Проблемы управления реализацией стратегии

Способность компании быстро и эффективно реализовать свою стратегию в условиях частых изменений стратегии особенно важно. В тех отраслях, в которых рыночные условия для всех конкурирующих компаний настолько близки, что стратегии этих компаний становятся похожими друг на друга, критическое значение приобретает не сама стратегия, а ее реализация.

Низкая способность компании в полной мере реализовать свою стратегию возможна в следующих случаях:

· менеджмент среднего уровня после объявления стратегии не пони мает, какой конкретно вклад он может внести в реализацию стратегии и за какие аспекты реализации стратегии он несет ответственность;

· сотрудники компании не имеют представления о том, как именно компания собирается опережать конкурентов и какие факторы ста нут ключевыми для успеха в бизнесе;

· при модификации стратегии не происходит такого перераспределения ресурсов и оперативных планов, которое имело бы четкую при вязку к стратегии компании.

Проблемы, связанные с реализацией стратегии, зачастую находятся в самой стратегии. При этом неважно, правильная или неправильная сама стратегия, — компании, обладающие способностью реализовывать свою стратегию, могут прекрасно реализовать и неправильную стратегию. Проблема реализации стратегии существует тогда, когда стратегия сформулирована так, что остается непонятным, что именно нужно реализовать. Четко сформулированная стратегия, которая не разъяснена тем, кто будет участвовать в ее реализации, не позволит достичь необходимых стратегических изменений.

Каждая компания принципиально свободна в том, какую стратегию она выберет и как именно ее оформит. Не существует каких-либо правил или рекомендаций, а в специализированной литературе есть только небольшое количество указаний относительно способов документирования или конкретной формулировки стратегий. В стратегических документах компаний встречаются такие аспекты, как видение, перечень конкретных стратегических мероприятий, специфические целевые значения (цели относительно рентабельности и доли рынка), информация о стоимости компании. Что касается временного горизонта, то, как правило, речь идет о 2–3 годах, все остальное относится к категории принципиальных направлений действия (например, значимость сотрудников для компании). Информация о заинтересованных лицах (клиентах, акционерах, сотрудниках), содержится только в том случае, если эти лица играют в стратегии важную роль.

Такие стратегические документы представляют собой, по сути, вербальное обобщение основных направлений развития, базовых пунктов, ценностей, культуры и управленческих основ деятельности компании. Стратегические документы служат своеобразным хранилищем идей и представлений о стратегии компании. Кроме того, они могут способствовать достижению более высокой мотивации персонала и возникновению у сотрудников чувства сопричастности к чему-либо общему, объединяющему.

Способность компании на практике реализовать сформулированные в стратегии основные задачи лишь в очень небольшом количестве случаев можно объективно оценить[6].

Цели сформулированы недостаточно конкретно и непонятны сотруд никам и, таким образом, не могут последовательно направлять их поведение в нужное русло. Сформулированная стратегия содержит в себе слишком большое количество целей. При этом взаимосвязи между отдельными целями остаются неясными, как и связь между сформулированными целями и разработанными стратегическими мероприятиями. Конкретность сформулированных целей — необходимое условие их достижения — также оставляет желать лучшего. В результате можно говорить об отсутствии оснований для стратегического управления компанией.

В случае изменения стратегии содержание систем планирования и отчетности и систем мотивации, зачастую остается неизменным. Система управленческой отчетности, как правило, ограничивается оперативным сравнением плановых и фактических значений по таким финансовых показателям, как выручка, объем заказов в стоимостном выражении, затраты, суммы покрытия, либо информацией о важнейших событиях (например, массовый уход персонала), не связанных с изменением стратегии.

Взаимосвязь между стратегией и оперативным планированием на практике весьма редкое явление, особенно в тех случаях, когда стратегический и оперативный контроллинг разделены организационно. Стратегия — требует значительного перераспределения ресурсов. Однако система ежегодного планирования (процесс, протекающий по принципу снизу вверх и основанный на данных прошлых периодов) зачастую ограничивается только последовательным улучшением достигнутых в прошлом результатов, возможным в рамках выделенного объема ресурсов. Одновременно функции отдельных организационных единиц, как правило, остаются неизменными.

Оторванность индивидуальных целей сотрудников и системы мотивации персонала от общей стратегии

В большинстве случаев индивидуальные цели связываются с системой премирования в виде бонусов. Компания должна сформулировать индивидуальные цели так, чтобы степень их достижения была объективно измеримой.

