Методические указания

Исходные данные.

Кузнецова Т.А. является специалистом по управлению персоналом и работает в консультационной фирме, которая известна использованием новых методов управления человеческими ресурсами. Ее и еще несколько сотрудников из консультационной фирмы пригласили в качестве экспертов на предприятие "Станки", которое занимается производством агрегатных станков.

На предприятии работает около 4000 работников. Предприятие стало испытывать в последнее время серьезные трудности с производством и реализацией станков, что объясняется падением спроса на продукцию. К тому же переход к рыночным отношениям привел к нестабильности в экономике страны, к разрыву долговременных связей с партнерами, что также не могло не сказаться на деятельности "Станков". Открытие экономики внешнему миру привело к появлению зарубежных конкурентов на данном рынке, хотя до этого "Станки" занимали ведущее место среди производителей в своей области.

Структура управления предприятием была довольно сложной и централизованной. Все работы, связанные с управлением, были строго регламентированы, каждый выполнял свои четко определенные функции.

Директор предприятия Токарев А.Н. - человек старой закалки, полагающий, что инициативу надо проявлять, но до определенного предела и определенного уровня управления. Он старался быть в курсе всех дел и принимать участие во всех направлениях деятельности предприятия. Но времени для этого постоянно не хватало, а хватало только на текущие дела. Это не позволяло директору активно работать на перспективу, определять стратегию развития предприятия. Делегировать ряд полномочий он был не готов.

Все вышеперечисленные проблемы привели к постепенному снижению объемов производства на 30%, что поставило предприятие в предкризисное состояние. Снижение объемов производства вызвало недоиспользование трудового потенциала работников. В связи с этим возникла потребность в сокращении персонала предприятия.

Изучая обстановку в течение трех недель, эксперт Кузнецова Т.А. и ее команда пытались определить систему управления персоналом.

Результатом ее исследования явились следующие выводы:

− слабо использовались современные экономические, организационные и социально-психологические методы управления персоналом;

− на предприятии работало много трудовых династий и работников, лич­но преданных директору предприятия. Увольнение предполагалось проводить, не затрагивая эти категории работников, хотя некоторые из них были предпенсионного и пенсионного возраста. Директор хотел сохранить свою прежнюю команду. "В конечном итоге неважно, что у нас стали низкими результаты работы - это временные трудности, главное - мои люди преданы мне", - такова точка зрения Токарева А.Н.

На предприятии:

– не имели представления о планировании карьеры, деловой оценке персонала, подготовке резерва руководителей;

− профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями служб и подразделений;

− рабочие предприятия получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации - должностные оклады. Причем индексация заработной платы проводилась по решению директора тогда, когда он считал необходимым.

Во время неоднократных бесед с руководителями предприятия "Станки" Кузнецова Т.А. пыталась доказать необходимость изменений, в первую очередь, в области маркетинга и управления персоналом, однако поддержки со стороны директора не получила, хотя молодой перспективный руководитель службы маркетинга Бубнов А.Н. пытался выдвинутьсвою программу выхода из этой ситуации.

Руководитель службы управления персоналом Тихонова Н.И., специалист из команды директора, проработавшая с ним около 20 лет, не поддержала Кузнецову Т.А. и предложила оставить все как есть, сохранял команду и объясняя причину нестабильной ситуации трудностями пере­хода к рынку.

Поговорив с некоторыми ведущими специалистами на предприятии, Кузнецова Т.А. получила похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".

Постановка задачи:

1.Существует ли в данной ситуации потребность в изменении системы управления предприятием и системы управления персоналом в частности? Если да, то почему?

2.Чем объясняются позиции директора Токарева А.Н., руководителя службы маркетинга Бубнова А.Н., руководителя службы управления персоналом Тихоновой Н.И.?

3.Что могут сделать в этой ситуации Кузнецова Т.А. и группа экспертов?

4.Определите переменные, влияющие на восприимчивость предприятия к изменениям.

5.Предложите систему мер успешного проведения изменений в организации.

Методические указания.

Изменения или перемены - вопрос, касающийся всех организаций. В поисках средств повышения эффективности, производительности руководство организаций проводит огромную работу, проверяя и внедряя различные организационные изменения.

Более того, быстрая реакция на изменения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы. Те организации, которым удается своевременно и правильно реагировать на изменения, захватывают лидирующие позиции, то есть высокий уровень эффективного производства лидеров объясняется скорее их чуткой реакцией на изменения, чем просто способностью совершенствовать технологию производства.

Общую модель восприимчивости организаций к изменениям можно представить следующим образом:

В = f(Л, С, О),

Где, В - восприимчивость организации к изменениям; Л - личностно-психологические характеристики членов организации; С - характеристики организационной структуры (структурные переменные); О - характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей.

Личностно-психологические переменные помогают оценить инновацион­ный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сло­жившихся процедур принятия решений появившемуся изменению. К личностно-психологическим переменным можно отнести характеристики руководителей и членов организации, их профессионализм, уровень образования, осведомленность об изменении и желание использовать изменение, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте и т. д.

К структурным переданным относят в первую очередь размер организации и величину резервных ресурсов, а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, организационным климатом, межорганизационной интеграцией.

К внешним переменным относятся нестабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристи­ки, положение среди конкурентов.

Очевидно, что в действительности невозможно оказывать значительное влияние на внешние переменные или постоянно менять структуру организации. Поэтому более обоснованным представляется изменение поведения персонала, направленное на применение методов организационного развития.

Методы для успешного проведения изменений в организации:

− осознание необходимости изменений;

− создание необходимой группы экспертов, которая найдет истинные причины изменений;

− сбор материалов о причинах необходимости изменений;

− нахождение нового решения, которое бы поддержала вся управленче­ская команда организации;

− проведение испытаний и создание механизмов контроля за ходом изменения;

− разработка системы мотивации работников, чтобы они приняли эти изменения.