2018-02-14
509
Шесть сигма - это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. Достижение уровня Шести сигма означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможных; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Сигма (собственно название латинской буквы)? это статистический термин, параметр измерения, который также называют среднеквадратическим (стандартным) отклонением. Когда эта буква используется в бизнесе, она указывает число дефектов (брака) на выходе процесса и помогает понять, насколько данный процесс отличается от совершенного.
Сигма - термин, используемый в статистике для представления среднеквадратического (его также называют стандартным) отклонения, индикатор степени отклонений ряда измерений или результатов процесса..
Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев. Это намного лучше, хотя по-прежнему напрасно тратится часть денег и расстраиваются некоторые из потребителей.
Насколько хорошо идут процессы? Вышли ли они на уровень трех сигма? Четырех сигма? Пяти?
Большинство компаний действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигма. Это означает, что в каком-то процессе допускается слишком большой брак, для последующего устранения которого расходуются и время, и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак? причина потери до 25% от общих доходов. Можем ли мы этим удовлетвориться? Ответ очевиден: разумеется, нет.
Основная идея управления на основе Шести сигма заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если изложить сущность Шести сигма предельно кратко, то их можно трактовать следующим образом. Это:
статистическая основа для измерений:
3,4 дефекта на миллион возможных;
философия и цель:
быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;
методология;
символ качества.
СИСТЕМА МЕЖДУНАРОДНЫХ СТАНДАРТОВ ИСО серии 9000
Международная организация по стандартизации) является мировой Федерацией национальных органов по стандартизации. Основной задачей ИСО, созданной в 1946 году, является разработка международных стандартов (МС ИСО) для содействия международной торговле и техническому прогрессу. Весь объём работ по созданию и согласованию проектов международных стандартов выполняется рабочими органами ИСО - техническими комитетами (ТК), подкомитетами (ПК) и рабочими группами (РГ). Вопросами обеспечения качества в ИСО занимается ТК 176 организованный в 1979 году, возглавляемый Канадой. В работе ТК 176 активное участие принимают такие страны как США, Великобритания, Франция, Нидерланды, Япония, ФРГ, Швеция, Австралия, Россия и другие. К настоящему времени стандарты ИСО серии 9000 приняты в качестве национальных всеми развитыми странами мира.
Стратегическое планирование цепи поставок.
По утверждению М. Кристофера, «логистика представляет собой главным образом концепцию планирования, ориентированную на создание такой схемы, посредством которой потребности рынка могут быть трансформированы в план и стратегию производства и которые, в свою очередь, являются связанными со стратегией и планом закупок». Стратегическое планирование – один из самых действенных инструментов повышения эффективности управления цепями поставок. Основой стратегического планирования деятельности цепи поставок является разработка логистической стратегии, состоящей из всех стратегических решений, методов, планов, целевых установок, принципов и задач, связанных с управлением цепями поставок. По утверждению западных специалистов, в области общего менеджмента «стратегия и структура следуют за культурой». Это означает, что любое преобразование должно начинаться с формирования культуры или философии, в данном случае – интегрированной логистики. Основными составляющими логистической философии являются: 1) осознание высшим управленческим персоналом стратегической важности интегрированной логистики как инструмента стратегических и организационных изменений; 2) развитие у персонала логистического мышления, позволяющего рассуждать и действовать, исходя из понятий интегрированных усилий и экономичности; 3) переосмысление цели деятельности предприятия в соответствии с требованиями рынка в концептуальном плане: экономически оправданные результаты выполнения заказов потребителей, а не исходные ресурсы должны формировать основу как для процесса организации работы, так и для осуществления планирования и контроля; 4) осознание того факта, что заказ потребителя и связанный с ним информационный поток должны быть в центре внимания всей организации; 5) разделение ответственности: решения должны приниматься там, где они выполняются и теми, кто будет их выполнять; 6) внедрение новых идей, базируемых на интегральной парадигме, должно осуществляться с учетом показателей деятельности конкурентов и требований потребителей. В процессе стратегического планирования интегрированной логистики организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса. 1. Стратегические решения высшего уровня. Они являются наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия, имеют долгосрочный характер, требуют больших затрат ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся: миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации, как правило, связанные с совершенствованием работы с партнерами и потребителями в интегрированной цепи поставок, например, «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»; корпоративная стратегия – это план реализации миссии, например, осуществление долгосрочных инвестиций в производство и логистику, постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, а также прогнозирование потребительского спроса; бизнес-стратегия – комплекс мероприятий по развитию вида деятельности конкретного подразделения предприятия (бизнес-единицы). 