2018-02-14
925
Если вам когда-нибудь приходилось простаивать с телефонной трубкой в руках, вопрошая себя, что заставляет вас иметь дело с компанией, которая уже шестой раз перенаправляет ваш звонок, а вы никак не можете получить ответа на свой вопрос, то позвольте предложить вам "новое" объяснение этой ситуации: справочные телефонные службы по работе с клиентами работают из рук вон плохо. Специалист по менеджменту и соавтор работы In Search of Excellence (В поисках совершенства) Том Петере (Tom Peters) обзвонил со своими сотрудниками 13 крупных фирм, пытаясь получить ответ на вопрос или подать жалобу. В итоге этого исследования был получен целый спектр самых разных результатов, от очень качественного справочного обслуживания (компания Nordstrom) до прерывания связи (General Motors). "Конечно, многие проблемы, по поводу которых мы звонили, были не так уж важны, но в некоторых компаниях с нами обходились просто оскорбительно", - отметил Том Петере. Ассистенты Тома Петерса звонили в самые разные организации, от компании Proctor & Gamble до Белого Дома. Результаты этой работы вошли в статью, опубликованную в информационном бюллетене On Achieving Excellence (Достижение совершенства). Дальше приведен ряд примеров, взятых из этой статьи. Nordstrom. Исследователи позвонили оператору и попросили связать их с главным исполнительным директором корпорации, чтобы решить проблему, возникшую в обувном отделе одного из универмагов этой сети. После единственного переключения трубку взял исполнительный директор Брюс Нордстром, который внимательно выслушал звонившего и пообещал связаться с магазином и решить вопрос. IBM. Абонент хотел ознакомиться с ежегодным отчетом корпорации и информацией о следующем ежегодном собрании акционеров. Звонок был переведен на отдел по работе с акционерами. "В результате полный энтузиазма оператор был заменен безучастным автоответчиком", - сообщается в статье г-на Петерса. Более того, почтовый запрос на получение отчета поступил 28 марта, а предоставлен он был только 5 мая, т.е. спустя две недели после проведения собрания. Объяснение IBM: если запрос приходит обычной почтой, его отправляют акционеру этим же способом. Yoplait. Абонент хотел выяснить отношение этого производителя йогурта к использованию гормона роста крупного рогатого скота - специальной добавки, способствующей прибавке удоев у коров. Оператор отказался переключить звонок на специалиста. В компании Ben & Jerry этот же вопрос перевели на отдел по связям с общественностью, в результате чего звонивший услышал восьмиминутное объяснение, почему эта фирма избегает пользоваться гормонами. General Motors. Абонент задал вопрос: почему так долго ведется разработка электромобилей на аккумуляторных батареях? В его просьбе соединить его с главным исполнительным директором корпорации Джеком Смитом ему отказали. Звонок передали библиотеке предприятия, после чего связь прервалась. Официальное лицо в корпорации, объясняя эту ситуацию, заявил, что абонента должны были связать с отделом по разработке электромобилей, в котором есть специалисты, способные дать разъяснение по данному вопросу. Г-н Петере признает, что его исследование нельзя считать научным. Но стараясь быть предельно объективным, он позвонил даже в свою компанию, и обнаружил, что и там справочное обслуживание было на весьма посредственном уровне. Как заявил Том Петере: "Конечно, могло бы быть и хуже, но и эталоном эффективности мы тоже не были". Г-н Петере отметил также, что некоторые компании - даже такие крупные, как Notrsdorm, - приятно поражают своих клиентов уровнем и скоростью справочного телефонного обслуживания, в то время как другие просто попусту тратят деньги. "Оператор, отвечающий за работу с клиентами, представляет собой одно из важнейших конкурентных преимуществ... или недостатков компании". Однако телефонная служба - далеко не единственная сервисная сфера, в которой клиенты сталкиваются с проблемами, связанными с "моментом истины"1, т.е. с качеством обслуживания. Подобные проблемы могут возникнуть и в банке, и в ресторане, и при пользовании услугами авиакомпании. И хотя, как правило, основным объектом критики (или восхваления) становится обслуживающий персонал, непосредственно работающий с клиентами, он являются лишь частью очень сложного процесса предоставления услуг. В этой главе, после небольшого вступления, посвященного сфере обслуживания, мы расскажем о проблемах, связанных с созданием системы предоставления услуг, и начнем с объяснения самого понятия "контакт с клиентом" как отправной точки сервисных операций. Далее обсуждаются вопросы проектирования сервисной организации, сервисная стратегия, фокусирование обслуживания, а также то, каким образом нужно взаимоувязать маркетинговые и операционные структуры для достижения конкурентного преимущества. Мы также ознакомимся с сервис-системной матрицей, которая позволяет определить широкий спектр характеристик процесса обслуживания, а также с сервисными планами, с помощью которых можно точно спроектировать все отдельные этапы этого процесса.
16.Отладка процесса и статистически контроль качеств.
FreeBSD предусматривает упрощенную возможность управления и отладки выполнения процесса. Эта возможность, доступ к которой осуществляется посредством системного вызова ptrace, позволяет родительскому процессу контролировать выполнениеПорожденного процесса, манипулируя состоянием выполнения режимов пользователя и ядра. В частности, с помощью ptrace родительский процесс может выполнить в отношении порожденного процесса следующие операции: присоединиться к существующему процессу, чтобы начать его отладку; читать и записывать в адресное пространство и регистры; перехватывать сигналы, отправляемые процессу; осуществлять пошаговое выполнение и возобновление выполнения процесса; завершить выполнение процесса. Вызов ptrace почти исключительно используется отладчиками программ, такими, как gdb.При трассировке процесса все отправляемые процессу сигналы заставляют его войти в состояние STOPPED. Родительский процесс уведомляется с помощью сигнала SIGCHLD и может запросить состояние порожденного процесса с помощью системного вызова wait4. На большинстве машин исключения-ловушки трассировки (trace traps), генерируемые при пошаговом выполнении процесса, и исключения-отказы точек останова (breakpointfaults)1, вызываемые выполнением процессом инструкции точки останова, преобразуются FreeBSD в сигналы SIGTRAP. Поскольку сигналы, отправляемые трассируемому процессу, заставляют его остановиться и вызывают уведомление родителя, выполнение программы можно легко контролировать.Чтобы запустить программу, которую нужно отладить, отладчик сначала создает порожденный процесс с помощью системного вызова fork. После разветвления (fork) порожденный процесс использует вызов ptrace, который вызывает пометку процесса как трассируемого посредством установки бита PJTRACED в поле p_flag структуры процесса. Порожденный процесс устанавливает затем бит ловушки трассировки в слове состояния процессора для процесса и вызывает execve, чтобы загрузить образ программы для отладки. Установка этого бита гарантирует, что первая выполненная порожденным процессом инструкция после загрузки нового образа приведет к аппаратному исключению-ловушке трассировки, которое преобразуется системой в сигнал SIGTRAP. Поскольку родительский процесс уведомляется обо всех сигналах порожденному процессу, он может перехватить сигнал и получить управление программой до того, как она выполнит первую инструкцию.В качестве альтернативы отладчик может взять управление над существующим процессом путем присоединения к нему. Успешный запрос присоединения заставляет процесс войти в состояние STOPPED, а в поле p_flag его структуры процесса будет установлен бит PTRACED. Затем отладчик может действовать в отношении процесса тем же самым способом, как в случае с явным его запуском.Альтернативой системному вызову ptrace является файловая система. Возможности, предоставляемые файловой системой, те же самые, которые предоставляет ptrace; они отличаются лишь по интерфейсу. Файловая система реализует представление системной таблицы процессов внутри файловой системы и называется так, потому что обычно монтируется в файловую систему. Она предоставляет двухуровневое представление пространства процессов. На высшем уровне названы сами процессы в соответствии с их ID процессов. Имеется также особый узел, который называется curproc и который всегда ссылается на процесс, осуществляющий запрос поиска.Полный образ виртуальной памяти процесса. Можно получить доступ лишь к тем адресам, которые существуют в процессе. Чтение и запись в этот файл изменяют процесс. Записи в сегмент текста остаются частными для процесса. Поскольку доступ к адресному пространству другого процесса можно получить с помощью системных вызовов read и write, отладчик может получить доступ к отлаживаемому процессу с гораздо большей эффективностью, чем при помощи системного вызова ptrace. Представляющие интерес страницы в отлаживаемом процессе отображаются в адресное пространство ядра. Данные, запрошенные отладчиком, можно потом скопировать непосредственно из ядра в адресное пространство отладчика.