2018-02-13
7723
И организационная культура
Имидж (образ) организации – достаточно поверхностное, зачастую искусственно созданное за сравнительно недолгое время представление о ней, которое складывается в сознании людей. Поскольку люди имеют отличающуюся информацию об организации, неодинакова история их взаимоотношений с организацией, постольку и образ одной и той же организации у разных людей формируется различный.
На рисунке 2 представлены показатели оценки имиджа организации, к которым можно отнести показатели доверия и показатели привлекательности
Рисунок 2 – Показатели оценки имиджа организации
Следует отметить, что имидж может не отражать глубинных экономических и социальных характеристик организации, особенностей ее поведения на рынке и последствий ее деятельности, зачастую камуфлируя реальные принципы и методы ведения бизнеса. Имидж можно существенно изменять, при этом практически ничего не меняя в самой организации.
Имидж организации тесно связан с деловой репутацией организации, которая является ее важнейшим нематериальным активом.
Деловая репутация представляет собой объективно сформировавшуюся совокупность мнений об организации представителей заинтересованных сторон, так или иначе связанных с данной организацией (сотрудников, инвесторов, кредиторов, потребителей, представителей власти, аналитиков, СМИ и т.д.).
Деловая репутация на практике выглядит как «доброе имя» компании, она формируется под влиянием множества факторов и оценивается по различным параметрам.
Репутация – это динамическая характеристика поведения компании, формирующаяся в обществе в течение достаточно продолжительного периода времени. Она складывается на основе совокупности информации о том, каким образом и какими методами строит свое поведение организация в определенных ситуациях.
Если благоприятный имидж привлекает новых партнеров и потребителей, то создаваемая годами репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору. Репутация косвенно гарантирует, что организация «не подведет».
Имидж в большей степени отражает эмоциональное восприятие компании («нравится» – «не нравится») и может складываться без непосредственного опыта взаимодействия с ней.
Репутация формируется на основе достоверных знаний и оценок (например, надежный, выгодный и удобный партнер), т.е. предполагает рациональный, аналитический подход, часто подкрепляемый собственным опытом взаимодействия. Репутация организации в большей степени, чем имидж, определяет принятие контрагентами (сторонами, с которой организация взаимодействует) решения («за» или «против») по вопросу сотрудничества с ней в той или иной форме.
Имидж создается и изменяется относительно быстро, главным инструментом формирования и корректировки имиджа выступают связи с общественностью, прежде всего, рекламные и PR-компании в СМИ.
Устойчивая репутация строится значительно дольше, зато дольше и «эксплуатируется». Построение репутации осуществляется в процессе всей деятельности организации, затрагивая взаимоотношения со всеми группами контрагентов, и в конечном итоге имеет своей целью формирование положительного общественного мнения о компании, которое становится фактором, побуждающим к взаимодействию с ней.
Оптимальным является вариант, при котором имидж и репутация не противоречат друг другу, когда имидж формируется естественным образом параллельно с репутацией.
При этом формирование имиджа можно рассматривать как локальный тактический прием, в то время как построение репутации есть более сложная, многоходовая стратегическая задача. Если процесс исчерпывается рекламой и PR в течение ограниченного промежутка времени, можно с уверенностью говорить об имиджевой компании. Если же реализуется многоходовая комбинация, рассчитанная на длительную перспективу, основанная на стратегическом анализе и планировании, если процесс охватывает все аспекты деятельности организации, можно говорить о построении репутации.
Взаимосвязь имиджа и репутации, а также процесс их формирования с точки зрения контрагента представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 – Взаимосвязь имиджа организации и ее репутации
Рано или поздно любая организация сталкивается с необходимостью целенаправленно формировать свою репутацию. Это связано, прежде всего, с необходимостью обеспечения динамичного развития компании, привлечения инвестиций и повышения ее конкурентоспособности.
Предпочтительным вариантом является ситуация, когда на фоне благополучия компания закладывает основы будущей стабильности в виде инвестиций в репутацию.
Однако возможна и принудительная «пожарная» коррекция репутации, которая может быть связана с необходимостью выхода из кризиса, переживаемого компанией в силу самых разных (зависящих и не зависящих от нее самой) причин.
И, наконец, зачастую процесс построения или коррекции репутации бывает обусловлен предполагаемой в будущем продажей компании и желанием максимизировать доходы, поскольку доброе имя рынком оценивается очень дорого.