2. Стратегические логистические решения. Они определяют основные цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе, например, стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня, развитие новых проектов по выпуску новой продукции, использование современных производственных и информационных технологий, применение современных методов планирования и управления. К стратегическим логистическим решениям относятся: функциональная стратегия – план реализации каждой функции организации: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной; логистическая стратегия – задает общую структуру цепи поставок и направление логистической деятельности. 3. Тактические логистические решения. Они связаны с реализацией стратегии на более детальном уровне в среднесрочной перспективе. К тактическим логистическим решениям относятся: планы использования мощностей организации, гарантирующие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса; обобщенные календарные планы, в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок, как правило, ежемесячно; основной график – подробное описание видов деятельности на неделю.4. Операционные логистические решения. Они касаются конкретных видов деятельности в краткосрочном плане, их выполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой детальное выполнение работ и требуемые для этого ресурсы, как правило, на каждый день. Это позволяет избежать многих проблем логистической деятельности.
Сущность принятия мощности, планирование пропускной способности сервисного предприятия.
Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия. Несмотря на го, что планирование пропускной способности в сервисной сфере {сервисная мощность) БО МНОГОМ совпадает с планированием мощностей в производственных отраслях и определение размеров помещении и необходимого оборудования выполняется практически по тем же принципам, в этих процессах существует ряд серьезных отличий. Сервисные мощности намного больше зависят от времени и места расположения, они больше подвержены колебаниям спроса и их степень использования оказывает непосредственное влияние на качество обслуживания. Время. В отличие от товаров, услуги нельзя хранить для использования их в будущем. Необходимые мощности должны быть в наличии именно на тот момент времени, когда в них возникает необходимость. Так, например, пассажиру нельзя предоставить конкретное место в самолете, которое пустовало во время предыдущего полета, тем более, если текущий рейс переполнен. Пассажир не может приобрести место на рейс в определенный день и забрать его домой, чтобы использовать позднее. Место расположения Сервисные мощности должны быть расположены в непосредственной близости от клиентов. В производственной сфере товары могут производиться в одном месте, а потом доставляться в другое, где они и сбываются потребителям. Для сферы обслуживания характерно обратное. Сначала мощности, необходимые для предоставления услуг, должны быть распределены среди клиентов (физически либо с применением каких-либо средств массовой информации, например, по телефону); только затем проводится обслуживание. Свободный гостиничный номер или машина для проката в другом городе не смогут пригодиться клиенту для удовлетворения его потребностей в услуге, для этого они должны находиться в одном месте с потребителем. Колебания спроса. Колебания спроса на услуги, а следовательно, и на потребности в сервисных мощностях в системе предоставления услуг намного сильнее, чем в производственной системе. Объясняется это тремя причинами. Во-первых, как только что говорилось, услуги не подлежат хранению. Это означает, что в сфере обслуживания, в отличие от производственной сферы, нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их использовать впоследствии для сглаживания колебаний спроса. Во-вторых, клиенты взаимодействуют непосредственно с обслуживающей системой, и каждый из них зачастую имеет отличные от других потребности, разный уровень опыта взаимодействия с процессом обслуживания и может требовать разного количества контактов. Все это приводит к большим колебаниям времени обслуживания каждого потребителя услуг и таким образом вызывает большие колебания потребностей в сервисных мощностях. В-третьих, пропускная способность сервисного предприятия напрямую зависит от поведения клиента. Это означает, что самые разные факторы, способные повлиять на поведение клиента, начиная от погодных условий и заканчивая более значительными событиями, могут непосредственно изменить спрос на различные услуги. Посетите ближайший от вашего университета ресторан во время весенних каникул, и вы, по всей вероятности, убедитесь, что он почти пуст. Или попробуйте зарезервировать номер в местной гостинице на период традиционной встречи выпускников. Влияние на изменение потребностей клиентов можно наблюдать и в значительно меньших временных рамках. Так, например, достаточно вспомнить о длинных очередях, выстраивающихся в обеденный перерыв перед окошками банков, обслуживающих водителей прямо в автомобилях, или о бурном потоке заказов на пиццу в ресторанах Domino в воскресенье во время перерыва в матчах Суперкубка. Вследствие такой высокой изменчивости спроса пропускная способность сервисных предприятий нередко планируется с приращением на такие короткие периоды, как 10-30 минут, в отличие от приращения в одну неделю, которое наиболее распространено при планировании за грузки производственных мощностей,
Понятие и виды планирования
Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании. В общем виде планирование можно определить как процесс принятия решений, который предшествует будущему действию. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации. Процесс планирования предполагает получение ответа на три ключевых вопроса: где находится фирма, каких позиций она желает достичь и каким образом. Соответственно процесс начинается с анализа внешней среды и внутренних возможностей фирмы, касается определения целей и возможных направлений достижения этих целей, а также формирования детальных планов по достижению поставленных целей. В процессе планирования необходимо определить конкретные цели разрабатываемого плана. Эти цели устанавливаются на основе общих целей фирмы и указывают конечные результаты, которые должны быть достигнуты при реализации планов. Сущность планирования в условиях свободных рыночных отношений заключается: - в обосновании на объектах планирования экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности; - в выборе наилучших способов их осуществления; - в выполнении работ и оказании услуг с установлением показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых результатов. Планирование имеет как преимущества, так и недостатки. Преимущества планирования: стремление решить задачу рационально и с меньшими затратами; обдуманная подготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования; улучшение координации действий исполнителей; усиление коллективных возможностей приложения сил за счет совместных действий заинтересованных лиц; более рациональное использование ограниченных ресурсов; возможность контроля за событиями и определение проблем. Недостатки планирования: невозможность отразить в плане все многообразие жизненных условий; стабильность принятого решения, что может обернуться убытком при динамичных обстоятельствах бизнеса; необходимость наличия ресурсов (времени и средств) для разработки плана. Любой субъект хозяйствования принимает решение на трех уровнях: долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном. Краткосрочное планирование охватывает период времени от одного дня до шести месяцев. В условиях белорусской действительности наиболее приемлемым отрезком времени является один квартал. Мы привыкли к поквартальному планированию, сейчас осуществляется отчетность за каждые 3 месяца и нарастающая каждый квартал с начала года. Среднесрочное планирование охватывает период от трех месяцев до одного года. Встречаются утверждения, что этот период должен быть более длительным, например 18 месяцев или даже 5 лет. Однако у нас в Беларуси сложилась практика планирования на год, и вряд ли она будет в ближайшее время изменена. Стратегическое планирование осуществляется на год и дольше, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия. На каждом уровне планирования решаются свои задачи. Долгосрочные планы прогнозируют: объемы продаж и развитие сфер бизнеса, месторасположение производства, состав и структуру научно-технических исследований, инвестиционную политику, использование и развитие трудовых ресурсов, проектирование производственной системы, выбор стратегических партнеров по бизнесу и т.д. В процессе среднесрочного планирования определяются: план производства, материальные потребности, субподрядчики, социальная политика, внутрихозяйственные резервы, технико-экономические показатели для структурных подразделений предприятия, мероприятия в сфере экономики, рост производительности труда, конкурентные мероприятия по реализации инвестиционных проектов и т.д. Текущие планы предусматривают: составление графика выполнения заказов, недельные графики работы сотрудников и обслуживания клиентов, выравнивание загрузки производственных мощностей. Определение нормативных величин заказов и размеров производственных партий и др. Большое распространение получило составление бизнес-планов, которые включают в себя элементы долгосрочного и совокупного планирования. В принципе, бизнес-план определяет общее направление работы организации с учетом стратегии и политики. Считается, что основная цель бизнес-планирования – это скоординированное достижение среднесрочных планов трех основных сфер деятельности предприятия: маркетинга, про изводства и финансов.