 

 

Выводы по главе 1

Изложенные в первой главе теоретические понятия терминов «Стратегия», «Стратегическое управление», а так же существующие методики разработки стратегии, проблемы управления реализацией стратегией являются основой системного подхода к изучению стратегического менеджмента.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Термин «стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 1960—70-х годов. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне корпорации в целом. Необходимость такого различия была вызвана изменениями в условиях осуществления бизнеса

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Взаимосвязь между стратегией и оперативным планированием на практике весьма редкое явление, особенно в тех случаях, когда стратегический и оперативный контроллинг разделены организационно. Стратегия — требует значительного перераспределения ресурсов. Однако система ежегодного планирования (процесс, протекающий по принципу снизу вверх и основанный на данных прошлых периодов) зачастую ограничивается только последовательным улучшением достигнутых в прошлом результатов, возможным в рамках выделенного объема ресурсов. Одновременно функции отдельных организационных единиц, как правило, остаются неизменными.

Глава 2. Анализ управления реализацией стратегии
 ООО «Электропром»

2.1 Характеристика предприятия и стратегические
направления деятельности

ООО «Электропром» – динамично развивающееся предприятие, в городе Прокопьевске, производитель электродвигателей постоянного тока, генераторов постоянного и переменного тока, электроприводов, электромагнитных пускателей и контакторов, электромашинных преобразователей частоты.

ООО «Электропром» уникальное предприятие. Уникальность его в том, что оно является монополистом по изготовлению спецтехники для военно-морского флота. Ни одна лодка, ни один крейсер не способен выйти в плавание без запчастей прокопчан. Кроме специальных электротехнических изделий для ВМФ, завод выпускает двигатели постоянного тока для станкостроительной промышленности.

Основное направление деятельности предприятия, созданного в 2005 году – производство электродвигателей постоянного тока, где предприятие является эксклюзивным разработчиком, изготовителем и поставщиком продукции используемой в различных отраслях промышленности.

Потребителями продукции и услуг ООО «Электропром» являются такие крупные компании как ООО «Кеммаш», ОАО «Северный Кузбасс», «СДС-Маш», а так же компании из соседних регионов.

На предприятии функционирует система менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ РВ 15.002-2005. Все электродвигатели общепромышленного назначения имеют сертификаты соответствия. Приемка продукции специального назначения осуществляется Представителем заказчика. Имеется разрешение Госгортехнадзора на выпуск взрывозащищенных машин постоянного тока ПРТ-250.

Видение компании ООО «Электропром»:

Стать к 2018 году признанным лидером на рынке машиностроения, предоставляющим услуги наивысшего качества и создавшего исключительные возможности для профессионального роста и развития своих сотрудников.

В начале планируется повысить производство электродвигателей в два раза. И стать абсолютным лидером производителем этого оборудования не только в Кузбассе, но и в Западной Сибири, в ближайших регионах.

Так же планируется выход на рынок СНГ. Для этого намного расширить ассортимент выпуска оборудования и эволюция существующего.

На балансе ООО «Электропром» находится:

1. Производственные здания (цеха)

2. Конвеерная линия

3. Складское хозяйство

4. Административный корпус

5. Многочисленные инженерные сети

Стратегия завода формируется в рамках единой стратегической направленности холдинга «СДС-Маш». В холдинге широко развито маркетинговая, инновационная, сбытовая и рекламная службы. На сегодняшний день стратегия выражена в миссии и целях компании.

Миссия компании ООО «Электропром»:

Миссия ООО «Электропром» – быть динамично развивающейся компанией, обеспечивающей разработку и производство спецтехники и другой машиностроительной продукции.

ООО «Электропром» вносит огромный вклад в развитие производительности электродвигателей не только в Кузбассе, но и по всей стране.

Стратегические цели компании:

1. Достижение динамичного роста объемов продаж, обеспечивающего финансовую устойчивость и платежеспособность предприятия

2. Повышение инновационной и инвестиционной активности

3. Достижение производительности труда на уровне лидеров российского машиностроения

4. Повышение эффективности использования активов

5. Соответствие качества продукции требованиям международных и российских стандартов

6. Повышение качества жизни работников предприятия

Миссия ООО «Электропром» дает ответ на вопросы о сфере деятельности и путях развития, определяет корпоративные ценности и целевых потребителей. На протяжении последних лет миссия «Электропром» остается неизменной, что свидетельствует о постоянстве взглядов и целей организации, стабильности положения компании на рынке.