Стапельное расписание ОАО «Балтийский

* _#                      завод»                                                                                                     *

УТВЕРЖДАЮ: Генеральный директор

 

 

 

 

 

*Наименование*					—Г			2006
	,С | О | Н	д	я	шф	М	А	М	И	И	А
Заказ №проект №__________ (Стапель "А")	1 1 1 1 • 1 ---- 4-------- 1------			1			•		J
Обработка металла и изготовление деталей	1 1		1
Изготовление секций	1 1 • 1 1 1 1 1					____1_____		•________________
Закладка	3;акл|адк J.	1						..... """""
Формирование приспускаемого отсека	------- 1------- г----- 1   | 1   1 1   1
Приспуск	1   1								ffp*	СП
Формирование корпуса и надстройки	■   1 1   1 ______ I_____ 1___	1
Спуск	>!  1----------- ^ 1   1	____________	---------		_____ --------					....
Достройка на плаву	I   1	.~4—■

 

Создание структуры разбиения работ

Структура разбиения работ (СРР) является исходным пунк­том при планировании всех трех параметров проекта — качества, затрат и времени. Это метод, основанный на разбиении проекта на рабочие единицы (рабочие пакеты). СРР — это иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты различного уровня, пакеты детальных работ. Структура разбиения работ не имеет единого формата. СРР обычно разраба­тывается при двух или трех уровнях детализации (рис. 6.1), хотя для очень сложных проектов может понадобиться 6—8 уровней.

В ходе разработки СРР необходимо помнить, что ее целью яв­ляется определение рабочей единицы (пакета работ), которую можнорассматривать как отдельную задачу. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состо­ят из детальных работ. Детальные работы могут разбиваться на шаги. Ни детальные работы, ни шаги не могут быть элементами СРР. Пакетами могут быть объединения однородных работ или подпроекты, которые определяются как пакет взаимосвязанных работ. Разработка СРР может осуществляться либо сверху вниз, и ибо снизу вверх, либо в обоих направлениях.

Основанием для декомпозиции при построении СРР могут слу­жить: 1) компоненты продукции; 2) процессные или функциональ­ные элементы деятельности; 3) этапы жизненного цикла, фазы; 4) подразделения организационной структуры; 5) географическое размещение. На основе СРР разрабатывается организационная структура исполнителей или структурная схема организации (ССО) но проекту. При разработке СРР и ССО необходимо учесть всеэтапы, фазы и работы проекта, учесть все предприятия, участву­ющие в проекте, и обеспечить действенность управления путем распределения ответственности. Матрица ответственности связывает пакеты работ с исполнителями на основе СРР и ССО

Вид планирования обусловлен ха На основе СРР могут быть определены спецификации для каж­дой рабочей единицы проекта. Спецификации включают все тре­бования для достижения необходимого качества: используемые материалы, стандарты, тесты и др.

 

Планирование времени

Целью планирования времени является определение ми­нимального времени, необходимого для осуществления проекта. После определения номинального значения времени определяют наиболее ранее и наиболее позднее время начала осуществления каждой рабочей единицы.

График Гантта является горизонтальной ленточной диаграм­мой, которая отражает временные характеристики шагов рабочих процессов. Каждый шаг рабочего процесса представлен лентой, помещенной на временной шкале. График показывает по­следовательность выполнения действий, а также действия, которые могут выполняться параллельно.

Метод определяет критический путь проекта, действия в рамках которого не могут быть отложены, а также опреде­ляют те виды деятельности, которые могут быть отложены без увели­чения общего срока проекта. В последние годы этот метод получает распространение в результате разработок программных пакетов для персональных компьютеров.

 

характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 - 15 лет), среднесрочное (3 - 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 - 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

Долгосрочное планирование

Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:

• анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций;
• оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;
• анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;
• определение возможных альтернатив развития в перспективе;
• накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном прогнозировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Стратегическое планирование предусматривает разработку прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:

• суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;
• функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;
• экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

• план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.

Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• диверсификация производства и обновление продукции;
• формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Среднесрочное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

 

 

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение рабочей силы.

 

 Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений. Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:

• ежедневную, еженедельную - по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т.д.;
• ежемесячную - по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;
• ежеквартальную (иногда ежемесячную) - составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;
• полугодовую и годовую - отчетность перед акционерами и налоговыми органами.

Оперативное планирование

Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих основных элементов:

• производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;
• оперативных заданий этим подразделениям;

планов-графиков движения изделий, узлов и деталей по технологической цепочке.