Совокупное планирование производства
Название «совокупное планирование» появилось в связи с тем, что при таком планировании не фокусируется внимание на конкретных товарах и услугах, а все сосредоточено на группе сходных продуктов (совокупности). Так, например, на мясокомбинате объединяются в группы колбасы вареные, твердокопченые, вяленые, сырые и т.д. в каждой из групп могут быть продукты различных наименований. В состав вареных колбас включаются «Эстонская», «Докторская», «Студенческая», «Любительская» и т.д. Главной целью среднесрочного планирования является установление оптимального сочетания темпа производства, численности рабочей силы и объема наличных материальных ресурсов. Темп производства – это количество единиц продукции, изготовляемых в единицу времени (час, смена, сутки). Численность рабочей силы определяется исходя из количества рабочих, необходимых для выпуска заданного объема продукции. И наконец, материальные резервы представляют собой остаток неиспользованных в предыдущем периоде материалов и других товаров. Оптимальное сочетание этих трех показателей должно обеспечить максимальную прибыль предприятию или достижение какого-то другого показателя, например минимума издержек. Процедура и формы разработки совокупного плана могут быть разными: от простых расчетов до применения экономико-математических методов и моделей. Это определяется размерами предприятия, его правовым статусом, характером выпускаемой продукции и т.д. Если фирма входит в состав какой-то корпорации, то для нее главная цель совокупного планирования – определить, как выполнить свою часть корпоративного плана и обеспечить при этом минимальные издержки. Если же компания самостоятельно работает на рынке и известны границы будущего спроса на выпускаемую продукцию, то тогда задача заключается в определении плана производства, максимизирующего величину прибыли. При среднесрочном планировании необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы. Внешние определяются спросом на продукцию (с учетом сезонных колебаний), ценами на сырье и материалы, покупательской способностью населения и т.д. Внутренние факторы различаются по своей управляемости. Например, в Беларуси не допускается уменьшения численности работающих. Существующая производственная мощность предприятия в течение года практически остается неизменной. Хотя, конечно, некоторая гибкость в управлении этими факторами все-таки есть. Многие специалисты считают, что в условиях рыночной экономики следует придерживаться трех возможных альтернатив производственного планирования. Первая – отслеживание спроса. Темп производства согласуется с объемами заказов за счет найма и увольнения рабочей силы. Такой путь поведения возможен, если всегда имеются в наличии претенденты, которых в любое время можно принять на работу, и они способны качественно и производительно ее выполнять. Недостатки этой стратегии: - рабочие могут снижать темп работы из опасения, что их уволят, как только будут выполнены все заказы, повысившие спрос; - трудовое законодательство и коллективные договоры делают очень трудной, а зачастую практически невозможной процедуру увольнения; - падение имиджа фирмы, где часто практикуются увольнения. Вторая альтернатива базируется на гибком использовании рабочего времени, т.е. численность работающих остается неизменной, а переменной величиной является рабочее время. Устанавливается гибкий рабочий график, предусматривающий простои при низком спросе, и сверхурочные работы – при высоком. Это позволяет избежать издержек и социальной напряженности из-за увольнения, но часто возникают конфликты по причине так называемого «рваного» ритма работы. И наконец, третий подход – это поддержка постоянного уровня производства путем сохранения постоянной численности работающих. Нехватки и излишки продукции сглаживаются изменением уровня материальных запасов, резервированием заказов и возможной потери части из них. Как правило, такая стратегия наиболее импонирует персоналу, однако у нее есть недостатки: увеличение издержек на материальные запасы; снижение уровня обслуживания клиентов; хранящиеся запасы могут устаревать. Как правило, на практике используют комбинацию из трех вышеперечисленных подходов, т.е. смешанную стратегию. Кроме того, менеджеры часто и с пользой для себя прибегают к привлечению субподрядчиков, т.е. им передается часть производственных заданий на хоздоговорной основе. Это позволяет выровнять уровень колебаний спроса и, следовательно, загрузки производственных мощностей. Однако это требует сильных и проверенных связей с партнерами по бизнесу, так как возможна утеря контроля за качеством и срывы сроков выполнения заказов. Многие считают, что привлечение субподрядчиков – это стратегия повышенного риска. При выборе подхода к планированию надо учитывать, что хорошую перспективу имеет индустрия комплектования персонала, т.