Психологические факторы обмена знаниями и опытом в организациях

Рост значимости обмена знаниями и опытом для успешности совместной деятельности привел к пересмотру ряда традиционных представлений о факторах эффективности работы в командах. В частности, оказалось, что сплоченность малой группы повышает уровень взаимопомощи и согласованности действий, но может снижать мотивацию членов команды к выстраиванию внешних связей – с другими командами и заинтересованными лицами в организации[56]. Между тем, как показывают исследования, сегодня в проектных группах именно внешние связи играют решающую роль в решении

групповой задачи и получении необходимых знаний[57]. Принято считать, что электронные технологии, позволяющие участникам совместной деятельности мгновенно получать доступ к необходимой информации в «базах знаний», повышают эффективность работы команд. Между тем, исследования Института управления знаниями показали, что наибольшую часть информации, важной для реализации целей проектов, менеджеры получают из своих личных контактов внутри и вне организации[58], и само по себе внедрение баз данных не способствует обмену информацией.

Внедрение электронных систем управления знаниями в организациях натолкнулось на множество психологических барьеров. Первым из них является отсутствие осведомленности членов группы о знаниях друг друга. Эффективность обмена знаниями и опытом повышается, если каждый участник совместной деятельности знает, кто из его коллег и в какой области является экспертом. В сложной, быстроменяющейся среде сам по себе багаж знаний членов команды становится менее важным, чем «знание о том, кто знает» - «трансакционная память» группы[59]. Оказалось, что наибольший вклад в ее развитие вносит совместное обучение членов группы, при котором они имеют возможность составить представление о знаниях и навыках друг друга[60]. Формирование представления работников организации об экспертных ресурсах друг друга – специальная управленческая задача. Для ее решения в компаниях с помощью информационных технологий создаются «карты знаний» сотрудников, а также фасилитируется обмен информацией между сотрудниками о знаниях и опыте друг друга: организуются специальные тематические форумы для обмена идеями по ключевым организационным проблемам, проводятся так называемые «ярмарки знаний» и «обеды знаний».

Вторым серьезным барьером может быть недоступность экспертов для того или иного участника совместной деятельности в силу пространственной удаленности, различия в статусе внутри организации, отсутствия времени или мотивации делиться информацией и знаниями с коллегами и организацией[61]. Преодолению этого барьера способствуют свободная пространственная организация офисов с множеством мест для общения, создание межфункциональных проектных команд и экспертных советов, система межподразделенческих стажировок и ротаций персонала, а также специальная система материального стимулирования обмена знаниями.

Наконец, условием обмена знаниями и обучения команд на своем опыте является так называемая «психологическая безопасность» в группе, то есть степень, в которой участники совместной деятельности уверены, что не будут подвергнуты остракизму со стороны группы, если совершат ошибку, обратятся за помощью, советом или обратной связью[62]. На основе изучения реальных групп (управленческих команд, команд по

разработке новых продуктов, бригад медиков), Энн Эдмондсон выделила четыре типа психологических рисков, которые препятствуют индивиду обмениваться опытом и участвовать в совместном творчестве: показаться невеждой, некомпетентным, конфликтным или неуверенным в себе[63]. Во-первых, мы часто опасаемся обратиться за советом к коллегам, так как нам кажется, что больше никто об этом не спрашивает, или что от нас ожидают владения этими знаниями. Во-вторых, допуская ошибку, или просто привлекая к ней внимание других, обращаясь за помощью или допуская высокую вероятность провала при экспериментировании, мы рискуем показаться некомпетентными в своей профессиональной области. Причем стремление избежать этого межличностного риска часто создает физические риски в сферах деятельности, связанных с опасностью для жизни, где обращение за помощью может помочь избежать катастрофы: в ядерной промышленности, авиации и медицине[64]. В-третьих, чтобы учиться на собственном индивидуальном или коллективном опыте, необходимо уметь критически его оценивать. Между тем, риск показаться конфликтной личностью или негативно настроенным по отношению к группе мешает участникам совместной деятельности подвергать критике групповую работу. В-четвертых, чтобы избежать риска показаться неуверенным в себе или назойливым, участники совместной деятельности редко обращаются за обратной связью относительно собственной работы. Психологическая безопасность не только повышает готовность членов команды обсуждать и исправлять допущенные ошибки, но и повышает инновационность вырабатываемых в группе идей и стремление к их внедрению[65]. У ряда авторов феномен психологической безопасности как условия групповой креативности и обмена знаниями нашел отражение в других понятиях: «эмоционального тонуса группы»[66], «безопасного климата»[67], «принятия конфликта»[68].