2018-02-23
912
В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью компьютера больших массивов информации.
1) Анализ временных рядов – основан на допущении, согласно которому, случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Данный метод анализа часто используется для оценки:
• спроса на товары и услуги,
• оценки потребности в товарных запасах,
• прогнозирования структуры сбыта,
• потребности в кадрах.
2) Причинно-следственное моделирование. Наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.
Пример: прогнозирование спроса – уровень личных доходов, демографические изменения, появление новых конкурентов и др
3) Теория игр – метод моделирования, оценки воздействия принятого решения на конкурентов (изначально разработали военные, чтобы в стратегии учесть действия противников). Пример: если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товар конкуренты не сделают того же, то целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение.
4) Математическое моделирование. Применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации.
Вопросы для закрепления:
1. Что относится к неформальным методам принятия управленческих решений?
2. Какие источники используются при неформальных методах принятия решения?
3. Каковы основные моменты количественных методов принятия решений?
4. Когда применяется метод «Мозговой штурм»
5. Что лежит в основе количественных методов принятия управленческих решений?
Тест.
1. Какие три группы методов принятия управленческих решений существует? (укажите один неверный вариант ответа):
а) неформальные методы (эвристические)
б) коллективные методы обсуждения и принятия решений
в) качественные методы
г) количественные методы
Укажите один верный вариант ответа:
2. Неформальные методы (эвристические):
а) основываются на совместном генерировании идей и последующее принятие решений
б) основываются на исследовании сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений
в) основываются на выборе оптимальных решений путем обработки их с помощью компьютера
г) основываются на аналитических способностях менеджеров
Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.
Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты).
Субъекты:
· группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.
· организационная группа - сводит мнения экспертов воедино.
Основные этапы применения метода:
Предварительный:
· подбор группы экспертов - чем больше, тем дольше - до 20.
Основной:
· постановка проблемы - экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.
· этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают - можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге - 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация. На этой основе составляется следующий опросник.
· улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.
· итерации повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.
Аналитический:
· проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций
Недостатки:
· беззащитность эксперта перед организационной группой - слишком большие полномочия.
· мнение большинства - не обязательно правильное; креативное решение — меньшинства, наиболее эффективные решения -отбрасываются.
· анализ - много времени. Минимум на каждый этап - сутки. Не подходит для оперативного анализа.
· возрастает конформизм экспертов, стремление попасть в большинство.
· возможность манипуляции экспертами организационной группой.
· это метод не оперативного, а стратегического планирования.
· время проведения зависит от средств коммуникации экспертов.
· опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка затрудняется
· анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует поощрение за заполнение анкет.
Метод применяется в стратегическом планировании в технике, футурологии, бизнесе.
В России применяется мало, так как:
· долгое время аналитика была централизована - высок конформизм экспертов;
· нужны независимые аналитические структуры - в России их нет;
· стратегический анализ мало востребован - все авторы знают свои цели;
· нет традиции проведения таких исследований - нет профессионалов, все эксперты знают друг друга и их очень мало.
2. Метод «Кингисе» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:
а) на основе большинства;
б) применяется принцип «Курно» - каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления;
в) принцип «Парето» – эксперты образовали единое целое;
г) принцип «Эджворта» - эксперты разбились на несколько групп. В этом случае принимается то решение, которое не наносит ущерба большинству.
4. Метод «ринги». Ринги - это многоступенчатая процедура выработки консенсуса, которая часто включает сложный комплекс переговоров, служащих для рассмотрения различных точек зрения и их согласования. Система «ринги» практикуется в японских компаниях. В «Большом японско-русском словаре» под ред. Н. И. Конрада термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания» от «рин» - спрашивать нижестоящего, «ги» - совещаться, обсуждать, обдумывать.
