Развитие менеджерских качеств лидера

Прежде всего, необходимо наличие согласованного плана карьерного развития сотрудника в рамках организации, то есть документа, который позволяет как HR менеджерам, так и руководителям понимать, в каком направлении необходимо развивать того или иного сотрудника. В таком случае мы развиваем не просто наиболее «западающие» компетенции, а подходим к вопросу развития сотрудников стратегически, в перспективе 3-5 лет.

Поскольку всем нам давно известно, что развитие компетенций – задача длительная, отнимающая минимум 1-1,5 года, рекомендую сфокусироваться на 1-2 лидерских компетенциях, наиболее значимых для индивидуального карьерного развития сотрудника, которые были выявлены в ходе оценки как области развития. Что касается подхода к развитию компетенций, в бизнесе (как и в процессе обучения взрослых) отлично зарекомендовала себя модель 70-20-10. Данная модель выводит корпоративное обучение и развитие за пределы учебного класса, перенося их на рабочее место и в социальные сферы. Таким образом, на формальное обучение (тренинги, семинары, мастер-классы) выделяется 10% времени, на развитие через взаимодействие с руководителем, коллегами, возможно, коучем и/или ментором – 20%, а развитию на рабочем месте («обучение делая») в процессе выполнения проектной работы либо, например, новых, более сложных задач уделяется наибольшее внимание – 70% времени. Также среди эффективных методов обучения на рабочем месте можно предложить следующие: ротации, стажировки, баддинг (включение обучаемого в процесс деятельности другого человека), шэдоуинг (наблюдение за процессом работы руководителя/коллеги) и др.

Рассмотрим более подробно вышеперечисленные методы обучения на рабочем месте.

1. Ротация. Ротация кадров - это поочередное пребывание в какой-либо должности, перемещение работников по должностям в соответствии с интересами работодателя. По мнению других, ротация означает последовательную смену профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в том числе управленческих. Третья точка зрения определяет ротацию как горизонтальное перемещение работника с одного рабочего места на другое.

Ротация также трактуется и как перемещение на равнозначную должность в другой регион для наиболее целесообразного использования сотрудника с учетом служебных и личных качеств. Таким образом, синтезируя вышеназванные определения ротации, можно дать следующее определение данному понятию. Ротация (от лат. rotatio - круговое движение) представляет собой процесс перемещения работника (государственного служащего) с одной должности на другую по горизонтали в порядке осуществления регулярной сменяемости кадров с целью их оптимального использования. Ротация - важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.

Цели ротации персонала состоят в повышении уровня профессионализма перспективных специалистов и совершенствовании стиля управленческой деятельности. В процессе перемещения по горизонтали специалисты приобретают квалификацию широкого профиля, что создает базовую основу для должностного карьерного роста и развития управленческого потенциала. Таким образом, резонно рассматривать ротацию как метод подготовки управленцев широкого профиля, преодоления их функциональной ограниченности и усвоения новых знаний.

При этом следует учитывать, что сотрудник, занимающий все более высокие должности, в конце концов будет ограничен в выборе возможности дальнейшего продвижения. В результате продвигаются единицы, тогда как желающих намного больше. Нередко назначений на высокие должности приходится долго ожидать, или они могут не состояться вообще, вследствие чего ослабляется мотивация к служебной деятельности.

2. Стажировка. С одной стороны, стажировка – это обучение, а точнее часть этого процесса, деятельность по приобретению практического опыта. С другой стороны, стажировка – это возможность показать свои профессиональные навыки на новом рабочем месте. После ее прохождения руководитель сможет сделать вывод, нужен ли компании такой специалист либо необходимо подыскивать другого. В любом случае следует всегда проявлять все свои профессиональные навыки и теоретические знания, чтобы убедить и руководство, и себя в правильном выборе специальности. Самый точный метод, который позволяет научить трудиться безопасно — это увидеть и показать все на практике. В рабочей обстановке, то есть непосредственно на будущем рабочем месте. Как правило, процесс проходит под руководством опытного сотрудника и наставника. Новичка к самостоятельной работе никогда не допустят. В данном случае это касается практикантов или неопытных сотрудников. Профессионалы в своем деле широко известны в узких кругах и не нуждаются в том, чтобы доказывать свои рабочие навыки. Для них стажировка – это возможность понять, подходит ли им рабочее место. В тех ситуациях, когда стажировка на рабочем месте – это обязательное требование, установленное законодательством, существует определенный порядок для ее прохождения на предприятии. Он представляет собой внутренний нормативный документ и утверждается руководством компании.

