Слайд 4 Структура системы сбалансированных показателей

Сбалансированная система показателей как инструмент эффективного управления качеством

Слайд 1 Сбалансированная Система Показателей (ССП, BalancedScorecard, BSC)— сравнительно новая технология, появившаяся в 1992 г. как результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан (RobertKaplan), профессор HarvardBusinessSchool, и Дэвид Нортон (DavidNorton), основатель и президент компании BalancedScorecardCollaborative.

Слайд 2 В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более "сбалансированный" подход: «Прежде всего, мы разработали BSC потому, что одних финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия. Ее основная часть складывается не из материальных (тех, что принято называть основными) активов предприятия, а из таких «неосязаемых» вещей, как его персонал, используемые системы, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями...»

Слайд 3 Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

В Сбалансированной Системе Показателей (ССП) следует различать показатели, измеряющие достижение целей (непосредственно KPI), и показатели, отражающие процессы, которые обеспечивают достижение этих целей (оперативные показатели). Например, для достижения целевого значения запаса финансовой прочности необходимо достичь определенного уровня производительности, который обеспечит снижение постоянных затрат и понизит значение точки безубыточности. Сбалансированной Системы Показателей (ССП) предполагает построение такого рода многоплановых связей между KPI и оперативными, финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности компании. В этом заключается "баланс" в терминах концепции Сбалансированной Системы Показателей (ССП).

Слайд 4 Структура системы сбалансированных показателей

В классическом варианте вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока или перспективы, представленные на Рисунке 1:

Первый блок, составляющий систему сбалансированных показателей, называется – Финансы. Данная перспектива, главным образом, помогает ответить на вопрос, какое представление о компании имеют акционеры и инвесторы.

Вторая перспектива носит название – Клиенты. С помощью этой перспективы, можно понять какой компанию видят покупатели ее продуктов.

Третья немаловажная перспектива рассказывает нам о бизнес-процессах компании. Данный показатель отражает информацию о том, какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких процессах организации стоит сосредоточиться, а от каких отказаться.

И наконец, последняя перспектива - Обучение и развитие. Это направление помогает разобрать в работе персонала внутри компании и понять, какие возможности существуют для роста и развития.

Данные четыре перспективы связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой. Причинно-следственные связи, связывающие все перечисленные блоки, показывают присущую бизнесу компании логику, следование которой должно привести ее к успеху.

Слайд 5 Этапы внедрения ССП следующие:

1. Определение видения (Видение – сущность наших ценностей, желаний и приоритетов)

2. Определение стратегических целей

3. SWOT анализ и определение факторов успеха

Слайд 6 4. Определение показателей и их целевых значений

(В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется карта показателей. Рассматривая, примеры таких показателей можно рассмотреть ключевые показатели эффективности (KPI). Не смотря на то, что в оригинальной методике употребляется термин «measure», в качестве измерителя целей, мы рассмотрим и основные свойства KPI, поэтому стоит объяснить взаимосвязь понятий «measure» и «KPI». Слово «measure» в справочнике определений к семейству стандартов ISO 9000 (11) представлено в качестве глагола, означающего «определять размер, количество и выполнение (что-то) по сравнению со стандартным значением или с объектом, известных параметров» Для термина «keyperformanceindicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно. Следует рассмотреть английский вариант слов и их точный перевод: key - ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании; indicator - индикатор, показатель; но слово performance имеет неоднозначную трактовку. Стоит заметить, именно слово performance, встречалось в определении measure. Вновь обратимся к стандарту ISO 9000 (11) за определением понятия performance. Этот стандарт разделяет понятие, переведенное на русский язык как «эффективность», на два понятия: возможность достичь чего-то, или результативность (англ. theabilitytoachievesomething) и достижение как таковое, или эффективность (англ. theachievementitself); другими словами результативность и эффективность, соответственно. По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата. Таким образом, в качестве измерителей исполнения стратегических целей компании часто используются показатели KPI.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на запаздывающие и опережающие. Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода, это чаще всего финансовые показатели. Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. Например, объем продаж – запаздывающий индикатор, а сопряженные с ним опережающие индикаторы (факторами, влияющими на них) являются количество встреч с клиентами (часов, проведенных с клиентами), качество сервиса и т.д. Опережающие индикаторы должны предсказывать результаты, которые найдут отражение в запаздывающих индикаторах в последствии. Запаздывающие показатели – те, которые ориентированы на результаты в конце периода и характеризующие деятельность за прошлый период.

Слайд 7 Так же выделяются следующие виды ключевых показателей:

• KPI результата – сколько и какой результат произвели;

• KPI затрат – сколько ресурсов было затрачено;

• KPI функционирования – показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);

• KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;

• KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Существует ряд рекомендаций по выбору и определению значений показателей KPI, основные из которых звучат так:

a) Показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия;

b) Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;

c) Показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;

d) Показатель должен быть ясно определен: менеджеры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, что он измеряет и как он вычисляется;

e) Данные, используемые для вычисления показателя должны быть достоверными;

f) Значение показателя должно отслеживаться на регулярной основе — частота его измерения должна быть сопоставима с частотой изменений объекта, который он измеряет, и не должна ухудшать точность измерения;

g) Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

5. Определение способов расчета показателей

Причинно-следственные цепочки стратегических целей

7. Каскадирование стратегических целей (После формирования дерева стратегических целей – «ЧТО», необходимо дальнейшее уточнение задач и мероприятий, которые направлены на достижение заданных целей – «КАК», а также определяются подразделения, участвующие в их реализации – «КТО»)При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной BalancedScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

8. План стратегических мероприятий