е. активно развиваются фирмы, оказывающие услуги другим компаниям по подбору временных рабочих, сдаче рабочей силы в лизинг. В США в конце 1990-х гг. ежегодно объемы таких услуг возрастали до 30%. Кадровые агентства становятся работодателями и «сдают в аренду» работников компаниям-клиентам. Главным образом это касается временных рабочих. Тем самым компании освобождаются от побора рабочей силы, а затем и ее увольнения. Кадровые агентства сейчас начинают свою деятельность и в Республике Беларусь. К сожалению, у нас пока не выработалась традиция пользоваться их услугами. При совокупном планировании обычно выделяют 4 категории издержек. Первая – основные производственные издержки. Их делят на постоянные и переменные, и они необходимы для изготовления определенного вида продукции за данный период времени. Основные производственные издержки включают прямые и косвенные трудовые затраты как на выполнение работ в основное рабочее время, так и сверхурочное. Вторая категория включает издержки, обусловленные колебаниями темпа производства. Они связаны в большей мере с наймом, обучением и увольнением персонала. Использование кадровых агентств для получения временных рабочих сокращает эти издержки. Издержки хранения материальных запасов – третья категория. Они зависят от величины капитала, вложенного в материальные запасы, затраты на хранение, страхование и налогообложение материальных запасов, потери от устаревания материалов. Четвертая категория состоит из издержек, которые определяются потерями от невыполнения заказов. Сюда входят недоимки в выручке от продаж в результате невыполнения заказа, снижение имиджа и деловой репутации фирмы, предварительные расходы по невыполненному заказу и др. Для обеспечения финансирования операционным менеджерам необходимо подготовить годовые, а иногда и квартальные бюджетные запросы. Цель совокупного планирования – минимизация общих затрат на производство в течение всего планируемого периода путем определения оптимального сочетания материальных и трудовых ресурсов. Планирование является важнейшим элементом в организации производства, поэтому очень важно достичь системности при его организации. Совокупное планирование должно преобразовывать общие стратегические планы в планы, оперирующие более детальными категориями: уровнем спроса и материальных запасов, численностью работающих, возможностями производства и т.д. в свою очередь, его результаты должны лечь в основу разработки более детальных планов. Методы совокупного планирования бывают разные – от простых до достаточно сложных.
Календарное планирование
Календарный план – это график выполнения различных работ и использования имеющихся ресурсов. В настоящее время краткосрочное планирование ведется с акцентом на рабочие центры. Рабочий центр – это часть производственного пространства, где соответствующим образом организованы производственные ресурсы и труд. Рабочий центр может представлять собой участок, на котором выполняется определенный тип работ. В соответствии с функциональным назначением, рабочие центры могут выступать основой различных структур типа сборочной линии, цеха и т.д. Определив маршрут движения детали между рабочими центрами, которые организованы по функциональному принципу, можно добиться выполнения необходимых работ для изготовления детали. Если в детали необходимо высверлить некоторые отверстия, то деталь поступает на сверлильный центр и становиться в очередь к соответствующему сверлильному станку. Календарное планирование в этом случае должно определить порядок выполнения работ. Существуют различные системы календарного планирования, которые отличаются методами и приемами планирования, но каждая из них должна точно определить, каким заданием будет загружен каждый ресурс в определенное время на протяжении всего рабочего дня. Под термином «ресурс» понимается как оборудование, так и рабочие. Если производственный процесс ограничен производительностью оборудования, то последнее и является критическим ресурсом, и для него составляются календарные планы. Если же производственный процесс ограничен производительностью человека, то критическим ресурсом являются люди, и для них составляются календарные планы. Очень редко встречаются процессы, которые ограничены одновременно производительностью человека и оборудования. Ответственность за календарное планирование в цехе несет обычно специально выделенный специалист (иногда таких специалистов называют плановиками, или диспетчерами). Перед началом рабочего дня составитель календарного плана выбирает работы, которые должны быть выполнены, определяет место и время их реализации. Его