и интервью.
Однако если разрабатываемые консультантами рекомендации затрагивают интересы более чем одного стейкхолдера (а именно так и бывает в большинстве случаев), то в инструментарий аналитика должны быть включены средства, предполагающие коллективное обсуждение проблемы и поиск согласованного решения.
14.3. Обеспечение эффективной деятельности организации
Эффективность деятельности организации зависит в основном от:
— грамотного управления трудовыми ресурсами;
— грамотного управления производственным персоналом;
— грамотного взаимодействия с окружающей средой.
Процесс управления трудовыми ресурсами включает в себя:
– планирование трудовых ресурсов;
– набор персонала;
– отбор персонала;
– определение зарплат и льгот;
– профессиональная ориентация и адаптация;
– обучение и переобучение;
– оценка трудовой деятельности.
В процессе планирования трудовых ресурсов проводятся:
1) оценка наличных ресурсов;
2) оценка будущих потребностей;
3) разработка программы удовлетворения потребностей (напр. на некоторых предприятиях США проводятся регистрация трудовых навыков работников, регистрация количества работников, обладающих такими навыками).
Анализ трудовых навыков можно проводить:
1) с помощью наблюдения за работой;
2) с помощью собеседования с работниками;
3) путём заполнения вопросника;
4) с помощью тестов.
В результате формируется на каждого работника классификационная характеристика. В ней указывается образование, возраст, опыт работы, навыки, знания, перспектива роста. На основании классификационной характеристики, знаний, навыков работника обозначаются его права, обязанности, составляются должностные инструменты или подписывается контракт.
Методы сбора информации о работнике:
— собеседование;
— документы работника;
— результаты испытаний работника;
— тестирование работника;
— через центры оценки.
Оценка результатов деятельности осуществляется в трёх целях:
1) административной (для повышения или понижения по службе, перевода увольнения);
2) информационной (для информирования руководства и самого работника с целью его совершенствования);
3) мотивационной (т.к. оценка – это средство мотивации к труду).
14.4. Способы поиска резервов производительности труда
Способ А: Через анализ потерь работы подразделений.
Этап 1: Формулируются показатели эффективности труда.
Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.
Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%.
Этап 4: Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения.
Способ Б: Через анализ временных рядов производительности.
Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.
Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.
Этап 3: По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей.
Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа.
Этап 5: Производится строгий контроль за планом исполнения.
Способ В: Через анализ временных рядов издержек.
Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.
Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:
1. 
2. 
3. 
4. 
Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) – Стоимость приобретенных товаров (услуг)
Этап 3: Строятся динамики этих отношений во времени.
Этап 4: Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений).
Способ Г: С помощью анализа показателей работы на одного работника.
Этап 1: Выявление следующих динамических показателей на одного работника:
1. Объём продаж.
2. Прибыль до уплаты налогов.
3. Затраты к добавленной стоимости.
4. Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.
5. Затраты на капитал к добавленной стоимости.
Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.
[1] Симбиоз - взаимозависимость между различными социальными группами, сотрудничающими в общих интересах.