В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.

***

 

Высокая конкуренция, огромный ассортимент, почти полное отсутствие адекватных прогнозов спроса, «сюрпризы» от поставщиков, особые требования клиентов к отгрузке – всё это делает планирование производственного процесса очень трудоемким занятием. Составленный план необходимо адаптировать к постоянно и быстроменяющимся внешним факторам.

Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, установленных на короткий период (как правило, до одного месяца).

 

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

 

 Рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.

Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.

Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации в деятельности предприятия, анализ полученной информации, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

· выявление проблемы;

· определение возможных действий;

· предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

· анализ возможных последствий;

· окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием

 

 

В процессе оперативного планирования устанавливаются ежедневные, недельные, подекадные и месячные задания и осуществляется ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий, т. е. с помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование деятельности всех работников (или служб) завода. При оперативном планировании практически снижается уровень неопределенности в плановых решениях, хотя вероятностный характер достижения плановых результатов остается.

Таким образом, процесс планирования органически связан с повседневной деятельностью завода, ее тактическими и стратегическими задачами и обеспечивает целенаправленность работы завода на длительный период.

Планирование охватывает все базовые составляющие бизнеса (маркетинг, рекламу, сбыт, производство, снабжение, кадры, финансы), а также включает плановые задания по всей совокупности товаров или услуг. Однако есть стратегические цели, которые требуют специальных действий по их реализации, и эти действия не вписываются в общий плановый процесс. В этом случае составляется специальная целевая программа по реализации каждой конкретной цели. Например, разрабатывается целевая программа по техническому перевооружению (реконструкции) производства товаров (услуг), выполнение которой позволит увеличить производственные мощности и повысить качественный уровень бизнеса. Результаты такой программы используются при планировании бизнеса на очередной плановый период.

****подумать как использовать**** Финансовые показатели. Финансовый коэффициент — это nlltflшение одного бухгалтерского показателя к другому. Существует достаточно много различных финансовых показателей, которые различных сферах используются по-разному. Наиболее важны.|| них объединены в систему из четырех групп:

• коэффициенты ликвидности — отражают платежеспособность предприятия;

• коэффициенты эффективности или оборачиваемости активов — оценивают эффективность использования ресурсов предприятия;

• коэффициенты финансовой устойчивости — отражают соотношение собственного и заемного капиталов, являются своеобразной оценкой кредитоспособности и самостоятельности предприятия;

• коэффициенты доходности — предназначены для оценки результатов деятельности предприятия, отражают эффективность деятельности в целом.

Отметим, что значение коэффициента не является командой кнемедленному действию, это только повод для соответствующего анализа. Например, если коэффициент ликвидности больше среднеотраслевого, то, с одной стороны, это позитивный момент, так как у предприятия достаточно свободных денежных средств дли оплаты долгов. Но сдругой стороны, денежные средства исключены из оборота, и это негативный момент. Рассмотрим более подробно основные коэффициенты, характеризующие финансовое состояние пред­приятия.

Коэффициенты ликвидности (покрытия). Ликвидность - этомера, спомощью которой оценивается способность предприятии платить по своим краткосрочным обязательствам (долгам).

Текущие активы — это деньги и элементы, которые превра­щаются в деньги за краткосрочный период времени (в течение финансового года или в течение операционного цикла, если цикл «деньги — товар — деньги» длиннее одного года). Текущие пас­сивы — это краткосрочные долги (обязательства), которые необ­ходимо выплатить в течение одного года. Рабочий капитал, или собственные оборотные средства, — это разница между текущими активами и текущими пассивами. Это грубая мера оценки ликвидности, абсолютное количество денег, а не соотношение или коэффициент:

 Рабочий капитал = Текущие активы - Текущие пассивы.

Коэффициент текущей ликвидности (текущий коэффициент), в процентах— это соотношение между текущими активами и текущими пассивами:

_                    ,,                  Текущие активы

Текущий коэффициент =----------------------------

Текущие пассивы

Коэффициент срочной ликвидности (быстрый коэффициент), в процентах — это отношение наиболее ликвидной части оборотных (денежных средств, дебиторской задолженности, краткосрочныхфинансовых вложений) к краткосрочным обязательствам. В быстром коэффициенте из текущих активов вычитаются запасы. Делается это потому, что запасы прямо и быстро не обращаются в деньги. Запасы продаются для того, чтобы создать дебиторскую задолженность. А дебиторскую задолженность нужно обратить в деньги, чтобы заплатить по долгам. Для всего этого нужно время: