Модели формирования стратегий

Уровни стратегий.

Фирмы, ведущие свою деятельность в нескольких бизнес – направлениях, или, другими словами, состоящие из нескольких бизнес – единиц, имеют три уровня стратегий.

1. Корпоративная стратегия – стратегия развития отдельных бизнес - направлений. Включает выбор той или иной стратегической альтернативы для каждого из направлений, распределение ресурсов (прежде всего финансовых) между хозяйственными подразделениями, принятие решений о слияниях, поглощениях, разделениях и т.д.

2. Деловая стратегия – стратегия развития (достижения конкурентных преимуществ) в конкретном бизнес - направлении. Деловую стратегию нередко называют стратегией конкуренции.

3. Функциональная стратегия – это внутренние стратегии в рамках отдельных функций управления (в области маркетинга, сбыта, производства и т.д.), которые разрабатываются в соответствии с корпоративной и деловыми стратегиями. Существенно, что именно функциональные стратегии скрывают в себе огромные возможности повышения эффективности деятельности организации в целом. Успешная функциональная стратегия (сбытовая, производственная, финансовая и т.д.) могут превратить соответствующее подразделения в доминирующее в организации.

 

Примеры функциональных стратегий.

 

Стратегические альтернативы.

Стратегические альтернативы выбираются как для отдельных бизнес – направлений, так и для фирмы в целом. Обычно рассматривают три альтернативы: рост, органический (ограниченный) рост и сокращение.

1. Рост обозначает такое видение будущего, при котором темпы поста объема продаж фирмы будут существенно опережать темпы роста ВНП страны

2. Органический рост – предполагаемые темпы роста примерно соответствуют темпам роста ВПН.

Рост и органический рост фирмы осуществляется в следующих вариантах (см. рис.2):

· Вертикальный рост:

- интеграция вперед – ситуация, когда фирма вливает в свой состав структуры, обеспечивающие сбыт продукции;

- интеграция назад – ситуация, когда фирма вливает в свой состав поставщиков материалов, полуфабрикатов и т.д.;

· Горизонтальный рост:

- расширение собственного производства;

- присоединение (слияние или поглощение) фирм – конкурентов.

3. Сокращение

· Ликвидация – прекращение предпринимательской деятельности;

· Отсечение лишнего – уход из одной из сфер бизнеса.

· Разукрупнение – передача каких – либо сфер деятельности (сбыт, закупки) другим фирмам.

 

Родовые (генерические) стратегии.

Понятие родовых стратегий введено М.Портером (1980г.), который считал, что все стратегии фирмы можно свести к трем основным стратегиям.

1. Стратегия лидерства в издержках производства. Предполагает предложение товара, удовлетворяющего общим требованиям по качеству, дизайну, основным функциям по более низким ценам, чем товары конкурентов. Строится на основе организации компанией управления деятельностью по созданию добавленной стоимости таким образом, чтоб стать самым низкозатратным производителем в своей отрасли. Преимущества стратегии:

       организация может получать более высокие прибыли, устанавливать среднерыночные или заниженные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

       устанавливая заниженные цены, компания может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю;

       компания может войти на новый рынок с ценами ниже конкурентных;

       стратегия может быть очень ценной для тех рынков, где покупатели чутко реагируют на изменение цены;

       стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.

 

2. Стратегия дифференциации. Предполагает придание продукту свойств, отличающих его от продуктов конкурентов, либо сосредоточение внимания на каком – либо аспекте деятельности фирмы. Строится на политике убеждения потребителя в том, что продукция компании превосходит продукцию ее конкурентов. Дифференциация предполагает создание особых свойств продукта или просто формирование у покупателя мнения, что данный продукт является лучшим среди подобных. Главными преимуществами такой стратегии являются следующие моменты:

       на ее продукцию устанавливается самая высокая цена;

       компания может зарабатывать сверхсредние прибыли;

       создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Дифференциации можно достичь:

предлагая товар, превосходящий товары конкурентов по качеству;

       предлагая товар, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям и т.д.;

       предлагая послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов;

используя лучшие каналы распределения;

       создавая более привлекательный бренд с помощью дизайна, рекламы, инноваций и т.д.;

       предлагая необычную и более качественную упаковку.

Стратегия дифференциации должна сосредоточиваться на инновациях, новом дизайне, исследованиях и разработках, маркетинге. Цена устанавливается более высокой, чем цена конкурентов, и это - источник получения сверхсредней прибыли.

 

3. Стратегия фокусирования. Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия на региональном рынке либо на сегменте рынка, либо на продукте. Например, фокусируется на отдельных группах потребителей. В рамках определенного сегмента компании применяют либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации. Основным преимуществом стратегии фокусирования является то, что она:

       не требует крупных вложений в ресурсы;

       позволяет обслуживать данный сегмент с учетом более узкой специализации и компетенции;

       делает вступление на новый рынок менее дорогостоящим и более простым.

 

Существенно, что стратегии лидерства в издержках, с одной стороны, и стратегии дифференциации и фокусирования являются противоречивыми.

 

Гибридные стратегии.

Стратегия может строиться как скрещивание (гибрид) родовых стратегий, например, дифференциации и контроля над ценами и затратами. Суть гибридной стратегии выражается в следующих предположениях:

· в стратегии может быть использовано сочетание дифференциации, контроля над ценой и затратами;

· дифференциацию можно использовать в качестве основания для завышенной цены или для увеличения объема продаж либо рыночной доли;

Эффективность гибридной стратегии, степень значимости ее составляющих зависит от природы рынка, на котором функционирует организация. На тех рынках, где покупатели отдают предпочтение качеству продукции, меньшее значение приобретают вопросы цены и издержек, в то время как рынки, чувствительные к ценам, потребуют от компаний максимально низких цен и затрат. Примеры гибридных стратегий.

1. Стратегия оптимальных издержек – ориентируется на сочетание низких издержек производства с широкой дифференциацией (расширением ассортимента) продукции. Направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

2. Стратегия сфокусированной дифференциации – один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли.

3. Сфокусированная стратегия низких издержек – один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ.

 

Стратегии наступательные и оборонительные. Примеры.

 

Модели формирования стратегий.

Теория и практика стратегического менеджмента рассматривают две основные модели формирования стратегии:

• плановую, или предписывающую;
• эмерджентную, или спонтанную.

Плановая, или предписывающая стратегия.

Плановая, или предписывающая, стратегия рассматривает стратегический менеджмент как логический, рациональный и системный подход. После анализа компании и ее окружения необходимо определить корпоративные и бизнес – цели и сформулировать, выбрать и реализовать стратегии, которые позволят достичь поставленных целей. Этот подход критикуют на том основании, что неопределенность внешней среды, ее подвижность (порой непредсказуемая) делают четкое планирование излишне громоздким и неэффективным. Плановость мешает бизнесу быть подвижным, а без этого невозможно выжить в условиях постоянных изменений. В то же время следует отметить, что системное планирование позволяет организовать деятельность, основанную на объективной информации, объединить бизнес – цели, ставить задачи по достижению определенного результата и значительно усилить степень контроля над деятельностью компании.

       Эмерджентная стратегия.

Эмерджентная стратегия основывается на признании того факта, что стратегия должна разрабатываться постоянно, т.е. все время. Эта точка зрения основана на предположении, что компании – это социальные организации, действующие в быстро меняющемся окружении. В подобных обстоятельствах стратегия возникает как результат взаимодействия между заинтересованными лицами и между компанией и ее окружением. В результате эмерджентного подхода компании быстро реагируют на изменения, становятся чрезвычайно подвижными. Недостатком данной модели является отсутствие четкой стратегической цели, что может сказаться на результатах деятельности компании.

       Основные достоинства и недостатки моделей формирования стратегии сведены в таблицу 1.

Таблица 1

	Теория	Преимущества	Недостатки
Плановая (предписывающая) стратег ия	Стратегический менеджмент – в значительной степени формализованный процесс. Определяются бизнес – цели, для их достижения формулируются и внедряются стратегии	Четкие цели обеспечивают направления для компании. Цели достигаются через задачи, выполнение которых можно контролировать и измерять. Ресурсы могут быть распределены для достижения специфических целей, эффективность может быть также определена.	Очень часто существует несовпадение между запланированным и достигнутым. Жесткое планирование в условиях динамичного и турбулентного бизнес – окружения может быть непродуктивным. Предписания могут содержать творчество. Жесткая привязка к планам может привести к упущенным деловым возможностям.
Эмержентная (спонтанная) стратегия	Стратегия появляется и развивается спонтанно, без какого-либо заранее определенного жесткого планирования	Эмержентная стратегия увеличивает подвижность в турбулентном окружении, что позволяет адекватно реагировать на угрозы и использовать возможности. Изменения, связанные с отношением заинтересованных лиц, могут означать, что стратегия в силу необходимости эмержентна.	Существует опасность «стратегического дрейфа», так как цели нечетко сформулированы. Гораздо сложнее оценить результат, так как задачи нечетко определены.