решение основывается на операционных и маршрутных картах, состоянии рабочих центров, приоритетности работ, наличии соответствующих материалов, квалифицированного состава работников и, возможно, еще целого ряда факторов. При составлении календарных планов могут преследоваться следующие цели: - минимизация времени выполнения всех необходимых работ; - повышение коэффициента загрузки оборудования; - минимизация затрат на пусконаладочные работы; - минимизация объемов незавершенного производства; - установление оптимальных сроков выполнения работ и др. На большинстве современных предприятий календарное планирование является частью компьютеризированных систем цехового управления. Информация о поступлении заказа и выполнении работ обычно вводится автоматически в память компьютера, для чего используются штрих - коды, оптические сканеры и другие технические средства. Это позволяет избежать основных проблем: неточности и несвоевременности данных, их несоответствия действительности. Одна из самых трудных задач – добиться выполнения каждым специалистом правил, которые определены компьютерной системой управления цехом. К сожалению, не все проникаются сознанием, что они должны не только соблюдать производственную дисциплину, но и отвечать за полноту и достоверность предоставляемой информации. Недостоверные данные из цехов поступают в центральную систему планирования и управления, на их основе принимаются решения, и следствием этого является избыточность товарно-материальных запасов, срыв сроков выполнения заказов, нереальная оценка затрат и т.д
Основные этапы планирования на предприятии
Планирование, как процесс научной и практической деятельности проходит в несколько этапов: - определение целей планирования (желаемого состояния предприятия и его положения на рынке); - анализ проблем (фактического положения дел и дел по окончании планового периода); - поиск альтернатив (выявление возможных вариантов развития); - определение потребности в ресурсах и способы достижения поставленных целей, объемов производства и др.; - оценка (проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей); - оформление плана в виде единого документа. Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. Первым и самым решающим этапом планирования является определение конкретных целей на плановый период. Последующий анализ внешнего окружения фирмы, а также ее сильных и слабых сторон позволяет определить текущую позицию фирмы на рынке и желаемую позицию. Расхождение между ними или стратегический разрыв как раз и будет определять, что именно необходимо сделать для достижения поставленных целей. Формирование альтернативных вариантов плановых решении довольно сложное дело. Здесь может использоваться сценарный анализ, методы портфельного анализа, список базовых стратегий по И.Ансоффу (стратегия проникновения на рынок, расширения рынка, расширения товарного ассортимента, диверсификации). При выборе окончательного варианта плана можно воспользоваться некоторыми общими критериями: - осуществимость (требуемые ресурсы и ограничения). Ограничения могут быть внутренними и внешними для фирмы; - конкурентная сила (конкурентные преимущества); - концентрация (избегайте распыления сил); - синергизм (координацию и согласованность действий); - гибкость (готовность к неожиданностям); - экономичность. Заключительный этап предполагает разработку механизма реализации плана, а также системы контроля и корректировки плановых решений. Процесс планирования не прекращается после выбора альтернативного направления развития и разработки плана. Следующая стадия – реализация и контроль выполнения плана, которая предполагает уточнение структуры фирмы, ее ресурсов, установление норм и стандартов, доведение плановых заданий до исполнителей, оценку выполнения плана, возможность корректировки установленных норм и планов. Таким образом, можно сказать, что планирование как функция управления означает стремление учитывать заблаговременно все внешние и внутренние факторы. Которые обеспечивают подходящие условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно также определяет разработку комплекса мероприятий, устанавливающих последовательность достижения конкретных целей. Планирование призвало обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями предприятия, которые содержат всю технологическую цепочку. План фирмы – это система взаимосвязанных решений, нацеленных на создание желаемого будущего фирмы. Теория и практика менеджмента свидетельствуют, что работа по плану дает менеджерам реальную возможность выбора ассортимента и объема выпуска продукции, лучшей цены на свою продукцию и других управленческих решений, в то время как обычная текучка, работа без плана на самом деле этого выбора лишают.
