Примеры успешного использования навыков «руководства вверх»

 

Сложное мы делаем сразу, а невозможное занимает чуть больше времени.

Лозунг американских военных времен Второй мировой войны

 

 

 

Вы помните, в конце первой главы мы задали себе вопрос: можно ли что‑то поделать с объективно трудным начальником, и если можно, то что? Ниже я приведу историю, рассказанную Стивеном Кови, которая иллюстрирует ответ на этот вопрос. Читая ее, обратите внимание на то, какие из освоенных нами правил использует герой истории при построении отношений с начальником.

 

 

...

«Несколько лет назад я работал с организацией, возглавляемой очень динамичным человеком. Он был личностью творческой, яркой, наделенной всяческими способностями и талантами, однако его стиль управления был крайне авторитарным. Он относился к людям, как к марионеткам, у которых не может быть своего мнения…

В конечном счете он настроил против себя весь управленческий персонал. Люди собирались в коридорах и жаловались друг другу на своего босса…

Но один из руководителей был проактивным. Он руководствовался ценностями, а не чувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации и предвидел развитие событий. Он не закрывал глаза на слабости президента, но вместо того, чтобы критиковать их, старался их компенсировать. Он старался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента, выступая буфером между ним и своими подчиненными. В то же время он опирался на сильные стороны босса – на его видение, талант, творческие способности.

Этот работник сфокусировался на своем круге влияния. С ним тоже обращались, как с марионеткой. Однако он стал делать больше, чем от него ждали. Он предвидел желания президента, старался понять, что его заботило, и, опираясь на это понимание, сопровождал традиционные доклады руководителю собственным анализом ситуации и соответствующими рекомендациями.

Однажды, пригласив меня для консультации по какому‑то вопросу, президент сказал:

– Стивен, я поражен тем, что сделал этот человек! Он не просто представил мне данные, о которых я просил, он сопроводил их дополнительными сведениями, которые мне как раз были необходимы. Замечательный работник! Какое счастье, что теперь я могу быть спокоен по крайней мере за этот участок нашей деятельности.

На очередном совещании указания типа „сделайте так” получили все представители администрации компании… кроме одного. К этому человеку президент обратился с вопросом: „А что вы думаете по этому поводу?”» [38]

 

На мой взгляд, в этой истории рассказывается, как успешный подчиненный использовал следующие правила «руководства вверх»:

□ «Правило лежачего камня», которое во многом совпадает с первым навыком высокоэффективных людей Стивена Кови – навыком проактивности, то есть навыком проявления инициативы, умением брать на себя ответственность за свою жизнь и свои действия.

□ «Правило чужих ботинок». Прежде всего, для этого подчиненного было важно понять приоритеты и заботы начальника.

□ «Правило монастыря и устава». Этот сотрудник старался понять и использовать сильные стороны личности начальника.

□ «Золотое правило». Этот подчиненный не участвовал в «народном бунте».

□ «Правило обратной связи». Помните, я говорила о необходимости предоставлять начальству дополнительную информацию, которая будет способствовать формированию нужных нам ожиданий?..

Давайте рассмотрим еще одну историю успешного «руководства вверх» и также ее проанализируем. Эта история великолепно демонстрирует эффективность «руководства вверх». Ее рассказывает Фил Фактор. Это псевдоним американского программиста, который более 25 лет проработал в известных компьютерных фирмах и даже «удостоился» того, что однажды в начале 1980‑х годов на него наорал сам Билл Гейтс.

 

 

...

«Несколько лет назад я нашел работу в крупной компании. Работа была спокойной, без стрессов, и у меня было много времени, чтобы наблюдать за происходящим в других подразделениях, так как все мы сидели в огромном общем помещении, разделенном перегородками.

Очень скоро я заметил, что команда отдела Коммуникаций получает значительно большее удовольствие от своего пребывания на работе, чем все мы, остальные. Из их угла часто был слышен смех. Ровно в полдень по пятницам их начальник доставал бумажник и произносил: „Ну что, ребята, пошли, первая пинта за мой счет!” И вся команда уходила в ближайший бар. А остальные сотрудники жевали свои липкие бутерброды перед экранами мониторов, в то время как наши начальники корпели над грудами отчетов и меморандумов… Несмотря на их веселую жизнь, ко всеобщему раздражению, команда отдела Коммуникаций показывала высокие результаты в работе и всегда выполняла порученные задания. Бонусы так и сыпались на них, как манна небесная.

Но в какой‑то момент их руководитель получил повышение, и его заменили менеджером с устойчивой репутацией человека без чувства юмора и очень сложного в общении. Мы все со злорадным нетерпением ждали его прибытия. Сотрудники передвигали свои компьютеры, чтобы лучше было видно, как будут разворачиваться события в отделе Коммуникаций. Пара человек даже повесили зеркала в стратегических местах.

Поначалу всем казалось, что события развиваются по предсказанному сценарию. Новый руководитель проносился через офис, едва замечая своих подчиненных. Указания он посылал в основном по электронной почте. Пришел конец походам в бар и шуточкам на рабочем месте, команда отдела Коммуникаций стала вести себя очень тихо и прилежно. Но, ко всеобщему удивлению, команда совершенно не выглядела расстроенной и не проявляла никаких признаков бунта. Их часто видели совещающимися друг с другом, как будто они что‑то замышляли.

Через пару недель наиболее внимательные из нас стали замечать какие‑то перемены. Увеличилась частота совещаний нового руководителя со своей командой. Вскоре, проходя по офису, их руководитель стал демонстрировать явно непривычное для него выражение лица, которое чуть позже стало однозначно походить на улыбку. Мы все были шокированы. Когда к нам заходили его бывшие подчиненные, они теряли дар речи.

Приблизительно через месяц нас ошарашил привычный возглас из угла отдела Коммуникаций: „Ну что, ребята, наступил обед пятницы. Почему мы все еще торчим в офисе?” И весь отдел во главе с новым руководителем ушел в бар, смеясь и обмениваясь шутками…

И тут я не выдержал и обратился с прямым вопросом к одному из сотрудников отдела Коммуникаций, очень опытному программисту: „Послушай, но это же не произошло само собой! Как вам это удалось? Вы его наркотиками накачиваете?”

На что мой знакомый ответил: „Руководителей следует тренировать вести себя так, как вам хотелось бы. Мы их (руководителей) всегда получаем в таком состоянии, что хочется присвистнуть и спросить, кем они руководили до нас!”» [39]

 

Далее Фил Фактор описывает пять стадий «тренировки руководителя», о которых ему рассказал этот сотрудник отдела Коммуникаций. Я очень коротко перечислю их, так как в рамках каждой из стадий даются советы, во многом совпадающие с теми, которые изложены в этой книге. Особенно много совпадений с «правилом дрессированного кита». Если вам интересно более подробно ознакомиться с ними, в сноске указан адрес этой статьи.

Стадия № 1. Наблюдение за начальником. «Когда у вас появляется новый руководитель, внимательно наблюдайте за его поведением. Начните составлять список всех его или ее положительных качеств».