1) Естественное расположение – это пространственное расположение (размещение) членов группы во время работы относительно друг друга (например, сидят лицом или спиной друг к другу).
Естественное расположение влияет на способность людей в группе связываться друг с другом и, следовательно, влиять на то, как группа развивается и функционирует. Создание условий для взаимодействия и устранения барьеров, которые мешают этому, во многом способствуют сотрудничеству. При решении проблемы размещения необходимо иметь в виду, что любые помехи приковывают к себе максимум внимания. Естественно, что человека, который вместе с другими работает в большом помещении будут отвлекать различные помехи.
Роль группы в организации.
Степень важности, которой обладает группа, уважение, с которым к ней относятся, тот вклад, который она вносит в работу всей организации, и, то как эти факторы воспринимаются группой, имеют непосредственное отношение к эффективности работы. Группа, в которой все будут считать, что они вносят небольшой вклад в выполнение целей организации, вряд ли добьётся того, что все её члены будут добросовестно выполнять свои обязанности.
|
|
В этом плане важную роль играет руководитель группы, потому что, то как он представляет группу перед другими, оказывает значительное влияние на мнение о ней. Другим фактором, определяющим роль группы, является степень, в которой организационные роли, обычаи и традиции, помогают или мешают её работе. Например, высокая производительность труда японцев в значительной мере обусловлена их обычаями и традициями.
3) Коммуникация с более крупной организацией (коммуникация группы с руководством организации). Крупные организации как правило обладают более высокими информационными, технологическими и интеллектуальными возможностями. Поэтому коммуникация с такими организациями является одним из путей повышения эффективности групп. Например, для обмена опытом. Очень плодотворна оказывается коммуникация с группами иностранных фирм как ближнего так и дальнего зарубежья, особенно, если выполняются совместные проекты.
Факторы, влияющие на рабочее задание
Характер рабочего задания влияет на величину группы, роль её участников, напряжение, с которым они работают, трудности, с которыми они сталкиваются, и их представления о степени его важности.
1) напряжение на работе воздействует на группу как позитивно, так и негативно. В положительном плане напряжение может действовать как определённый стимул, в отрицательном – дефицит времени может привести к улучшению отношений в рамках группы и более низкому качеству продукции.
|
|
2) трудности, которые можно преодолеть, действуют как стимул, но если группе дать невыполняемое задание, рано или поздно она станет деморализованной и неэффективно работающей.
3) если важность задания высокая, то статус группы в организации возрастает, если она низкая, то группа может сталкиваться с трудностями в мотивации.
Целевые факторы
Цели можно определить как будущее состояние, желательное для индивида, группы или организационной системы. Цели – это не только желательные ориентиры для будущих достижений, но также определённое поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения цели в жизнь.
Цели:
1) концентрируют внимание и усилия группы (индивида, организации) на определенных направлениях;
2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;
3) могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов;
4) могут повлиять на организационную структуру и ее работу;
5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и групп («Сперва мы формируем цели, а затем цели формируют нас»).
1) Природа возникновения цели – при постановке конкретных, чётких и ясных целей возрастает вероятность того, что работник будет лучше мотивирован действовать с такими целями.
В данном случае речь идёт о том, кто инициирует цель. Если цель инициирует сама группа («кружки качества»), то критерий результативности становится понятным любому члену группы, т.к. он участвовал в формировании цели. При этом эффективность деятельности группы возрастает по сравнению с тем, если бы цель была навязана группе. Эффективность группы повышается, если цель преследует самосохранение группы.
Давление цели
Другой вывод, который подкреплён исследованиями в области постановки целей, заключатся в следующем: трудные цели, как только они восприняты, как правило увеличивают вероятность того, что мотивация будут сильнее, а результативность выше. Эта взаимосвязь показана на рисунке 4.
Рисунок 4 – Степень трудности достижения цели, измеренная субъективной оценкой индивида У→Ис (связь между усилием и исполнением).