3. Баддинг. Баддинг является разновидностью наставничества, целью которой является поддержка только что прибывшего в организацию сотрудника. У только что принятого в организацию молодого специалиста возникает множество вопросов, как и что ему дальше делать, где что находится, как куда-либо пройти и к кому можно обратиться. И для того чтобы это выяснить, сотрудник затрачивает слишком много рабочего времени. И для того чтобы решить эту проблему, во многих компаниях стали применять такую технологию как budding. Бадди – это наставник «приятель», который помогает новому сотруднику лучше сориентироваться в негласных правилах организации. Он должен быть квалифицированным специалистом в своей области, также ему необходимо иметь значительный опят в компании, пользоваться уважением в коллективе. Бадди «приятель» должен иметь необходимые личностные качества, такие как способность и желание обучать, лояльность к компании, ответственность, способность и желание работать, умение работать в команде. Бадди, выполняя свои обязанности в период адаптации, необходимо регулярно встречаться с молодым специалистом, помогать ему наводить связи в компании, отвечать на различные вопросы, провести ознакомление с принятыми в компании правилами этикета, корпоративными ценностями и конкретными задачами компании и входящими в нее отделы. Например, он должен объяснить новичку, где принято обедать, как принято приветствовать и поздравлять коллег. Различия традиционного наставника и «приятеля» заключаются в том, что традиционный наставник имеет значительный профессиональный опыт и пытается его передать наставнику, как непосредственный начальник, «приятель» же находится с новичком на одной иерархической ступени.

4. Шэддоуинг. Этот метод внешне довольно прост и заключается в том, что обучаемый сотрудник на протяжении какого то периода времени следует «как тень» за более опытным и наблюдает за тем, как тот выполняет свои профессиональные обязанности. При этом, сам обучаемый ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще никоим образом не вмешивается в процесс. Этот метод зачастую используется комплексно с другими способами обучения для введения в курс дела новых сотрудников, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации. Метод этот довольно новый как для стран пост-советского пространства, так и для наших западных коллег. Наиболее широкое распространение в данный момент он получил в Соединенных Штатах и некоторых странах западной Европы.

В чем же преимущества данного метода и почему пока еще далеко не во всех компаниях готовы использовать его для внутреннего обучения? Дело в том, что в основе применения шедоуинга лежит теория о том, что одним из основных каналов восприятия информации человеком – является визуальный канал. То есть большую часть информации мы усваиваем зрительно, наблюдая за чем-либо. Таким образом, посмотрев на то, как опытный коллега выполняет свои служебные обязанности, новичок эффективно усваивает большую часть информации, затем же ему остается задать необходимые вопросы, уточнения – и можно приступать к работе под контролем того же передающего обязанности сотрудника. Преимуществами данного метода, несомненно, являются: дешевизна, простота и то, что при успешном применении он значительно сокращает время на подготовку нового специалиста к практическим действиям.

Однако, не все так просто. Надо отметить тот факт, что этот метод «работает» в том случае, если обучающийся заинтересован в том, чтобы перенять навыки, по настоящему внимательно наблюдает за происходящим и не отвлекается на какие-либо внешние и внутренние посторонние факторы. Это первое, второе, - люди разные и не для всех основным в восприятии информации является именно визуальный канал. Возможно, в некоторых случаях, было бы гораздо более конструктивным сделать акцент на практических действиях, описании процессов, либо начать с ответов на интересующие вопросы. Также, следует подумать о состоянии того, за кем наблюдают. По данным внутреннего опроса, например, сотрудников нашей компании, только 8% от общего количества коллег будут чувствовать себя комфортно втакого рода ситуации. Большинство же – без особого энтузиазма относятся к тому, что за их работой будет внимательно наблюдать посторонний человек. Это можно связать, прежде всего, с личностными особенностями и менталитетом украинцев, которым свойственно сомневаться в себе, своем профессионализме, а также слишком зависеть от мнения других людей и бояться прилюдно совершить какую-либо профессиональную ошибку. Также, многим свойственно с опаской относиться кразного рода «слежке». Это может вызвать сомнения в лояльном отношении к сотруднику руководства и сильно демотивировать человека, что впоследствии навредит компании в том случае, если опытный сотрудник не собирался ее покидать. Таким образом, по крайней мере, в условиях украинской действительности, этот метод пока еще следует использовать крайне осторожно, оценивая адекватно возможности и способности как того, кто наблюдает, так и того, за кем наблюдают.

