Создание механизма сохранения репутации команды

Вероятно, небольшая команда, пользующаяся уважением и поддержкой своей организации, находится в идеальной ситуации для принятия эффективных решений. И все же часто этого не случается. Одна из причин в том, что команды очень сильно озабочены тем, как на их решение и его побочные результаты посмотрят другие. Многие команды боятся, что их обвинят в принятии плохих решений — даже когда невозможно предсказать результат. Очень часто забота о сохранении лица удерживает людей от смены тактики, даже когда выбранный курс вызывает серьезные сомнения. Поэтому полезно предоставить в распоряжение команд механизм сохранения лица или причину, по которой результат может оказаться плохим. По существу, это относится к предоставлению команде внешней атрибуции причин плохой работы. На практике команды, которым предоставляется оправдание плохой работы до того, как станет известно о результате, к которому приведет их решение, менее склонны к групповому мышлению, чем те, которые не имеют такой отговорки (Turner, Probasco, Pratkanis &Leve, 1992).

Техника риска

Техника риска — это структурированная дискуссия, разработанная для снижения страхов членов группы, связанных с принятием решений (Maier, 1952). Эта дискуссия структурирована таким образом, чтобы члены команды обсудили опасности и риски, сопряженные с решением, а позже рассмотрели потенциальный выигрыш. Вслед за этим происходит обсуждение контроля или механизмов работы с рисками и опасностями. Такая стратегия может выглядеть несколько сомнительно, но она означает создание атмосферы, в которой члены команды могут высказать свои сомнения и критические замечания, не боясь быть отвергнутыми или встретить враждебное отношение к себе. Для создания такой атмосферы существует множество способов. Один из них — использовать помощника, который будет играть роль «адвоката дьявола» при принятии конкретного решения. Простое высказывание сомнения по поводу идеи или плана одним человеком снимает с других участников обсуждения сомнение и обеспокоенность. Другим способом может быть, побуждение членов группы конфиденциально высказать свою тревогу или сомнения и затем разослать эту информацию таким образом, чтобы автора нельзя было определить. И опять же это позволяет членам высказать свои сомнения.

Побуждайте к выражению различных точек зрения

При этой технике члены команды допускают иные точки зрения людей, заинтересованных в данном решении (Turner & Pratkanis, 1998). В 1986 г. космический корабль «Челленджер» взорвался в космосе из-за неисправной работы стартового двигателя, и в частности дефекта кольца. Инженер, который пытался остановить полет в 1986г., поскольку ему было известно о возможной неудаче, позже сказал: «Я встретил холодные пристальные взгляды, которые как будто говорили: "Уходи не надоедай нам с этими сведениями". Никто из представителей руководства не хотел обсуждать эти факты, они просто не ответили бы мне. Я чувствовал себя совершенно беспомощным, и дальнейшие споры были бесполезны, поэтому я тоже перестал добиваться своего» (Boisjoly, 1987, р. 7). В происшествии с «Челленджером», правительство страны, местные жители, члены семей команды корабля, астрономы и т. п. взяли на себя роль «членов группы». Несмотря на то, что авария «Челленджера» в значительной степени произошла из-за плохого истолкования статистических данных, ключевым моментом принятия различных точек зрения является механизм, который побуждает более тщательно размышлять о проблеме, подталкивает группу еще раз изучить факты.

Отсутствие различных точек зрения было также названо основной причиной политических, управленческих и корпоративных катастроф, которые прокатились по Швейцарии в 2001-2002 гг., в частности запрещение взлетов «Swissair» осенью 2001 г.; сражения в корпоративном руководстве Zurich Financial Services Group Credit Suisse Group весной 2002 г.; арест посла Люксембурга по обвинению в отмывании денег 11 июля 2002 г.; сбои в движении самолетов, которые внесли свой вклад в крушение «Uberlingen» 1 июля 2002 г. Services Group Credit Suisse Group весной 2002 г.; арест посла Люксембурга по обвинению в отмывании денег 11 июля 2002 г.; сбои в движении самолетов, которые внесли свой вклад в крушение «Uberlingen» 1 июля 2002 г.

Как оказалось, советы директоров большинства швейцарских компаний были «не более чем бюрократами, пришедшими из членов небольших консервативных самодовольных влиятельных кругов этой страны» (Fairlamb, 2002, р. 5 7). Все они хорошо знали друг друга и заседали вместе в советах директоров. Поэтому генеральный директор Nestle Питер Брабек-Летмат был заместителем председателя совета директоров Credit Suisse, в то время как почетный председатель Credit Suisse Рейнер И. Гаг являлся председателем Nestle. При такой системе нет места различным, непредвзятым точкам зрения (Fairlamb, 2002).

Когда мы говорим о различных точках зрения, люди, предлагающие контрдоводы, должны готовиться так, как будто собираются выступать в суде, — другими словами, собирать данные и доказательства, а не просто высказывать личное мнение (Kirsner, 2002). Профессор Чип Хетт добавляет: те, кто говорит «нет», не должны показывать пальцем или считать, что кто-то напортачил. Лучше выбрать подход «У нас есть проблема» (Kirsner, 2002, р. 56).