Бизнес-план
Бизнес-план – объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время – необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией. В нем описываются основные аспекты будущего коммерческого предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы. С которыми оно столкнется, и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем. Именно бизнес-планирование помогает реально оценить сильные и слабые стороны предприятия, рассмотреть возможность альтернативы, предложить своевременные меры по предотвращению рисков, и достичь запланированного успеха. Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Главная цель бизнес-плана – выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций маркетингового синтеза. Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными, например: - получение кредитов или привлечение инвестиций; - определение степени реальности достижения намеченных результатов; - доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой; - убеждение сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте, и другие. В состав бизнес-плана входят: титульный лист, содержание, описательная часть бизнес-плана, приложения, справочные и иные материалы, подтверждающие исходные данные. На титульном листе указываются названия инвестиционного проекта (далее - проект), организации – инициатора проекта (инвестора), организации – разработчика бизнес-плана, утверждающие подписи руководителей организации – инициатора проекта (инвестора) и организации – разработчика бизнес- плана, заверенные печатью, согласующая подпись руководителя (его заместителя) органа управления. В ведении которого находится (в состав которого входит) организация – инициатор проекта, заверенная печатью, дата утверждения (согласования) бизнес-плана, требования конфиденциальности документа. В содержании указываются названия основных разделов и подразделов бизнес-плана, его приложений, а также даются ссылки на страницы. РЕЗЮМЕ. Этот раздел не нумеруется. Резюме отражает основную идею проекта, ее обоснованность и перспективность, обобщает основные выводы и результаты по разделам бизнес-плана. Его содержание должно в сжатой и доступной форме изложить суть бизнес-плана. Целесообразно привести информацию о технологической новизне проекта, его социальной значимости. Раздел «Резюме» составляется на завершающем этапе разработки бизнес-плана, когда имеется полная ясность по всем остальным разделам. Обычный объем резюме – 2-3 страницы. Раздел 1. «Характеристика организации и стратегия ее развития» В данном разделе даются описание отрасли и характеристика организации, ее роль и место в отраслевой иерархии и народном хозяйстве в целом. При описании организации отражаются следующие вопросы: - история создания; - основные достижения и неудачи в деятельности организации - слабые и сильные места в производственно-хозяйственной деятельности; - характеристика имеющихся технологий, основных средств с выделением их активной части; - объекты социальной сферы в инфраструктуре организации, их доля в стоимости основных средств; - сведения о правах на имеющиеся основные средства (права собственности, аренда, лизинг) и о наличии земельного участка и правах на него; - информация о внедрении международной системы качества, об аттестации производств в соответствии с международными требованиями; - располагаемые мощности по выпуску продукции и их загрузка; - характеристика выпускаемой продукции; - реализуемые (реализованные) организацией инвестиционные проекты, источники их финансирования; - анализ финансово-хозяйственной деятельности организации за три года, предшествующих планируемому, а также за текущий период; - факторы, негативно влияющие на результаты финансово-хозяйственной деятельности организации. Раздел 2. «Описание продукта или услуги» В данном разделе представляется информация о продукции или услугах, которые будут производиться организацией. Необходимо дать точное описание продукта или услуги и их предназначения; реальную оценку явных и уникальных преимуществ продукта или услуги и того, как они могут служить на благо клиента; оценку того, с какой легкостью конкуренты могут скопировать ваши преимущества и предоставить такие же блага для клиента плюс, если это возможно, количественный анализ этих благ, т.е., например, финансовый выигрыш за счет более низкой цены, меньших эксплуатационных расходов и т.