Факторы, связанные с процессом

Факторы, связанные с процессом, — это объективные особенности ситуации. При получении негативной обратной связи члены команды задают вопрос, являются эти неудачи постоянными или временными (например, уменьшившаяся доля рынка — существенная тенденция или просто фоновое отклонение в системе?). Если неудача воспринимается как временная, возможно, недостаточно обоснованно изменять курс.

Затем, обращаясь к вопросам типа: «Стоит ли наращивать инвестиции в проект или посвящать ему больше времени и энергии?», команда, по сути, спрашивает себя, хочет ли она осуществлять эскалацию приверженности. Безусловно, эскалация приверженности может быть правильным выбором, но должно быть ясно, что такие решения, кроме всего прочего, усложняют возможность отказаться от продолжения применения данной тактики в случае, если результаты останутся плохими.

 

Психологические факторы

 

Психологические факторы относятся к познавательным и мотивационным факторам, которые побуждают людей продолжать следовать выбранному курсу. Когда менеджеры команды получают сигнал, что результаты проекта могут быть негативными, они должны задать себе следующие вопросы по поводу своего участия в процессе.

 

Какова моя личная награда в этом проекте?

Во многих случаях сам процесс осуществления проекта, а не его результат становится причиной продолжения работы над проектом. Это приводит к ловушке подкрепления самосохранения, при которой вознаграждение за продолжение деятельности не согласуется с реальными целями проекта. По иронии судьбы люди, обладающие высокой самооценкой, чаще становятся жертвами психологических нагрузок - они вкладывают гораздо больше сил на поддержание своего самолюбия, чем люди с низкой самооценкой.

Казалось бы, вкладывать в изделие ресурсы гораздо выгоднее менеджеру проекта, чем компании в целом. Тем не менее, менеджеры команд, которые стали жертвой эскалации приверженности, в результате останутся в проигрыше, потому что их изделие не будет успешным, и пострадают больше, чем если откажутся от проекта на более ранних стадиях.

 

Согласуется ли мое самолюбие и репутация команды?

«Буду ли я, выйдя из проекта, чувствовать себя глупо? Волнует ли меня то, что другие сочтут меня глупым?» Защита самолюбия становится часто, более важна, чем успех проекта. Когда менеджер ощущает персональную ответственность за какое-то решение, выделение денег на этот проект растет с гораздо большей скоростью, чем в ситуации, когда менеджер не ощущает своей ответственности за первоначальное решение (Staw, 1976).

В каком-то смысле понятно, что менеджеры лично наблюдают за проектом: они стараются обеспечить проекту все шансы на успех (например, выделяя на него больше ресурсов). В конце концов, это их работа.

Менеджер, который работает над проектом от начала до конца, знает об этом проекте больше и, возможно, может лучше судить о нем.

Более того, личная приверженность — важный фактор успеха многих проектов. Безусловно, следует поддерживать проект, чтобы он имел все шансы выжить, но большинство менеджеров практически не могут быть полностью объективными. Вот здесь важно иметь четкий, непредвзятый критерий, по которому можно оценить успешность проекта.

Не предвзято ли я оцениваю факты?

Погрешность подтверждения — это стремление видеть только то, что уже считаешь справедливым. Когда свяжешь с данным проектом свое самолюбие, погрешность подтверждения будет еще больше. Поразительно, что даже получив опровергающие данные, люди, ставшие жертвой погрешности подтверждения, продолжают поддерживать проект, а их решительность даже возрастает. Например, погрешность подтверждения связана с дорогостоящим промедлением прекращения работ — формой эскалации приверженности.

 

Класс наполовину полон или наполовину пуст?

Если люди, принимающие решение, пытаются оправиться от проигрыша, есть шанс, что они подвергнутся большему риску, чем когда они начинают с чистого листа. Как игрок в Лас-Вегасе, который ждет, что удача повернется к нему лицом, они попадают в ловушку. По этой причине, люди, принимающие решения, изначально ответственные за это решение, будут применять ту же тактику. Эскалация приверженности иногда приводит к самым тяжелым финансовым потерям организации.

Так, например, с 1966 по 1989 г. инвестиции компании Long Island Lighting в строительство атомной электростанции возросли с $65 млн До $5 млрд, несмотря на непрерывный поток негативной обратной связи. Эта станция так никогда и не была запущена (Ross & Staw, 1993).

 

Социальные факторы

Большинство людей хотят, чтобы другие одобряли, принимали и уважали их. Поэтому они ведут себя так, как, по их мнению, будет приятно всем и всегда, и совершают, возможно, правильные, но непопулярные поступки.

Потребность в одобрении и симпатии может быть особенно высока в группе друзей. Действительно, группы старых друзей более склонны продолжать вложения в проигрышный курс действий (41%), чем группы из незнакомых людей (16%), когда у них нет поддержки руководства организации. И напротив, когда организации относятся к ним уважительно, группы друзей исключительно искусны при смене неудачной тактики (Thomson etal., 1998). Практически чем больше чувство тождественности с группой или гордости за нее, тем вероятнее, что группа будет подвержена эскалации приверженности к неразумной тактике. Например, при моделировании городского совета команды столкнулись с решением, связанным с распределением бюджета на проект строительства игровой площадки. При этом они носили таблички либо со своими именами (низкая социальная тождественность), либо с названиями групп (высокая социальная тождественность) (Dietz-Uhler, 1996). Группы, которые больше отождествляли себя с командой, демонстрировали большую социальную приверженность к проектам игровых площадок с печальной судьбой. Более того, по мере роста эскалации возрастало применение местоимении мы, нас, наши.

Структурные факторы

Те же факторы, которые приводят к групповому мышлению на уровне команды, существуют и на уровне организации. Например, проект сам по себе может получить законный статус, что освободит его от критических оценок. Вместо этого ветераны и новички начинают воспринимать проект как неотъемлемую часть культуры. Такой команде невозможно думать об отмене или прекращении проекта. В организациях политическое давление часто убивает жизнеспособный проект. Точно так же политическая поддержка может содействовать жизни проекта, который следовало бы прекратить. Явление эскалации приверженности подразумевает, что команды чаще будут придерживаться проигрышной тактики в связи с психологическим, социальным и структурным подкреплением ситуации. Команды укореняются на своих позициях и не хотят с них отступать.