Управление репутацией представляет собой неотъемлемый элемент конкурентного поведения компании. Это планомерный процесс, который в идеале имеет своей целью приобретение компанией «доброго имени» через ее самосовершенствование. Комплекс мер, предпринимаемых для достижения репутационного «идеала», происходящие в компании изменения выступают предпосылкой информирования аудитории о положительный качествах, достижениях и возможностях организации, основой формирования общественного мнения.
Управление репутацией – важнейшая предпосылка благополучия организации, поскольку положительная репутация является свидетельством того, что организация обладает уникальными деловыми качествами и способностями, позволяющими успешно вести конкурентную борьбу на соответствующем рынке товаров/услуг.
Репутация, с одной стороны, формирует своеобразный конкурентный иммунитет компании, а, с другой стороны, способствует эффективному конкурентному сосуществованию, налаживанию прочных отношений. Репутация работает на повышение устойчивости компании и увеличение ее стоимости. Инвестиции в этот вид нематериальных активов иногда бывают более эффективными по сравнению с вложениями в профильный бизнес.
Качественная программа управления корпоративной репутацией – это высокоэффективное вложение, которым в будущем компания сможет воспользоваться. Существует, в частности, значительное число прецедентов, свидетельствующих о том, что солидная репутация играет положительную роль в случае возникновения у компании проблем или кризисов.
Управление репутацией начинается с постановки ряда вопросов и разработки программы действий в зависимости от полученных ответов.
Вопросы выглядят следующим образом:
1) Какова репутация компании в глазах ваших контрагентов?
2) Чем репутация вашей компании отличается от конкурентов?
3) Какие характеристики репутации особенно актуальны для наиболее важных групп контрагентов?
4) Какую репутацию компании хотелось бы иметь?
5) Какие характеристики потенциально могли бы стать основой для формирования репутации компании?
6) Каковы объем и рентабельность вложений в репутацию, т.е. какие выгоды они принесут компании по каждой группе контрагентов? Что необходимо изменить, чтобы получить этот результат?
Если необходимость и эффективность вложений не вызывают сомнения, инвестиции в репутацию осуществляются. Далее разрабатывается долгосрочная или постоянно действующая программа, определяющая комплекс мероприятий, механизм и основные инструменты их реализации.
В таблице 2 представлены показатели оценки деловой репутации (по журналу «Эксперт»).
Таблица 2 – Показатели оценки деловой репутации
| Группа | Показатель | Относительный вес показателя |
| 1 | Качество продукции и услуг компании | 0,97 |
| Финансовое состояние компании | ||
| Позиция компании по доле рынка | ||
| Доступность информации о компании | ||
| 2 | Публичность компании | 0,89 |
| Известность компании | ||
| 3 | Уровень формализации бизнес-процессов | 0,53 |
| Уровень использования IT технологий | ||
| Миссия, стратегия компании |
| 4 | Сила личности, харизматичность руководителя | 0,40 |
| Привлекательность образа, имидж руководителя | ||
| 5 | Уровень рентабельности компании | 0,25 |
| Умение находить компромиссы с внешними партнерами | ||
| Темпы роста продаж | ||
| Система работы с персоналом | ||
| Профессионализм сотрудников | ||
| Выполнение обязательств перед партнерами |
Вес отражает степень относительной значимости каждого из показателей, влияющих на деловую репутацию.
Реализация программы по управлению репутацией также должна находиться в поле зрения руководства (например, курировать эти вопросы может заместитель руководителя, в ведении которого находятся связи с общественностью, реклама. В идеале компания может иметь собственных специалистов по репутационному менеджменту, при отсутствии таковых возможно обращение к сторонним специалистам за консультациями по частным вопросам или разработкой комплексной стратегии построения или коррекции репутации.
На имидж организации и успешность деловых коммуникаций влияет также организационная культура.
Когда люди приходят в организацию, они приносят с собой ранее усвоенные ценности и убеждения. Однако зачастую этих ценностей и убеждений оказывается недостаточно, чтобы помочь индивиду преуспеть в данной организации. Человеку необходимо понять, каким образом работает данное предприятие.
Организационная культура – это система общих ценностей, правил и норм поведения в организации. Она регулирует духовную и материальную жизнь коллектива (например, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы в фирме; манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта).
Организационная культура таким образом, представляет собой совокупность основных убеждений (сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции), которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.
Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры.