д.; анализ используемой технологии и оценка связанного с ней риска; степень новизны и наличие патентов, лицензий и сертификатов Раздел 3. План маркетинга. Необходимо: - показать степень изученности рынка и привести схему сбыта; - проанализировать факторы внешней среды: рынок труда, конкурентов, степень насыщенности рынка товарами (услугами), экономические, политические, налоговые факторы, культуру, национальные особенности; - дать описание потенциальных потребителей и мероприятий по их привлечению; - разработать стратегию маркетинга; - проанализировать рынок; - дать оценку конкурентам (расположенным на данной территории). Раздел 4. Оценка риска. Выделяют следующие виды риска: - отсутствие необходимого оборудования (площадей); - отсутствие возможности приобретения в собственность земли; - финансовые проблемы, проблемы приобретения сырья и материалов и т.д.; - недостаток квалифицированного персонала; - нехватка оборотных средств; - недостаточная информация о рынках сбыта; - нестабильность спроса на продукцию (услуги); - плохая организация сбыта; - непредвиденные изменения ситуации на рынке; - негативное влияние со стороны государства на рыночную обстановку; - недостаточность ассигнований на маркетинг; - высокая цена продукции; - отсутствие необходимых партнеров по сбыту и проблема доставки продукции потребителям; - плохое качество продукции и др. Риск оценивается по десятибалльной шкале. Раздел 5. Научно-исследовательские, проектно-конструкторские работы. В разделе определяются виды новых используемых технологий, виды и количество требуемого для этого оборудования и машин, а также указываются источники их приобретения. Раздел 6. Экономический потенциал предприятия. В данном разделе исследуются различного рода потенциалы предприятия: - трудовой потенциал (численность, уровень подготовки, заработная плата); - материальный потенциал (оценка оборудования, его детальное описание в технологическом и экономическом плане) - финансовый потенциал. Раздел 7. Организационный план управления предприятием. Указывается схема управления, а также вся информация об административно-управленческом персонале. Главное требование к данному разделу – построение эффективной системы управления предприятием. Раздел 8. Реализация проекта. В данном разделе описывается период от принятия инвестиционного решения до его реализации, сюда включается проведение переговоров, заключение контрактов, разработка документации, указываются методы финансирования. Раздел 9. Финансовый план. Является одним из самых важных разделов в котором, в ценовом выражении, необходимо обобщить результаты принятых решений по предыдущим разделам бизнес-плана. Здесь приводятся: - фактический и плановый объем производства (реализации), который составляется на 3-5 лет вперед. Для первого года данные представляются по каждому месяцу. Для второго года поквартально, третий в целом; - баланс денежных доходов и расходов и сводный баланс активов и пассивов; - график достижения точки безубыточности и планируемая в дальнейшем прибыль; - показатели платежеспособности и ликвидности и др. Раздел 10. Юридические/правовые аспекты. В разделе указывается форма ведения дел, т.е. речь идет о форме и правовом статусе организации: частное предприятие, государственное предприятие, совместное предприятие, акционерное общество и др.
Системы планирования ресурсов предприятия ERP
Системы планирования ресурсов предприятия - ERP(ERP, Enterprise Resource Planning) - служат для интеграции всех данных и процессов организации в единую систему. Для этого типичная ERP-система использует множество различных программных и аппаратных компонентов. Ключевым компонентом большинства ERP-систем является единая база данных, хранящая в себе данные различных системных модулей.
Системами уровня ERP называют пакеты программ, обеспечивающие функциональность, которая обычно выполняется двумя или более системами. Формально, программный пакет, включающий одновременно и расчет заработной платы и ведение учета (например, QuickBooks), считается системой класса ERP.
Но чаще этот термин обозначает более крупные и универсальные программы. Внедрение ERP-системы, чтобы заменить два или более независимых приложения, устраняет необходимость во внешних интерфейсах между системами и дает дополнительные преимущества: от стандартизации бизнес-процессов и более дешевого обслуживания до упрощения и улучшения отчетности, поскольку все данные хранятся в единой базе данных.
Некогда отдельные приложения стали модулями единой ERP-системы, управляющими производством, цепочками поставок, финансовыми потоками, взаимоотношениями с заказчиками, трудовыми ресурсами и складами.
