Типы изменений в организации

Лекция 13. Изменения в организациях

Сегодня слово «изменение» является паролем для большинства организаций. Некоторые из перемен можно определить как радикальные изменения, ломающие всю структуру организации. К ним относятся трансформационные изменения, ведущие к глобальным переменам в компании или системе ее компонентов. Фир­мы, переживающие трансформационные изменения, претерпевают существен­ные сдвиги основных характеристик, в том числе общей цели, миссии, ценностей и установок, используемых стратегий и поддерживающих структур.

Трансформационные изменения радикально меняют фундаментальный ха­рактер организации.

Еще одной распространенной формой организационных изменений являются дополнительные изменения, или постепенное изменение уже существующей орга­низационной структуры. Перемены такого типа, будучи элементом естественной эволюции организации, происходят гораздо чаще и являются менее травмирую­щими. Как правило, такие изменения включают в себя разработку новых продуктов, введение новых технологий, систем и процессов.

Успех как радикальных, так и дополнительных изменений в организациях в какой-то степени зависит от агентов изменений, возглавляющих и поддерживаю­щих данный процесс. Это те индивиды или группы людей, которые берут на себя ответственность за изменение существующих моделей поведения другого чело­века или социальной системы.

Агенты изменений — это те люди, которые совершают действия, направлен­ные на изменение поведения людей и систем.

Запланированные и незапланированные изменения

Не все изменения в организациях являются результатом усилий агентов измене­ний. Незапланированные изменения происходят спонтанно или случайно. Они могут оказаться разрушительными, как например незаконная забастовка, кото­рая привела к закрытию завода, или принести пользу, как например межличност­ный конфликт, способствующий разработке новых процедур, предназначенных для приведения в соответствие процессов деятельности двух подразделений. Когда начинают проявляться незапланированные изменения, необходимо реаги­ровать очень быстро — для того, чтобы свести к минимуму любые негативные последствия и извлечь максимальную пользу. Во многих случаях незапланиро­ванные изменения могут принести огромные преимущества.

Запланированные изменения являются результатом конкретных усилий аген­та изменений. Они являются непосредственной реакцией на воспринимаемые пробелы в работе — несоответствие между желаемым и действительным положе­нием дел. Пробелы в работе могут представлять собой проблемы, требующие ре­шения, или новые возможности, которые необходимо исследовать. Большую часть запланированных изменений можно рассматривать как усилия, направлен­ные на устранение пробелов в работе таким образом, чтобы обеспечить преиму­щества организации в целом и отдельным ее членам. Процессы постоянного усо­вершенствования требуют неусыпной бдительности по отношению к пробелам в работе — как проблемам, так и возможностям, — а также принятия мер, направ­ленных на их устранение.

Незапланированные изменения происходят спонтанно и без каких-либо ука­заний со стороны агентов изменений.

Запланированные изменения осуществляются преднамеренно и происходят благодаря усилиям агентов изменений.

 

 

 

Типы изменений в организации

 

Стадии запланированных изменений

Психолог К. Левин   рекомендует рассматривать три стадии любых изменений — размораживание, изменение и повторное замора­живание; причем для успеха изменений необходимо контролировать все эти три этапа. Он также предполагает, что мы склонны уделять слишком большое внимание стадии изменения, пренебрегая стадиями размораживания и повторного замораживания.

Размораживание. В модели Левина размораживание — это работа менеджера по подготовке ситуации к изменению. Оно заключается в том, чтобы опроверг­нуть существующие убеждения и поведение для создания ощущения необходи­мости чего-то нового. Размораживанию способствует давление обстоятельств, падение производительности, признание наличия проблем, а также известие о том, что кто-то другой открыл новый, лучший путь. В отношении многих измене­ний никогда не предпринималось попыток осуществить их на практике или они оканчивались неудачей просто в силу того, что ситуация предварительно не была разморожена.

По всей видимости, большие системы особенно восприимчивы к тому, что иногда называют феноменом ошпаренной лягушки. Это относится к представле­нию о том, что живая лягушка немедленно выпрыгнет наружу, если поместить ее в миску с горячей водой. Однако если опустить лягушку в холодную воду, а затем медленно нагревать ее, лягушка останется в воде до тех пор, пока не сварится. Организации могут пасть жертвой таких же обстоятельств. Когда менеджерам не удается следить за окружающей обстановкой, распознавать важные тенденции или чувствовать необходимость перемен, их организации могут медленно и по­степенно утрачивать конкурентоспособность. Хотя сигналы о необходимости из­менений могут быть налицо, они остаются незамеченными или им не уделяют должного внимания до тех пор, пока не станет слишком поздно. Напротив, луч­шими организациями руководят люди, никогда не теряющие бдительности и по­нимающие важность «размораживания» в процессе изменений.

Размораживание — это стадия подготовки организации к переменам.

Изменение — это стадия, на которой совершаются конкретные действия, ведущие к переменам.

Повторное замораживание — это стадия, на которой происходит закрепление и стабилизация изменений.

Изменение. Стадия изменения охватывает действия, направленные на мо­дификацию ситуации путем изменения таких вещей, как люди, задания, струк­тура или технология организации. К. Левин полагает, что многие агенты из­менений склонны попадать в западню активности. Они обходят стадию размо­раживания и начинают изменения преждевременно или слишком быстро. Хотя они могут руководствоваться лучшими намерениями, ситуация оказывается не готовой к изменениям. Это зачастую ведет к неудачам. В каком-то смысле изме­нения сложно производить в любой ситуации, а тем более в отсутствие надле­жащего фундамента.

Повторное замораживание. Заключительной стадией процесса запланирован­ных изменений является повторное замораживание. Предназначенное для со­хранения импульса перемен и, в конце концов, их ассимиляции в повседневную рутинную деятельность, повторное замораживание обеспечивает получение пре­имуществ от долгосрочных изменений. Повторное замораживание включает в себя положительное подкрепление желательного исхода развития событий и обеспечивает дополнительную поддержку при столкновении с трудностями. Оно охватывает оценку достигнутого прогресса и результатов, а также издержек и прибыли, полученных от перемен. Оно позволяет модифицировать изменения и обеспечивает их дальнейший успех. Если ничего этого не сделано, если повторным замораживанием пренебрегают, то через некоторое время изменения сходят на нет или внедряются в жизнь лишь частично.