2018-03-09
4911
Лекция 2. СРЕДА Управления проектами.
1. Структура проекта.
2. Участники и окружение проекта.
3. Жизненный цикл проекта.
4. Классификация проектов.
1. Структура проекта
С теоретических позиций проектного менеджмента структура проекта рассматривается как организация связей и отношений между его элементами.
Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, связать элементы работы, которую надо выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.
Формирование структуры начинается с разделения целей проекта путем декомпозиции на значительно меньшие блоки работ для достижения наиболее детализированных позиций, должны подлежать контролю. Построение дерева целей позволяет разбить общий объем работ по проекту на независимые блоки, поддаются управлению. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые необходимо выполнить.
Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.
|
|
|
Определение проекта, подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Процедура определения предполагает построение иерархии целей.
Уровень детализации. На этом этапе рассматриваются различные уровни детализации плана, определяется оптимальное количество уровней элементов структуры.
Структура процесса предполагает разработку схемы жизненного цикла проекта.
Организационная структура представляет собой организационную схему проекта по видам выполняемых функций, охватывает все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.
Структура продукта - это схема разбивки конечного продукта проекта на подсистемы или компоненты, включая материальное, программное, информационное обеспечение и, если необходимо, - территориальное деление.
Система бухгалтерских счетов организации предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Данная система должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.
Структура разбиения проекта, сочетает результаты шагов с 3-го по 6-й в единую структуру проекта и обеспечивает основу для планирования, составления расписания, оценки, формирования бюджета, санкционирование работ и суммирования расходов, а также:
■ отражает установленные цели, помещая все основные виды деятельности, выполнение которых необходимо для достижения целей проекта;
|
|
|
■ фиксирует схему закрепления ответственности каждого отдельного внутреннего подразделения организации, ее партнеров или внешних поставщиков по обеспечению результатов конкретного пакета работ;
■ служит для контроля за расходами, соблюдением расписания обеспечивая основу для сбора информации о расходах в рамках системы бухгалтерской отчетности проекта;
■ вместе с матрицей ответственности структура разбивки проекта может использоваться для распространения информации о статусе проекта;
■ используется для идентификации проблем коммуникаций и позволяет проектной команде получить необходимые объемы финансирования расходов на распространение информации, поскольку команда во время работы над проектом должна планировать осуществление коммуникаций с различными структурами и организациями;
■ демонстрирует, каким образом будет осуществляться контроль за проектом, устанавливая общую структуру проекта и определяя, будет ли проект контролироваться с точки зрения конечного продукта или функциональных особенностей (проектирование, тестирование и др.).
Генеральный сводный план проекта, который в дальнейшем может подвергаться перманентной детализации в процессе поиска критического пути - оптимального пути к успеху проекта.
Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры организации - столбцами. Уровни ответственности в матрице обозначаются с помощью условных обозначений или кодов.
В целом для структурирования проектов используется целый ряд специальных моделей:
■ дерево целей;
■ дерево решений;
■ дерево работ;
■ сетевая модель;
■ структура потребляемых ресурсов;
■ структура расходов;
■ структура стоимости.
Все методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум технологическим ходам: «сверху вниз», то есть определение общих задач с последующей детализацией, и «снизу вверх» - определение отдельных задач с последующим их обобщением.
Участники и окружение проекта
Участники проекта - это люди или организации, которые привлечены к выполнению проекта, а также те, кто
зависит или заинтересован в результатах проекта, его успешном выполнении.
Среди участников проекта особенно выделяют команду управления проектом - менеджера проекта и функциональных менеджеров как членов команды проекта, непосредственно занятых его управлением. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта.
В зависимости от типа проекта количество участников может колебаться от одного до нескольких десятков или даже сотен.
Команда проекта должна четко определить состав участников, их потребности и ожидания для того, чтобы впоследствии управлять проектом, воздействуя на эти ожидания для достижения успеха проекта. Достаточно часто определения всех участников проекта является непростой задачей.
Ключевые участники любого проекта представлены в табл.1.
