Как избежать проблем эскалации приверженности?

Большинство команд не понимают, что стоят перед дилеммой эскалации, до тех пор, пока не становится слишком поздно. Усложняет положение то, что в большинстве затруднительных ситуаций, приводящих к эскалации, у команды могут быть некоторые «победы» на ранних стадиях или хорошие признаки, подкрепляющие первоначальное решение.

 

Как лучше выйти из ситуации дилеммы эскалации?

К сожалению, волшебного средства, позволяющего все исправить за одну ночь, не существует. Лучшая рекомендация — применить политику управления рисками: знать о рисках, сопряженных с конкретным решением, знать, как наилучшим образом управлять этими рисками, и установить границы, не позволяя потерям превосходить некоторый допустимый уровень. Кроме того, важно находить пути получения информации и обратной связи по проекту с различных точек зрения. Более конкретно.

Устанавливайте границы

В идеале команда с самого начала должна определить, какие критерии и нормы показателей деятельности будут оправдывать продолжение вложений в обсуждаемый проект или программу. Эта информация должна быть недвусмысленно сформулирована и распространена среди всех сотрудников, которых она касается.

 

Избегайте эффекта безучастного свидетеля

Во многих ситуациях, особенно неоднозначных, люди, откровенно говоря, не знают, как поступить, и поэтому не предпринимают ничего из боязни сделать глупость. Эти причины объясняют эффект безучастного наблюдателя или тенденции не помогать тем, кто явно нуждаются в помощи в чрезвычайных ситуациях (Latane & Darky, 1970). Если члены команды знают о предварительно определенных и точно заданных границах, им не нужно анализировать поведение других; они могут опираться на свою собственную оценку и действовать в соответствии с ней.

 

Избегайте туннельного видения

Необходимо иметь несколько точек зрения на проблему. Попросите оценить ситуацию тех, кто лично не вовлечен в нее. Будьте осторожны и не принимайте эти оценки в соответствии с вашими собственными надеждами, ожиданиями, точкой зрения или другими моментами, такими как затраты на извлечение команды из сложной ситуации, поскольку это только предрасположит людей к мнению команды. Вам не нужно бессмысленное повторение вашего собственного мнения — вам нужна честная критическая оценка.

 

Осознавайте неокупаемые издержки

Лучший способ избежать эскалации приверженности заключается просто в том, чтобы осознать и принять неокупаемые издержки. Неокупаемые издержки по сути своей подобны воде в реке: потраченные денежные средства (или другие обязательства) невозможно получить обратно. Команде бывает полезно указать в своей программе некоторый период, в течение которого она может отказаться от проекта, изделия  или программы. Таким образом, ситуация каждый раз определяется заново: стали бы вы вкладывать ресурсы при данных обстоятельствах (продолжающиеся инвестиции) или выбрали бы другую тактику? Если вы не избрали первоначальное решение, вы продумаете, как завершить проект и перейти к следующему. Учредители компании Intel Энда Гроув Гордон Мур верно оценили неокупаемые издержки в 1985 г., когда задали себе несколько трудных вопросов: «Если бы нас выгнали, и совет директоров пригласил нового генерального директора, — спросил Гроув Мура, — как вы думаете, что бы он стал делать?» — «Он бы избавился от кристаллов памяти», — был ответ (Charan & Useem, 2002). Это случилось, когда компания Intel решила полностью выйти из бизнеса по производству памяти и стать производителем микропроцессоров. Однако в большинстве случаев признание необратимых издержек приходит слишком поздно, если приходит вообще. Например, к тому моменту, когда президент и генеральный директор компании Xerox Анне Малкахи признала, что у компании «нечувствительная бизнес-модель», компания Xerox была на грани банкротства (Charan & Useem, 2002).

 

Избегайте дурного расположения духа

Неприятные эмоциональные состояния часто связаны с принятием неудачных решений (Baumeister & Scher, 1988). Согласно Лейту и Баумейстеру (Leith & Baumeister, 1996), негативный аффект (например, плохое настроение, злость, замешательство и т. п.) приводит к неоптимальной тактике, сулящей надежды на положительный, но рискованный результат. Когда люди расстроены, они, как правило, выбирают вариант с большей степенью риска, но обещающий высокую отдачу.

 

Отзывы со стороны

В некоторых ситуациях необходимо устранить от обсуждения или заменить тех, кто принимали первоначальное решение, потому что они пристрастны. Один из способов этого — оценка других отделов.

 

Ловушка № 3 при принятии решений: парадокс Абилина

В случае группового мышления и эскалации приверженности команды неотступно следуют какой-то тактике, в основном потому, что они лично причастны; решение прекратить процесс подразумевает принятие того факта, что прежнее решение было плохим. Существует еще один тип поведения, заставляющий команды сделать нежелательный выбор, который никто из членов команды не сделал бы в одиночку. Известный как парадокс Абилина (Harvey, 1974), этот тип поиска согласия уходит корнями в попытку избежать конфликта. Парадокс Абилина — это, по существу, форма плюралистического игнорирования: члены группы принимают какую-то позицию, потому что чувствуют, что этого хотят остальные; члены команды не бросают друг другу вызов, потому что хотят избежать конфликта или достичь консенсуса.

Несмотря на то, что это один из видов «пузырей ожидания» (ожидания по поводу ожиданий других людей), который лопнет, если хоть один человек выразит противоположную точку зрения, он может оказывать серьезное влияние на реальное поведение команды при принятии решений. История в иллюстрации 4.4 иллюстрирует эту дилемму.

 

Иллюстрация 4.4

Парадокс Абилина

Этот июльский полдень в городе Колеман, штат Техас (население 5607 человек), был особенно жарким. Сильный ветер приносил песок из Западного Техаса. Но после полудня было еще терпимо и даже приятно. На веранде стояли вентилятор, холодный лимонад, и в довершение всего было развлечение — домино. Идеально в такую пору. Эта игра требовала минимальных физических усилий: только пробормотать: «Перемешивай» — и неспешно двинуть рукой, чтобы положить кость на место. В общем, налицо были все признаки приятного послеполуденного воскресного времени в Колемане, то есть до того момента, пока мой свекор вдруг не сказал: «Давайте поедем в Абилин и пообедаем в кафетерии». Я подумал: «Что, ехать в Абилин? Пятьдесят три мили? В эту пыльную

бурю и жару? В "бьюике" 1958 года, не имеющем кондиционера?»

Но жена вмешалась в разговор: «Мне кажется, это прекрасная идея. Я хотела бы поехать. А как ты, Джерри?»

Поскольку мои желания, очевидно, не совпадали с желаниями остальных членов компании, я ответил: «Я думаю, это неплохая идея, — и добавил: — Разумеется, если твоя мать хочет поехать».

— Конечно, хочу, — откликнулась свекровь, — я давно не была в Абилине.

Мы сели в машину и отправились в Абилин. Мои прогнозы оправдались. Жара была зверская. Нас покрыл тонкий слой пыли, которая запеклась с потом к тому времени, когда мы прибыли. Еда в кафетерии представляла собой первоклассный материал для рекламы противокислотных средств.

Часа через четыре, проехав 106 миль, мы вернулись в Колеман разгоряченные и измученные. Мы долго молча сидели перед вентилятором. Затем, чтобы не быть недружелюбным и прервать молчание, я сказал: «Это была замечательная поездка, не так ли?»

Никто не ответил. В конце концов, свекровь с некоторым раздражением произнесла: «Ну, по правде говоря, я не получила большого удовольствия, лучше бы я осталась здесь. Я согласилась только потому, что вы все были настроены. Я бы не поехала, если бы меня не подтолкнули к этому».

Я не мог этому поверить. «Что вы имеете в виду, говоря "вы все"? — спросил я. — Не включайте, пожалуйста, меня в эту группу "вы все". Я бы с удовольствием занимался тем, что мы делали. Я не хотел ехать. Я поехал только для того, чтобы доставить удовольствие остальным. Именно вы виноваты».

