2018-02-13
449
Процедура формирования стратегической цели (СЦ), стоящей перед организацией, не является четко регламентированной. В общем случае она включает анализ деятельности организации в прошлом, ретроспективный и целевой прогноз будущего и непосредственное назначение стратегической цели. Анализ – это фиксация успехов и, самое главное, упущенных возможностей, в том числе связанных с недостатками планирования. Ретроспективный прогноз представляет собой построение вероятной картины будущего при отсутствии заранее планируемых или неожиданных перемен и базируется на методах экстраполяции. Целевой прогноз ориентирован на проведение в будущем желаемых изменений и по существу заключается в корректировке данных, полученных на основе ретроспективного прогноза. На основе таких прогнозов строится стратегическая цель как некоторая установка, которая является желаемой и в принципе достижимой. СЦ может характеризоваться как на качественном, так и на количественном уровне, например: обеспечить выживаемость фирмы в условиях агрессивной политики конкурентов – качественная характеристика, снизить издержки производства на единицу выпускаемой продукции на 5% - количественная характеристика. Отметим, что эти две цели могут классифицироваться и по другому признаку: первая для фирмы является внешней, вторая – внутренней.
|
|
|
Стратегическая цель является, как правило, качественной. В этом случае необходимо ввести критерий (критерии), характеризующий степень ее достижения. Если критерий единственен, можно приступать непосредственно к декомпозиции генеральной цели, при двух и более критериях цель является многокритериальной, т.е. представляет собой некоторое множество целей. При этом может возникнуть конфликт целей: увеличение одного из критериев приводит к уменьшению другого, некоторые из целей вообще могут оказаться логически несовместимыми.
Если СЦ является средне– или долгосрочной, т.е. формируется в условиях неопределенности, вводят понятия порогового (минимального) и желаемого (целевого) значения соответствующего критерия. Пример целей:
· эффективность капиталовложений: пороговое значение 10%, желаемое– 15%;
· темп прироста объема продаж: пороговое значение 5% в год, желаемое – 10%.
Нередко (особенно в бизнес – планировании) для количественной характеристики целей используют понятия: «базовое значение», «оптимистическое значение», «пессимистическое значение».
Внутрифирменное планирование
Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.
|
|
|
Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.
Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений
Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.
логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.
Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.
Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.
Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.
В процессе планирования принимают участие:
во-первых, высшее руководство организации;
во-вторых, команда плановиков;
в-третьих, руководители и специалисты подразделений.
Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.
Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения.
Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.
|
|
|
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.
Финансовое планирование является важнейшей составной частью внутрифирменного планирования.
Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно:
облекает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
устанавливает стандарты для организации финансовой информации;
определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы;
в части оперативного финансового планирования дает очень полезную информацию для разработки и корректировки общефирменной стратегии.
Разработка финансовых планов является также одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.
Система финансовых планов включает в себя следующие элементы.
1. Прогноз баланса.
2. Прогноз отчета о прибылях и убытках.
3. Прогноз финансовых бюджетов.
4. Прогноз ключевых финансовых показателей.
5. Письменное изложение результатов финансового планирования.
Прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках относят к долгосрочным финансовым планам, имеющим стратегическое значение. Финансовое бюджетирование имеет оперативный характер.
К финансовому планированию тесно примыкают, однако относятся к более общим элементам финансового менеджмента составление долгосрочного бюджета капиталовложений и оценка инвестиционных проектов, а также долгосрочная стратегия финансирования организации.
|
|
|
выбор наиболее перспективного проекта.
выборе способов наращивания долгосрочного капитала;
Процесс финансового планирования состоит из следующих этапов.
Анализ финансовых показателей фирмы за предыдущий период. Расчет показателей производится на основе основных финансовых документов фирмы - баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении наличности.
Долгосрочное финансовое планирование.
Оперативное финансовое планирование.
Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.
Цель финансового плана — представить достоверную систему данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности фирмы. Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела инвестор узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец — о способности потенциального заемщика обслужить долг.
Конечно всякий финансовый анализ будущего характеризуется неопределенностью, поэтому возможны несколько сценариев, свидетельствующих о предложениях в отношении будущего и позволяющих лучше понять перспективы фирмы. Для того, чтобы бизнес-план был действенным инструментом планирования, а также документом, способным привлечь внимание потенциальных инвесторов и кредиторов, его содержание должно соответствовать реально складывающейся обстановке.
Первая заповедь — финансовый план не должен расходиться с данными, представленными в остальной части бизнес-плана.
Несоответствия в финансовом плане свидетельствуют либо о недобросовестности, либо о недостаточной компетенции авторов. В сжатой форме должны быть изложены все предпосылки, которые стали основой разработки плана.
Подготовленный надлежащим образом финансовый план, может быть использован для оценки резервов фирмы разработки ее детального бюджета. Бизнес-план является руководящим документом, в котором детально расписано, как, когда и на что будет расходоваться капитал, а также указываются цели, достижение которых необходимо для обеспечения успеха бизнеса.
Наиболее важным элементом здесь является ожидаемый объем продаж. Достоверность данного прогноза очень важна. Остальные разделы финансового плана базируются в основном на этом важном элементе.
Второй важнейший прогноз относится к себестоимости реализованной продукции и валовой прибыли.
Себестоимость реализованной продукции - затраты на производство продуктов и услуг, выручка от реализации которых получена в течение конкретного периода включает в себя:
прямые затраты труда — заработная плата;
сырье;
материалы;
некоторые затраты, связанные непосредственно с превращением сырья и материалов в готовую продукцию.