| № п/п | участник проекта | Определение и функции |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Менеджер проекта | Лицо, ответственное за управление проектом. |
| 2. | Инвестор | Субъект инвестиционной деятельности, осуществляющий вложение собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивает их целевое использование. |
| 3. | Заказчик | Инвесторы или любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проекта, не вмешиваясь при этом в предпринимательскую или любую другую деятельность участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. |
| 4. | Потребитель | Лицо или организация, которая использует продукт проекта. |
| 5. | Исполняющая организация / исполнитель | Организация, чьи сотрудники непосредственно привлечены к выполнению проекта. |
| 6. | Проектировщик | Лицо или организация, осуществляющая разработку всех проектных решений. |
| 7. | Поставщик | Лицо или организация, занимающаяся материально техническим обеспечением проекта. |
| 8. | Подрядчик | Организация, проводящая строительно-монтажные работы, осуществляет наладку и пуск оборудования, производственные испытания перед сдачей готовых объектов в эксплуатацию. |
|
|
|
Управление проектами требует привлечения индивидуумов и групп, которые имеют закрепленную договорными соглашениями или законом заинтересованность в управлении проектом или в его результатах. До сих индивидуумов и групп, связанных с различным организационным окружением, относятся:
■ высшее руководство организации, в которой внедряется проект;
■ руководители функциональных служб организации;
■ сотрудники организации;
■ руководители проекта;
■ менеджеры, которые занимаются реализацией конкретного пакета работ проекта;
■ члены проектной команды;
■ покупатели, группы потребителей;
■ поставщики, подрядчики и субподрядчики;
■ кредиторы;
■ акционеры;
■ конкуренты;
■ государственные учреждения местного и государственного уровней, органы судебной, законодательной и исполнительной власти;
■ политические партии и общественные организации;
■ профсоюзы.
В целом окружения проекта, составной частью которого является и организационное окружение, может быть представлено следующим образом (рис.2).
Рис. 2 – Окружение проекта.
Основные заинтересованные лица относятся к проектной команды и формируют организационную инфраструктуру ее поддержки. Они имеют не только договорные или правовые обязательства по отношению к проектной команды, наделенные необходимыми полномочиями, они также несут ответственность за управление ресурсами в соответствии с графиком работ, обусловленным уровнем затрат и целями. Основные заинтересованные лица имеют такие функции и полномочия:
|
|
|
■ руководство членами проектной команды;
■ размещения ресурсов, которые должны использоваться при проектировании, разработке и создании результатов проекта;
■ налаживание и поддержание связей со всеми заинтересованными лицами;
■ формирование условий принятия решений по разработке и реализации стратегий по согласованию с ресурсами проекта;
■ использование личного примера с целью создания культурной среды проекта для того, чтобы выявить и реализовать лучшие профессиональные и человеческие качества команды менеджмента и персонала проекта;
■ осуществление постоянного контроля за внедрением проекта по его соответствия плану-графику, уровню расходов и техническим характеристикам и, где это необходимо, проведения перераспределения ресурсов в соответствии с результатами проведенных наблюдений;
■ периодическая оценка результативности и эффективности деятельности проектной команды с учетом его обязанностей и полномочий.
■ управления второстепенными заинтересованными лицами.
Второстепенные заинтересованные лица способны в значительной степени влиять на проект и его результаты как в положительном, так и в негативном отношении.
Фактически руководитель проекта может использовать только личные связи, собственные знания, силу убеждения - любые, но главное действенные средства воздействия с целью установления тесного и эффективного сотрудничества с второстепенными заинтересованными лицами. К важнейшим особенностям деятельности последних относятся:
■ отсутствие ограничений на то, с кем и как они могут вести переговоры с целью влияния на проект;
■ наличие в них реального интереса, поскольку проект и его результаты могут касаться сферы их собственной деятельности;
■ их нахождения в кругу заинтересованных лиц зависит от того, позволит им такое участие получить определенные преимущества в достижении собственных целей, совпадающих с целями проекта;
■ возможность объединяться с другими заинтересованными лицами на временной или условной основе для обеспечения собственных интересов, которые заключаются в содействии или противодействия проекта;
■ проявление их влияния на проект имеет различные формы (политическое давление, юридические и правовые меры, кампании в СМИ, общественное влияние, использование экспертного мнения и др.)
■ способность самостоятельно решать, принимать им ответственность за свои стратегии и действия.
Одной из составляющих задачи идентификации заинтересованных лиц проекта является сбор информации о последних. Анализ слабых и сильных сторон заинтересованных лиц имеет важное значение в деле разработки стратегии проекта. Основываясь на понимании стратегий и задач внешнего окружения проекта, проектная команда может успешно прогнозировать его возможной поведение и обеспечить разработку конкретных контрстратегий отношении тех лиц, которые имеют собственные интересы, которые могут помешать интересам проекта.
В конечном итоге за большого количества участников и разнообразие их целей и интересов удовольствие надежд участников проекта может быть сложным. Как правило, разногласия между участниками должны решаться в пользу потребителей продукта проекта. Но это не значит, что надежды других участников должны игнорироваться. Поиск компромисса между различными ожиданиями является концептуальной основой управления проектами, поскольку направлена на решение конфликтных ситуаций.
3. Жизненный цикл проекта
Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку определение именно текущей стадии реализации проекта формирует задачи и виды деятельности руководителя проекта, методики и инструментальные средства, которые должны быть использованы.