Также, имеет смысл отметить тот факт, что многие руководители и собственники считают, что новый сотрудник должен с первого же дня включаться в работу и не тратить оплачиваемое рабочее время на процесс наблюдения. Плюс, в отношении подготовки новых сотрудников часто ребром встает вопрос конфиденциальности. Так как они делают в компании новые шаги, неизвестно пройдут или нет испытательный срок, и останутся ли работать в дальнейшем, у руководства возникают опасения в том, что конкурентам станет известно об используемых в компании уникальных технологиях, схемах работы, финансовых особенностях и пр.

Этот метод внешне довольно прост и заключается в том, что обучаемый сотрудник на протяжении какого то периода времени следует «как тень» за более опытным и наблюдает за тем, как тот выполняет свои профессиональные обязанности. При этом, сам обучаемый ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще никоим образом не вмешивается в процесс. Этот метод зачастую используется комплексно с другими способами обучения для введения в курс дела новых сотрудников, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации. Метод этот довольно новый как для стран пост-советского пространства, так и для наших западных коллег. Наиболее широкое распространение в данный момент он получил в Соединенных Штатах и некоторых странах западной Европы.

В чем же преимущества данного метода и почему пока еще далеко не во всех компаниях готовы использовать его для внутреннего обучения? Дело в том, что в основе применения шедоуинга лежит теория о том, что одним из основных каналов восприятия информации человеком – является визуальный канал. То есть большую часть информации мы усваиваем зрительно, наблюдая за чем-либо. Таким образом, посмотрев на то, как опытный коллега выполняет свои служебные обязанности, новичок эффективно усваивает большую часть информации, затем же ему остается задать необходимые вопросы, уточнения – и можно приступать к работе под контролем того же передающего обязанности сотрудника. Преимуществами данного метода, несомненно, являются: дешевизна, простота и то, что при успешном применении он значительно сокращает время на подготовку нового специалиста к практическим действиям.

Однако, не все так просто. Надо отметить тот факт, что этот метод «работает» в том случае, если обучающийся заинтересован в том, чтобы перенять навыки, по настоящему внимательно наблюдает за происходящим и не отвлекается на какие-либо внешние и внутренние посторонние факторы. Это первое, второе, - люди разные и не для всех основным в восприятии информации является именно визуальный канал. Возможно, в некоторых случаях, было бы гораздо более конструктивным сделать акцент на практических действиях, описании процессов, либо начать с ответов на интересующие вопросы. Также, следует подумать о состоянии того, за кем наблюдают. По данным внутреннего опроса, например, сотрудников нашей компании, только 8% от общего количества коллег будут чувствовать себя комфортно втакого рода ситуации. Большинство же – без особого энтузиазма относятся к тому, что за их работой будет внимательно наблюдать посторонний человек. Это можно связать, прежде всего, с личностными особенностями и менталитетом украинцев, которым свойственно сомневаться в себе, своем профессионализме, а также слишком зависеть от мнения других людей и бояться прилюдно совершить какую-либо профессиональную ошибку. Также, многим свойственно с опаской относиться кразного рода «слежке». Это может вызвать сомнения в лояльном отношении к сотруднику руководства и сильно демотивировать человека, что впоследствии навредит компании в том случае, если опытный сотрудник не собирался ее покидать. Таким образом, по крайней мере, в условиях украинской действительности, этот метод пока еще следует использовать крайне осторожно, оценивая адекватно возможности и способности как того, кто наблюдает, так и того, за кем наблюдают.

Также, имеет смысл отметить тот факт, что многие руководители и собственники считают, что новый сотрудник должен с первого же дня включаться в работу и не тратить оплачиваемое рабочее время на процесс наблюдения. Плюс, в отношении подготовки новых сотрудников часто ребром встает вопрос конфиденциальности. Так как они делают в компании новые шаги, неизвестно пройдут или нет испытательный срок, и останутся ли работать в дальнейшем, у руководства возникают опасения в том, что конкурентам станет известно об используемых в компании уникальных технологиях, схемах работы, финансовых особенностях и пр.

Для начинающих менеджеров однозначно полезны навыковые тренинги в качестве лидерского «фундамента», регулярная обратная связь от руководителей и коллег, а также наставничество и менторинг как целенаправленная передача опыта от более опытных коллег. Конечно, лидерский опыт будет более эффективно нарабатываться непосредственно в процессе решения новых задач.

Рассмотренные выше методы развития менеджерских качеств лидера, позволят улучшит деятельность лидеров ООО «Маяк», и при этом усовершенствовать процессы управления внутри организации.