Моя жена, похоже, возмутилась. «Пожалуйста, не говори, что я виновата. Ты, папа и мама — вот, кто хотел поехать. Я согласилась, просто чтобы поддержать компанию и порадовать вас. Я была бы сумасшедшей, если бы захотела выйти из дома в такую жару».

Внезапно в разговор вмешался ее отец. «Черт! — сказал он и начал объяснять то, что уже было абсолютно понятно: — Послушайте, я вовсе не хотел ехать в Абилин. Просто я подумал, что вам, может быть, скучно. Вы так редко бываете где-то, я думал, может быть, вам понравится такая идея. Я бы предпочел сыграть еще одну партию в домино и съесть то, что осталось в холодильнике».

После взаимных упреков мы все сидели молча, откинувшись на спинки кресел. Подумать только, вот сидим мы, четыре разумных человека, которые по своей собственной воле только что проехали 106 миль по забытой Богом пустыне при температуре раскаленной печки, через вихри пыли, для того чтобы съесть дрянную пишу в захудалом кафетерии в Абилине, куда ни один из нас в действительности не хотел ехать. Фактически мы сделали то, что противоречило нашим желаниям. Вся ситуация была просто лишена всякого смысла.

Когда члены команды более заинтересованы в согласии, чем в дебатах, они могут закончить Абилином. Действительно, неверное управление соглашением может быть более проблемным, чем управление несогласием (Harvey, 1974). Это может показаться противоречием интуиции, но последствия этого очень реальны.

Странно, что разумные люди, которые находятся в хороших отношениях, могут не осознавать общность своего мнения и прийти к Абилину. Однако легко увидеть, как это может произойти, если члены группы не высказывают своего мнения друг другу.

Затруднения, подобные Абилину, могут выглядеть абсурдными, но в них легко попадают. Стратегические шаги, которые могут помочь избежать подобной ситуации, включают назначение «адвоката дьявола», скрупулезную постановку всех вопросов, высказывание своего мнения всех членов группы и уважительное выслушивание мнения других. Обратите внимание, что ни один из этих шагов не требует от членов команды отказа от консенсуса, который является целью обсуждения, если это действительно их цель. Но действительно необходимо, чтобы консенсус отражал истинные мнения членов команды.

Какие факторы приводят к проблемам типа парадокса Абилина? Как правило, если отдельные члены команды запуганы или чувствуют, что их усилия не принесут результата, они менее склонны во всеуслышание заявлять, своей точке зрения или защищать ее. Это называется самоограничивающим поведением. Согласно исследованию 569 менеджеров, проведенному Малвеем, Вейджем и Элсассом (Mulvey, Veiga & Els, 1996), существует шесть основных видов самоограничивающего поведения в командах.

 

1. Давление со стороны какого-то авторитетного человека: когда члены команды понимают, что один из них обладает специальными знаниями или имеет высокую квалификацию для принятия данного решения, они будут ограничивать себя. Восприятие членами команды уровня компетентности других товарищей играет здесь ключевую роль, и такого рода оценки формируются довольно быстро — часто еще до того, как команда впервые собралась.
2. Представление неотразимого аргумента: часто временные рамки последовательной дискуссии влияют на принятие решения, например, когда решение принимается после длительных бесплодных обсуждений.
3. Недостаток уверенности в способности внести свой вклад: если члены команды не уверены в своей способности внести значимый вклад.
4. Несущественное или бессмысленное решение: если рассматриваемый вопрос не является насущным или важным для благополучия человека, существует ярко выраженная тенденция занимать позицию «меня это не интересует».
5. Давление, оказываемое со стороны других членов, и принуждение согласиться с решением команды.
6. Неконструктивная атмосфера принятия решения: когда члены команды считают, что остальные разочарованы, безразличны, дезорганизованы или вообще не хотят брать на себя ответственность принимать какое-то эффективное решение, они будут ограничивать себя. Такая атмосфера может быть создана на ранних стадиях принятия решения небрежно брошенным замечанием типа: «Это смешная задача» или «Ничего не изменится, не стоит беспокоиться» и т. п.