Жизненным циклом проекта или проектным циклом является отрезок времени между началом проекта и его завершением.
Началом проекта можно считать момент зарождения идеи или момент начала ее реализации.
Например, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого на проект начинают расходоваться средства.
Конец проекта может быть определен по-разному, а именно:
■ введение проектируемого объекта в эксплуатацию;
■ достижения проектом намеченных результатов;
■ прекращения финансирования потребностей проекта;
■ ликвидация проекта.
При конструировании и документальном описания модели жизненного цикла проекта используют три основных параметра:
1) количество основных фаз и подфаз с их определениями;
2) определение последовательности базовых фаз и подфаз, возможности их сочетания, перекрытия, повторение и соотношение с процессом выполнения проекта;
3) количество и расположение пунктов принятия решений (одобрения, продолжить / прекратить, продолжать / приостанавливать).
Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта проекта.
Каждая фаза жизненного цикла проекта характеризуется достижением одного или нескольких результатов.
Результат - это продукт работы, который можно измерить; детальный проект или рабочий прототип. Результаты, а значит и фазы проекта, являются элементами последовательной логики, разработанной для правильного определения продукта проекта.
Завершение фазы обычно связано с анализом основных результатов и хода выполнения проекта для того, чтобы определить, стоит ли дальше продолжать реализацию проекта и выявить и наиболее эффективно исправить допущенные ошибки. Такой анализ называют выходом фазы.
Каждая фаза, как правило, разбивается на отдельные работы, чтобы обеспечить лучшую управляемость. Большинство таких работ относятся к основному продукту фазы и название фазы соответствует названию своего основного продукта. Так, название фазы проектирования полигона твердых бытовых отходов является производной от названия основного продукта - полигона твердых бытовых отходов.
Большинство фаз жизненного цикла проекта имеют следующие схожие характеристики:
■ стоимость и количество участников на старте небольшие, но растут в конце и резко уменьшаются перед завершением проекта;
■ вероятность успешного завершения проекта на старте маленькая, но растет по мере реализации проекта
■ способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта самая высокая на старте и уменьшается в процессе выполнения проекта, поскольку в конце стоимость внесении изменений и исправления ошибок значительно возрастает.
Универсального подхода к разделению проекта на фазы не существует. Руководители проектов разбивают жизненный цикл проекта на этапы по-разному. Наиболее традиционным является выделение в проекте четырех общих фаз жизненного цикла проекта: инициация, планирование, внедрение и контроль, завершение.
Примеры ЖЦ.
Фаза инициации: Проекты инициируются в результате возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях ресурсного дефицита невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Поэтому приходиться делать выбор. Одни проекты выбирают, другие - отрицают. Решение принимают, исходя из наличия ресурсов, в первую очередь, из финансовых возможностей, сравнительной эффективности проектов, важности выполнения одних потребностей и игнорирования других.
Решение по отбору проекта для реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций.
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяют методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический анализ рисков и другие виды анализа проекта.
В целом фаза инициации отмечена созданием идеи проекта, проведением оценки возможностей, осуществлением предварительного технико-экономического обоснования (ПТЭО).
Фаза планирования. Планирование в том или ином виде осуществляется в течение всего срока реализации проекта.
В самом начале жизненного цикла проекта разрабатывают неофициальный предварительный план - информация о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.
Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяют ключевые моменты - так называемые вехи проекта, формулируют задачи и их взаимную зависимость. Именно на этом этапе используют системы для управления проектами, предоставляющие руководителю набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы нагрузки ресурсов.
Фаза внедрения и контроля. После утверждения формального плана на менеджера проекта возлагается задача по его реализации.
В процессе реализации проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работы и сравнении их с плановыми показателями.
Поскольку отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Фаза завершения. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончания проекта бывает внезапным и преждевременным, как в случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.
Несмотря на вариант завершения проекта, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий. Конкретный характер этих обязательств зависит от характера самого проекта. Если в проекте было использовано оборудование, надо провести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют результаты условиям подряда или контракта. Возможно, возникнет необходимость в составлении окончательных отчетов или организации промежуточных отчетов в виде архива.
С позиций финансового учреждения в жизненном цикле проекта выделяется гораздо больше этапов. Всемирный банк более основательно подходит к детализации жизненного цикла проекта и различает следующие этапы:
■ создание идеи, концепции;
■ определение задач;
■ разработка;
■ рабочее проектирование;
■ экспертиза;
■ переговоры;
■ принятие решения о предоставлении кредита;
■ внедрения проекта;
■ контроль за реализацией;
■ анализ и оценка результатов;
■ завершения проекта.
