2018-02-14
235
Как президент компании авиаперевозок вы вложили $ 10 млн в некий исследовательский проект. Задачей этого исследования было создание самолета, который невозможно было бы обнаружить обычными радарами, другими словами, самолета-«невидимки». Когда проект был закончен на 90%, другая компания начала продавать именно такой самолет. Кроме того, оказалось, что их самолет гораздо более скоростной и экономичный, чем ваш. Вопрос заключается в следующем: следует ли вам вкладывать оставшиеся 10% денежных средств в исследование, чтобы завершить создание такого самолета?
- Да, следует вложить деньги.
- Нет, следует остановить проект.
Процесс может повторяться и расширяться несколько раз по мере вкладывания дополнительных ресурсов. Чем крупнее инвестиции и серьезнее возможные потери, тем больше предубежденные люди пытаются исправить ситуацию. Рассмотрим ситуацию, с которой столкнулся Линдон Джонсон на ранних этапах войны во Вьетнаме. Джонсон получил следующее сообщение от Джорджа Болла, в то время занимавшего пост заместителя министра: «Решение, перед которым вы сейчас стоите, очень важно. Если в прямые столкновения будет вовлечено большое количество американских войск, они понесут тяжелые потери в войне, поскольку они плохо подготовлены для ведения сражений в недружественной, если не сказать во враждебной, сельской местности. Когда мы понесем большие потери, начнется почти необратимый процесс. Наша вовлеченность будет настолько велика, что мы не сможем, не унизив нашу страну, остановиться, не достигнув конечных целей. Из этих двух возможностей, я думаю, унижение будет более вероятной, чем достижение наших задач, — даже после того, как мы заплатим страшную цену (Sheehan eta., 1971, p. 450).
|
|
|
Процесс эскалации приверженности проиллюстрирован на рис. 42. На первой стадии эскалации приверженности команда, принимающая решение, сталкивается с сомнительными или негативными результатами (например, падением цены, сокращением доли рынка, низкими оценками работы или несрабатыванием). Такое внешнее событие подталкивает к повторной проверке нынешней тактики команды, в ходе которой сопоставляется выгодность продолжения работ в прежнем направлении или отмены либо изменения тактики. Это решение определяет приверженность команды к настоящей тактике. Если эта приверженность низка, то команда может отказаться от проекта и взять на себя убытки.
Если, однако, приверженность высока, то команда будет продолжать придерживаться избранного курса и проходить указанные стадии принятия решения. В цикле эскалации приверженности задействованы четыре ключевых процесса: факторы, связанные с проектом, психологические, социальные и структурные факторы (Ross & Staw, 1993).