Один из способов реализации труднодостижимой цели заключается в том, чтобы внушить индивиду (группе) субъективное представление о том, что он способен добиться цели У → Ис. При рассмотрении рисунка 4 может возникнуть следующий вопрос: какие факторы повлияют на форму и положение кривой? Очевидно, что по мере возрастания трудности цели мотивация усиливается до тех пор пока цель воспринята.
Когда ожидание У → Р (результат) велико (близко к одной из теории ожиданий), индивид считает, что цель достижима.
В то же время теория предсказывает, что в этом случае мотивация слаба. По мере уменьшения У → Р, т.е. когда цель считается всё более труднодостижимой, мотивация усиливается до момента, когда, возможно в результате осознания отсутствия возможности цель будет отвергнута, а мотивация исчезнет. В результате усложнения цели кривая смещается влево.
Важность цели
Без комментариев изобразим зависимость эффективности деятельности группы от важности цели (Рисунок 5).
Рисунок 5 – Зависимость эффективности деятельности группы
от важности цели
Теперь рассмотрим признаки эффективной и неэффективной деятельности группы, представленные в таблице 8.
Таблица 8 – Признаки эффективной и неэффективной деятельности группы
Деятельность группы | |
Эффективная | Неэффективная |
1)высокая степень убежденности в выполнении задачи; | 1) высокая текучесть трудовых ресурсов; |
2)энергия и настойчивость в достижении своих целей; | 2) высокие показатели прогулов и заболеваемости; |
3) понимание того, что члены группы нуждаются в помощи других; | 3) высокий травматизм; |
4) способность искать лучшие способы выполнения работы; | 4) низкий объём выпуска продукции; |
5) способность добиваться поставленных целей; | 5) прерывание трудовой деятельности; |
6) готовность выполнять деятельность на высоком уровне (например, удовлетворять потребности клиентов). | 6) нечёткие индивидуальные задания; |
7) недостаточная убежденность в необходимости выполнения целей; | |
8) отсутствие открытости и доверия между членами группы; | |
9) отрицательная оценка проблем; | |
10) отсутствие единого мнения относительно того, как достичь лучших результатов; | |
11) бесполезные собрания; | |
12) очень ограниченное число людей принимает участие в решении проблем; | |
13) конечные результаты не поддерживаются энтузиазмом; |
|
|
14) неумение вырабатывать идеи; | |
15) члены группы подавлены и проявляют апатию. |
Факторы, препятствующие эффективной работе коллектива:
1) непригодность руководителя (руководитель не способен по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы);
2) неквалифицированные сотрудники (из-за несбалансированности функций работников, неадекватного сочетания профессиональных и человеческих качеств) (например, эффективное распределение ролей в каждой рабочей группе: «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей (при этом допускается совмещение одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей).;
3) неконструктивный климат (отсутствие преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы);
4) нечеткость целей (как результат – недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководителей и членов коллектива к компромиссу);
|
|
5) низкие результаты работы (повышение результативности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств;
6) неэффективность методов работы (большое значение имеет правильная организация сбора и предоставления информации, принятие правильных и своевременных решений);
7) нехватка открытости и наличие конфронтации (свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать деловой этикет и вызывать конфронтацию. Позитивное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перерастания его в конфликт);
8) недостаточный профессионализм и культура сотрудников (сотрудникам необходимо обладать способностью управлять своими эмоциями, быть готовым хорошо излагать свое мнение, изменять свою точку зрения под воздействием аргументов);
9) низкие творческие способности персонала (необходимо развитие творческих способностей у работников, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи);
10) неконструктивные отношения с другими коллективами (необходимо умение продуктивной совместной деятельности с другими подразделениями организации, нахождение приемлемых условий для сотрудничества).
Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, её способность продуктивно функционировать, можно условно разделить на следующие:
1) технологические факторы, особенности совместного использования орудий и предметов труда (например, передовых технологий, персональных ЭВМ и т.д.);
2) экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;
3) организационные факторы, и прежде всего, стиль руководства;
4) целостно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников;
Рассмотрим преимущества и недостатки работы в группе.