Составляющие организационной культуры:
1) Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения (например, манера одеваться; рассказы о том, что происходит в организации; жаргон и шутки, понятные только членам организации);
2) Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало»;
3) Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены (например, высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность);
4) Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании;
5) Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения (например, установившиеся правила и практика работы). Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации;
6) Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.
Пример
Компания Nike Inc. служит прекрасным примером фирмы, которая сумела успешно выразить свою корпоративную культуру при проектировании штаб-квартиры корпорации. Территория Nike World занимает 74 акра соснового массива Бивертон в штате Орегон (энергия, позитив). Место соответствует корпоративным ценностям компании Nike: производство качественных товаров и разумеется, прекрасное здоровье. В семи зданиях, которые занимает компания, расположены спортивный клуб с беговой дорожкой, комнаты с тренажерами, залы для занятия аэробикой, корты для тенниса, сквоша и ракетбола, а также баскетбольная площадка.
В одном из последних исследований изучались причины, почему компании вызывают наибольшую или наименьшую симпатию. Был проведен статистический анализ, при котором результаты опроса о субъективном мнении относительно репутации компании сравнивались с данными, полученными при изучении ее финансового состояния. Финансовыми показателями, наиболее коррелировавшими с мнением о «репутации» компании, оказались в порядке приоритетности следующие: дивиденды, ежегодно получаемые акционерами в течение последних десяти лет; прибыль, отнесенная к активам; общая прибыль и биржевая стоимость компании.
Наиболее популярные компании обладают сильной организационной культурой, а их финансовая деятельность является весьма существенной ее составляющей и определяет отношение к этим компаниям со стороны окружающих.
Функции организационной культуры:
1) формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;
2) выражается в чувстве общности всех членов организации;
3) усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
4) усиливает систему социальной стабильности в организации (организационная культура помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения);
5) является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения, целесообразные с точки зрения данной организации.
Некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Существует два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность.
Разделяемость (sharedness) определяет степень, в которой члены организации признают основные (базовые) ценности компании.
Интенсивность (intensity) определяет степень преданности сотрудников организации ее основным ценностям.
Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них) с помощью:
1) программ ориентации – новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы.
2) на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке.
Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать.
Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает.
Характеристики организационной культуры:
1) личная инициатива (т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации);
2) степень риска (готовность работника пойти на риск);
3) направленность действий (организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения);
4) согласованность действий (т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют)
5) управленческая поддержка (т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб);
6) контроль (перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников);
7) идентичность (т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией);
8) система вознаграждений (т.е. степень учета исполнения работ; организация системы поощрений);
9) конфликтность (готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт);
10) модели взаимодействия (т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности).
Оценивая любую организацию по этим 10 характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников о фирме.
Для поддержания организационной культуры необходимо обращать внимание на:
1) отбор персонала (для найма людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнять работу; кандидаты должны быть совместимы с организационной культурой);
2) деятельность руководящего звена (менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения (см. рисунок 4),
Рисунок 4 – Деятельность руководителей для поддержания орг. культуры
основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны);
3) социализацию (адаптацию работников к организационному окружению).
Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.
Последовательность шагов в процессе социализации:
1) Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Обращается внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, и отсеиваются те, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации;
2) Вступление в должность – т.е.после зачисления на работу, когда кандидат занимает соответствующую должность (опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации). Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять (например, негласное правило давать новичкам больше работы, чем они могут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника).
В компании Procter & Gamble, например, новому сотруднику могут предложить раскрасить карту региона, где продается продукция компании. Это упражнение содержит намек: «Может, ты и умен, однако твои знания о нашей компании – на уровне детского сада». Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмоциональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной групповой сплоченности;
3) Овладение (усвоение) необходимыми для работы навыками – это достигается посредством приобретения интенсивного и целенаправленного опыта на рабочем месте. Принятые сотрудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим образом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополнительные обязанности. Очень часто компании используют пошаговое планирование карьеры сотрудников, что препятствует проявлению различных форм политического давления со стороны персонала для ускорения продвижения по службе;
4) Измерение и вознаграждение производственной деятельности и оценка результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успеха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями: например, увеличению объема производства, росту доходов и тем изменениям, которые повысят эффективность труда и будут способствовать росту удовлетворенности трудом. С этими основными факторами увязаны важнейшие производственные показатели, и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними.
Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперничества или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обычно это наказание в скрытой форме – переезд на новое, менее привлекательное место работы. Так, руководителю отделения в Чикаго может быть предоставлена рядовая штабная должность в штаб-квартире в Нью-Йорке. Это, естественно, замедляет его служебный рост;
5) Приверженность главным ценностям компании (воспитание приверженности) – идентификация с этими ценностями помогает работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным ценностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. «Отдать себя «на милость» компании обходится довольно дорого. Приходится много работать, даже в выходные, терпеть свое начальство, критику, которая кажется несправедливой, нежелательные или неудобные назначения или ротацию». Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими ценностями, например, служение обществу – с улучшением качества продукции и/или услуг;
6) Распространение разных историй и фольклора (и закрепление их), которые оправдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе (например, рассказы с моралью, которую и хочет закрепить компания). Например, в компании Procter & Gamble большой популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, который был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в том, что соблюдение профессиональной этики должно быть важнее денег;
7) Признание и продвижение работников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть примером (или ролевыми моделями) для нового принятого в организацию персонала. Выделяя таких людей как победителей, компания побуждает других работников следовать их примеру. Например, финансовая компания Morgan Stanley ставит в пример своим сотрудникам тех, кто наделен энергией, напористостью и умением работать в команде. Procter & Gamble ищет людей, которые проявляют такие выдающиеся качества, как последовательность в достижении цели, мотивационные навыки, энергия и способность выполнять задания, привлекая помощь других людей.
Этапы социализации:
1) Предварительная стадия – работник узнает о самой работе и организации до поступления на работу; в дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступлении в конкретную фирму;
2) Стадия «столкновения» – новый работник непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями;
3) Стадия «метаморфозы» – происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.
Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.
Пример
Создание и поддержание организационной культуры
Иногда основатели создают слабую культуру и, для того чтобы организация выжила, необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложит основы сильной культуры. Хороший пример – Томас Уотсон-старший из компании IBM. Когда он стал руководителем CTR Corporation, это была маленькая компания, производившая вычислительное оборудование, устройства для считывания перфокарт и записывающие устройства. Его доминирующая личность и осуществленные им в фирме изменения создали культуру, которая позволила IBM стать одной из крупнейших и наиболее успешных компаний мира.
Другим хорошим примером является главный конкурент компании IBM – Apple Computer. Когда Стив Джобс и его партнер основали компанию, они хотели создать культуру, при которой люди будут творчески решать интересные задачи и выпускать новую современную продукцию. Однако по мере расширения деятельности, охватывающей как бизнес, так и образование, компания стала испытывать серьезные затруднения. Ее культура не была приспособлена к росту ожесточенной конкуренции на рынке. Стив Джобс был мыслителем и творцом, но никак не организатором и менеджером. Компания Apple стала терпеть убытки. Требовалась смена руководства и культуры. Джобс ушел и направил свою творческую энергию на создание другой компании – Next, Inc.
Motorola. Такие ценности культуры, как качество продукции и обслуживание клиентов, руководитель компании описал следующим образом: «Основным стремлением нашей компании (и этим мы не отличаемся от многих других компаний) является полное удовлетворение потребителя. И в нашем случае «полное» действительно означает полное. Это не значит выпускать много продукции, это не значит выпускать продукцию высшего класса. Это означает качество во всем».
McDonald's. Новые сотрудники получают видеозапись напутственного послания основателя компании Крока. Вот как он высказывался по поводу чистоты и порядка: «Если есть время общаться, значит, есть время прибраться»; о конкурентах он отзывался так: «Если они будут тонуть, я засуну брандспойт им в рот». А вот что он говорил по поводу роста и развития: «Когда вы зелены, вы растете, когда вы созреваете, вы начинаете гнить». Таким образом, хотя он давно отошел от дел, его наследие продолжает жить. Даже его офис в штаб-квартире компании сохранен как музей, где на столе в кожаном футляре лежат его очки.
Wal-Mart. Руководители постоянно поощряют своих подчиненных искать способы улучшить существующую систему. Тех сотрудников, кто реально участвует в этом процессе, поощряют; тех, кто не соответствует ожиданиям, стимулируют к повышению эффективности.
Таким образом, значение организационной культуры для компании состоит в том, что она усиливает сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. А для работников организационная культура служит «компасом» для выбора правильного типа поведения и взаимодействия, необходимого для успешной работы в организации.
