2018-02-14
220
Рассмотрим два решения, принятых одним и тем же кабинетом американского Президента Кеннеди. Кабинет Кеннеди нес ответственность за операцию в заливе Свиней и кубинский ракетный кризис. Это была военная операция Соединенных Штатов при попытке свергнуть Фиделя Кастро. Операция в заливе Свиней часто рассматривается как одна из самых серьезных внешнеполитических ошибок за всю историю США. Она считается крахом глобальных масштабов, приведшим к потере жизней, крушению внешней политики. Кроме того, эта операция считается загадкой, потому что ретроспективно вторжение выглядит как очень плохо спланированное и осуществленное, несмотря на то, что оно проводилась людьми, индивидуальные таланты каждого из которых абсолютно достаточны для выполнения операции подобного плана. Что привело одаренных людей, которым следовало все продумать, к реализации такого катастрофического плана? Реакция Кеннеди на кубинский ракетный кризис считалась, напротив, большим успехом международной политики. Эти примеры, имевшие место в одном и том же организационном контексте и в одной и той же команде, обращают особое внимание на следующий важный аспект: даже способные и сильно мотивированные люди могут принимать гибельные решения при определенных обстоятельствах. Кабинет Кеннеди пал жертвой группового мышления при принятии решения об операции в заливе Свиней, но избежал этого в ходе кубинского ракетного кризиса. Почему один и тот же кабинет может быть столь успешным в одном случае и таким неудачным в другом?
|
|
|
Был проведен ряд подробных исторических исследований (Kramer, 1999; Peterson, Owens, Tetlock, Fan & Martorana, 1998), сопоставляющих эти два исторических и некоторые другие примера. Было выделено несколько резких различий между группами, отличающимися групповым мышлением, и эффективными группами.
Таблица 4.1. Ускоряющие и сдерживающие условия развития группового мышления
| Условия | Поведение и знания лидера | Поведение и знания команды |
| Ускоряющие условия (скорее приводящие к групповому мышлению) | Ограниченная, неполная оценка вариантов Анализ вариантов с точки зрения политических последствий Озабоченность имиджем и репутацией Стратегия, при которой удается избежать потерь | Жесткость Конформизм Рассмотрение ролей с политической точки зрения (защита политического капитала и статуса) Большой размер группы Сильное ощущение коллективной эффективности Ощущаемая угроза социальной самобытности |
| Сдерживающие условия (скорее приводящие к принятию правильных решений) | Ясное и прямое выражение политических предпочтений, позволяющие команде сразу же узнать позицию лидера | Ориентация на задачу Интеллектуальная гибкость Меньшее давление кризиса Меньше пессимизма Меньше коррупции (то есть большая забота о соблюдении должных правил и процедур) Меньше централизации Открытость и искренность Своевременная корректировка неудачной политики Искреннее желание разрешить проблему Поощрение инакомыслия Решительные действия в чрезвычайных обстоятельствах Подстройка к переменам в окружающей среде Акцент на совместных целях Понимание необходимости компромиссов Способность импровизированно принимать решения в непредвиденных ситуациях |
| Условия, не позволяющие сделать вывод (скорее всего, не оказывающие влияния) | Сильное, своенравное лидерство | Принятие риска Сплоченность Внутренние споры |
|
|
|
С точки зрения сдерживающих условий поведение команды оказывает более сильное влияние на развитие группового мышления, чем поведение лидера. Грамотные групповые решения могут достигаться с помощью ориентации на задачу, гибкости, меньшей централизации, норм открытости, поощрения инакомыслия, акцента на общих целях и понимания необходимости компромисса.
Как избежать группового мышления
В этом разделе мы опишем некоторые конкретные меры, которые может предпринять лидер, для того чтобы предотвратить групповое мышление. Предотвращение основывается на двух общих целях: стимулировании конструктивного, интеллектуального конфликта и снижении озабоченности тем, как группа выглядит с точки зрения других, — одного из видов движущих сил, подталкивающих к конформности. Мы уделяем основное внимание факторам проектирования команды, поскольку именно эти факторы менеджеры могут регулировать в максимальной степени. Ни один из них не может гарантировать успеха, но они могут быть эффективными для поощрения принятия осознанных решений.
Следите за размером команды
Размер команды положительно коррелирован с групповым мышлением, при этом более многочисленные команды скорее становятся жертвами группового мышления (McCauley, 1998). По мере роста команды ее члены становятся более запуганными и неуверенными. Это связано с тревогой по поводу работы. Для членов команды не существует магического числа, но при составе, превышающем 10 человек, члены команды ощущают меньшую персональную ответственность за результаты, и их поведение может стать слишком рискованным.