К преимуществам работы в группе относятся:
1) Развитие групповых форм работы позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников;
2) Большинство интересных идей возникает в группах. Учесть в одиночку все аспекты решаемой проблемы вряд ли удастся. Чем больше людей – тем больше мнений и новых предложений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. Работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы;
3) Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. Участники группы рассчитывают на поддержку и одобрение коллег;
4) Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений за счет:
- обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей;
- повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения;
- коллективного опыта и большей информированности членов группы;
- высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты.
5) Индивидуальное развитие членов группы за счет:
- обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения проблем;
- более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия» - члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;
К недостаткам работы в группе относятся:
1) Стремление к частным целям (цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются);
2) Чрезмерные затраты (на принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом);
3) Потери времени (принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное);
4) Доминирование одного из членов группы. (может усилиться влияние некоторых членов группы на других: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т.д.);
5) Эскалация участия (упорное отстаивание определенного предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным);
6) Разделение ответственности – уход от ответственности, размывание ответственности (в равной мере между членами группы). У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания;
7) «Социальная праздность» - невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. Она появляется если работник считает, что:
- распределение работы в группе осуществляется несправедливо;
- коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий.
В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности.
8) Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников (командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены). В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий.
9) Групповая поляризация - когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и между членами группы может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт.
10) Можно отметить проблемы, связанные с формированием и функционированием групп:
- сложность введения в группу новых людей;
- группу сложно переориентировать на новое направление, сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники;
- никакая группа не может существовать вечно.
11) Групповое единомыслие (шаблонное мышление) – это давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу.
Групповое единомыслие приводит к возникновению в группе:
1) Иллюзии неуязвимости – вере в то, что каждое принимаемое группой решение ведет к высоким результатам;
2) Иллюзии морали – оправданию решения высшими групповыми ценностями.
3) Рационализации –абстрагированию от негативных последствий или рисков принятия решений;
4) Негативному отношению к «чужакам» –отрицательному отношению к оппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обращать внимания даже на справедливую критику;
5) Самоцензуре – подавлению оправданных сомнений под предлогом лояльности группы;
6) Прямому давлению – резкой критике коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы;
7) Фильтрации мнений – игнорированию неудобных фактов или мнений, которые просто не выносятся на обсуждение;
8) Иллюзии единодушия – обстановке, при которой молчание воспринимается как согласие.
Рекомендации руководителю по предупреждению группового единомыслия:
1) Создайте условия для свободного высказывания различных точек зрения по поводу любого обсуждаемого вопроса;
2) Поощряйте групповые дискуссии, дебаты, конструктивные конфликты в процессе принятия решений;
3) Спокойно выслушивайте различные точки зрения и критику;
4) Предоставляйте возможность высказывать свое мнение каждому желающему.
5) Разделяйте во времени процессы генерирования идей и их оценок.
6) Предоставляйте возможность подчиненным высказать свое мнение первым и лишь затем высказывайте свое.
В заключении этой темы хотелось бы отметить менталитет россиян (в большинстве случаев) в вопросе группового поведения (в сравнении с японскими работниками):
1) В России коллективность – это способ уйти от ответственности; в Японии – это выработка коллективного эффективного решения;
2) У нас – делать больше, у них – делать лучше;
3) У нас за ремонт оборудования отвечает отдел главного механика; у них – персонально то лицо, которое работает на этом оборудовании;
5) У нас опасности разобщают людей. У них сплачивают;
6) У нас в структуре себестоимости продукции заработная плата составляет в среднем 22%, у них – около 58%;
7) У нас групповое поведение направлено на выживание, у них – на развитие.
Несмотря на указанные недостатки, группы оказывают позитивное воздействие на индивидуальную эффективность работника (помогают узнать организацию и самого себя, приобрести новые навыки, получить вознаграждение, недоступное индивиду, удовлетворить важные социальные потребности), так и на эффективность всей организации (рост числа идей и навыков, совершенствование методов принятия решений и контроля, а также облегчение протекающих изменений и повышение стабильности организации.