Дает возможность получить доступ для чтения или записи набора регистров процесса.Файл только для чтения, содержащий текущие и максимальные ограничения процесса.Status Состояние процесса. Этот файл только для чтения, он возвращает одну строку, содержащую несколько разделенных пробелами полей, включающих имя команды, ID процесса, ID родительского процесса, ID группы процесса, ID сеанса, управляющий терминал (если имеется), список флагов процесса, время запуска процесса, системное и пользовательское время, сообщение канала ожидания и мандаты процесса. Владельцем каждого узла является пользователь процесса, группой - первичная группа пользователя, за исключением узла тет, который принадлежит группе ктет.В обычном отладочном окружении, когда целевой процесс выполняет fork, за которым следует exec отладчика, отладчику следует выполнить fork, а порожденный процесс должен остановиться (например, послав себе SIGSTOP). Родитель должен вызвать команды wait, а затем attach через соответствующий файл ctl. Порожденный процесс получит SIGTRAP сразу после вызова exec. Статистический контроль качества, впервые разработанный в Америке, в первоначальном варианте в течение длительного времени мало принимался во внимание и был нацелен лишь на процесс изготовления. Суть его заключается в том, что сфера качества производственной деятельности должна выходить за рамки регулирования параметров технологического процесса. Особое значение здесь придается человеческому фактору. Всестороннее качество при минимальном использовании ресурсов достигается концентрация на производственных, а значит, главных процессах. В качестве основного критерия новой расчетной модели (сметы расходов) предлагается время. Затраты времени, идет ли речь о производстве товаров (или о браке), либо о хранении продукта, связываются с определенной величиной материальных затрат. В этой системе все действия направлены на минимизацию временных затрат. Друкер считает, что до сих пор не решена проблема оценки величин, не поддающихся количественному исчислению, например, влияние автоматизации на какой-либо сегмент рынка. Даже если не удастся интегрировать эти компоненты в будущие расчетные системы, они все равно останутся для предпринимателя важным критерием, принимаемым в расчет при принятии решения. Друкер сравнивает сегодняшние предприятия с неповоротливым "линейным кораблем", движущимся к тому же в непривычной для него среде. Предприятие, идущее на смену современному, скорее напоминает "флотилию". Отдельные элементы этой флотилии дополняют друг друга и движутся в одном направлении. В применении к промышленному предприятию один элемент мог бы включать в себя всю стадию производственного процесса: Каждая единица, подобно отдельному элементу флотилии, будет маневренной как в отношении ее позиции в райках всего происходящего, так и относительно других модулей". Такая модульная организация не только оперативна и подвижна, но может быстро приспособить свою структуру к изменившимся условиям. Для информационного потока Друкер предлагает интересную схему: «На предприятии 1999 г. и в его подразделениях будут думать о том, какую информацию и кому необходимо предоставить и какая информация нужна им самим. Поэтому информационные потоки должны идти не по вертикали, а по горизонтали - за границы подразделений. Предприятие 1999 г. - это информационная сеть, в которой все менеджеры должны знать и понимать общий (совокупный) процесс, они должны быть в курсе дела и действовать как члены единого коллектива, ориентируясь при этом на рентабельность предприятия. Они должны постоянно спрашивать себя: «Что необходимо знать руководителям других модулей об особенностях, потенциале, планах и стиле работы моего подразделения? И какая информация им нужна от других?»
